大型合资4S店绩效管理制度范本样本.doc

大型合资4S店绩效管理制度第一部分 总 则一、适用范围本制度适适用于某集团企业所属汽车4S企业，用于指导各4S企业导入、健全、完善绩效管理体系。二、考评目标 1、经过考评加强职员工作责任感，帮助职员不停改善、提升个人工作技能。2、经过考评使管理者充足了解本部门人力资源情况，有利于管理者提升部门工作效率。3、经过考评使管理者和职员在目标行动上达成一致，有利于塑造高效率、高目标达成率优异团体。4、经过考评把绩效管理和企业战略目标、经营计划紧密联络起来，充足调动各方面主动性和责任感。5、经过考评形成科学合理薪酬-绩效管理机制，促进人力成本向人力资本转化，实现集团企业可连续发展。三、考评标准1、结合集团企业发展战略标准：各企业绩效考评开展需要落实落实集团企业战略布署，将集团企业战略目标和所属企业年度经营计划目标层层分解落实到每位职员身上，使绩效目标上下协调一致，促进每一位职员全部为集团企业战略目标和所属企业年度经营计划目标实现负担责任。2、重视被管理者参与标准：职员是绩效管理主体之一，强调职员在绩效计划、绩效教导和绩效评价和反馈全程参与。在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通和交流，评定结果要立即反馈给被评定者，肯定成绩，指出不足，并提出以后应努力和改善方向。发觉问题或有不一样意见应在第一时间内进行沟通。3、实事求是标准：考评要以日常管理中观察、统计为基础，强调以数据和事实说话，对被管理者任何评价全部应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。4、定量考评和定性考评相结合标准：对职员绩效考评指标应尽可能进行量化考评，以确保考评客观正确性，对于无法进行量化但需考评绩效指标，应采取行为化定性考评方法。四、考评对象1、企业全体在编职员。临时工可不参与企业点值考评，但所在企业应确定和临时工工资挂钩奖罚要求并实施考评。2、新入职职员从下月一日起开始参与考评。3、试用期在三个月以内职员，其试用期考评结果不直接和工资挂钩，但作为转正考评依据之一。试用期职员考评侧重于工作态度、责任心、团体精神、学习能力和实施能力。4、试用满三个月但未转正职员，从第四个月起，取其试用工资总额30%和考评结果挂钩，转正后按所在岗位绩效工资百分比要求进行考评。五、考评关系1、所属企业总经理由投资企业人力资源部组织联合考评。2、部门责任人由总经理进行考评并确定考评结果,财务责任人按中汽南方财务责任人考评要求考评，人事行政责任人按中汽南方人事行政责任人考评要求考评。3、主任主管级由部门责任人考评，总经理审核确定考评结果。4、其它人员由直接上司考评，部门责任人审核确定考评结果。六、考评分类1、按薪资结构划分，分为点值人员考评和按量计提人员考评。1) 点值人员组成（包含但不限于）：总经理、销售部经理、售后服务部经理、人事行政人员、财务人员、市场推广人员等。2) 按量计提人员组成（包含但不限于）：展厅经理、车间主任、前台人员、配件人员、保险理赔人员、销售顾问、服务顾问、维修技工等。3) 点值人员和按量人员划分，因为各企业岗位设置不完全相同，具体人员在划分过程中和集团企业人力资源部沟通确定。 2、按考评周期划分，分为月度考评和年度考评。本管理制度仅适适用于月度绩效考评，年度绩效考评要求由集团企业人力资源部依据实际情况另行制订。 3、按考评内容划分，分为业绩考评和能力素质考评。因为考评周期原因，本绩效管理制度关键适适用于对职员业绩考评，对职员能力素质考评仅有包含，依据考评体系实际情况集团企业人力资源部将另行制订以素质模型为基础某某集团企业职员能力素质综合考评管理要求。七、按点值考评绩效等级定义和考评百分比（一）按点值考评考评人员绩效等级分为“A、B、C、F”四级，各等级定义以下： 1、在完成全部考评目标基础上，有下列情况之一，能够被评为“A级”职员：1）对企业团体做出突出贡献；2）为企业挣得了荣誉或降低了成本；3）能主动主动提升素质技能，并使工作绩效有显著提升；4）主动负担大量额外工作任务和责任，并取得良好工作结果。2、B级职员：完成了全部考评指标，工作主动主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想全部事情，并无有效投诉。3、 有下列情况之一，将被评为“C级”职员：1) 仅完成部分考评指标；2) 工作抓不住关键，效率低下；3) 有和同事打架行为，情节较轻；4) 无正当理由不服从上级工作安排；5) 常常迟到早退，30天超出5次（含）；6) 和上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛；7) 不按业务步骤操作，造成工作失误或经济损失；8) 责任心不强，工作质量低，常常犯错或反复犯错；9) 未能立即解除事故隐患，造成企业1000元以内经济或财产损失；10) 不能有效处理突发事件，造成企业1000元以内经济或财产损失；11) 因其它渎职造成企业经济或财产损失在1000元以内；12) 其它违反企业制度步骤造成通常不良影响行为。4、 职员有下列情况之一，将被评为“F级”职员：1) 循私舞弊或贪污公款； 2) 相关键工作指标未完成；3) 无正当理由旷工超出3天；4) 有和同事吵架/打架行为，情节严重；5) 工作质量或效率低下，出现严重错误；6) 常常迟到早退，30天超出8次（含）；7) 无正当理由拒不服从工作安排，情节恶劣；8) 和用户发生争吵；或被用户有效投诉，影响恶劣；9) 泄露企业商业秘密（如用户资料、财务秘密、企业经营政策）；10) 未能立即解除事故隐患，造成企业1000元以上经济或财产损失；11) 不能有效处理突发事件，造成企业1000元以上经济或财产损失；12) 因其它渎职造成企业经济或财产损失在1000元以上；13) 其它违反企业制度步骤造成严重不良影响行为。注：符合“C”、“F”级标准职员，不管其它，可直接评定为“C”或“F”。如所属企业如有遗漏或瞒报，则集团企业人力资源部能够依据相关事实直接评定，抄送所属企业实施即可，并将对有意瞒报人员拟处“C”级或“F”级考评，并按步骤报批后实施。（二）考评百分比1、 A级约占考评人数5%，对应绩效奖金等级系数为1.2；B级约占考评人数80%，对应绩效奖金等级系数为1.0；C级约占考评人数10%，对应绩效奖金等级系数为0.8；F级约占考评人数5%，对应绩效奖金等级系数为0.5。2、以上考评百分比为提议百分比，并非完全硬性要求，但各级百分比上下浮动幅度不得超出5%。八、绩效管理机构（一）绩效管理评审会1、组成绩效管理评审会由总经理和各部门责任人组成，总经理为绩效管理评审会主任。2、职责1) 帮助集团企业确定企业发展战略计划；2) 负责组织实施4S店绩效管理体系；3) 组织开发设计企业战略成功关键要素和财务评价指标；4) 组织制订企业一级KPI体系；5) 指标分解到部门，审核部门二级KPI，并确定KPI权重；6) 和部门责任人确定考评周期内绩效计划；7) 负责组织对部门责任人考评；8) 依据实际情况提出绩效管理体系改善提议提案并参与相关讨论。（二）部门考评小组1、组成部门考评小组由部门责任人和直接主管组成。2、职责1) 依据企业公布战备计划及一级KPI体系，明确本部门年度及各考评周期策略目标和经营管理关键；2) 设计部门二级KPI，从部门职能响应企业战略和一级KPI体系；3) 依据审核经过二级KPI体系和绩效管理评审会确定绩效计划；4) 部门绩效计划实施计划设计和部门内部各岗位KPI设计；5) 负责组织对部门职员绩效考评；6) 和下属沟通确定绩效改善目标和绩效改善计划；7) 提出绩效管理体系改善提议提案并参与相关讨论。（三）人事行政部职责1) 负责进行绩效管理宣传、培训工作；2) 负责向各部门提供绩效管理相关技术咨询和支持；3) 负责组织企业全员绩效考评工作开展；4) 负责审核所属企业职员绩效考评结果；5) 负责将绩效考评结果利用于价值和其它相关激励；6) 负责监督绩效管理体系实施和按分级管理标准组织处理职员绩效申诉。九、绩效考评者训练（一）训练内容绩效考评者需要在绩效考评指标分解、提炼方法，绩效指导等和职员进行沟通方法，绩效考评管理方法等方面接收训练。（二）训练时间绩效考评者为新职员时，需要在其开始工作早期组织对其进行绩效考评相关内容和方法培训。绩效考评体系内容经过修改以后，需要组织对各级绩效考评者进行相关内容培训。（三）训练组织 以上内容训练由所属企业人事行政部负责组织实施。十、特殊情况下绩效考评（一）职员岗位变动时绩效管理职员岗位变动后，其绩效计划需要随之进行调整以适应新岗位要求。职员岗位变动后，应由该职员原绩效计划发约人对该职员截至到岗位变动日期为止绩效进行评定。该职员新岗位主管领导应和该职员一起商讨出该职员岗位变动日期至本考评期末之间这段时间关键工作任务和业绩考评指标、目标、对应指标权重，并确定绩效计划。考评期末，由职员最终一份绩效计划发约人在综合考虑该职员前期业绩结果基础上对该职员进行考评。（二）职员离职情况下绩效考评职员因故离开企业，企业依据该职员截止到离开企业当日工作表现，依据绩效计划确定考评指标和目标计算该职员绩效考评分值并确定奖惩方案，报送人事行政部按相关步骤审批后向职员进行支付。若已经结束绩效考评期绩效奖励未向该职员支付，企业仍需根据应向职员支付奖励金额向职员支付绩效奖励。上述两种情况下奖励支付工作需在职员离开企业当日起15个工作日内完成。（三）开除情况下绩效考评职员因故被企业开除，该职员和主管领导签署绩效计划同时终止，企业不向职员支付本考评期内绩效奖励薪酬。若已经结束绩效考评期绩效奖励未向该职员支付，企业仍需根据应向职员支付奖励金额向职员支付绩效奖励。上述奖励支付工作需在职员离开企业当日起15个工作日内完成。第二部分 平衡计分卡指标体系一、绩效考评内容体系在绩效考评中，每个职位将参考平衡计分卡思想，从各职位所包含财务类、用户类、业务步骤运类、学习和成长类四类量化绩效考评指标体系设置对应绩效考评指标和目标，以实现对每个职位职员绩效进行科学、公正评价。二、平衡计分卡指标体系1、财务类指标财务类绩效指标是资本市场上投资者关键关注反应企业价值关键参数，它们是表现企业价值发明结果最直接效益指标。这类指标能全方面、综合地衡量经营活动最终结果，衡量企业发明股东价值能力，可显示出策略和实施是否改善了企业利润。2、用户类指标用户类指标是检视满足用户关键关键方面，企业应以目标用户和目标市场为方向。3、业务步骤类指标业务步骤类指标衡量为实现企业价值增加关键营运操作控制活动效果，是紧密结合不一样岗位特色，表现其直接工作效果指标，也是对企业利用多种营运活动推进整体战略目标实现能力直接考察。4、学习和成长类指标学习和发展类指标用来评定职员管理、职员激励和职业发展等保持企业长久稳定发展能力。三、平衡计分卡绩效考评指标确实定1、平衡计分卡四类绩效指标经过两层指标体系进行确定。首先需要依据企业战略计划和年度经营综累计划在四类考评指标中确定战略成功关键要素，以后将战略成功关键要素分解成绩效考评指标。2、战略成功关键要素是指那些确保经营业务取得成功所依靠关键原因。四、平衡计分卡四类绩效考评指标间关系1、平衡计分卡尤其强调描述策略背后因果关系，借用户面、业务步骤面、学习和成长面评定指标完成而达成最终财务目标。2、通常而言，学习和成长类指标完成将促进业务步骤指标完成，业务步骤指标完成会促进用户类指标完成，而用户类指标完成将对财务类指标完成产生直接影响。五、平衡计分卡绩效考评指标选择设定标准平衡计分卡绩效考评指标选择设定要以企业战略计划为导向，以企业年度经营目标为基础，以部门使命和岗位职责关键结果为中心。1、财务类指标选择标准1)选择有限经典财务类指标。2)经营业务部门和职能部门选择财务类指标不一样。2、用户类指标选择标准1)选择提升市场份额/提升销售平台满意度/提升用户满意度/提升市场盈利用户类指标。2)选择建立良好企业和品牌形象用户类指标。3、内部营运类指标选择标准1)营运类指标应该反应该岗位独特工作结果。2)应该注意不要选择两个相同指标考评同一项具体工作。3)选择指标应表现出整个部门关键年度目标，同时应该注意指标数量不应太多。4)选择营运类指标要尤其考虑确定目标值难易程度，确保可实施性。4、学习和发展类指标选择标准1)考查职员能力发展和培养指标是学习和发展类指标关键组成部分。2)学习成长类指标在同级岗位上设置必需保持一致性。六、平衡计分卡绩效考评指标计划目标值确定1、计划目标值是指刚好完成企业对岗位某项工作期望时应达成绩效指标完成标准，通常反应某岗位某项工作在正常情况下应达成绩效表现。实际完成值等于计划目标值时，该项考评指标绩效得分为此项指标满分。2、计划目标值确实定，可依据同意年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，上级领导或绩效管理评审会最终审核确定。具体而言，在确定计划目标时可供参考原因包含：1)结合企业战略侧关键，服务于企业关键经营目标实现；2)参考上级岗位相关指标所设定目标值，确保上级单位目标值被逐层分解；3)参考过去类似指标在相同市场环境下完成平均水平，并依据情况改变给予调整；4)参考部分行业指标、技术指标和其它指标，确定合理水平。七、绩效考评指标权重分配标准绩效考评指标权重用来界定绩效考评内容中各部分相对关键性。在确定考评指标权重时，有以下五项基础标准可供参考：1)对企业战略关键性高指标权重高。2)被考评者影响直接且显著指标权重高。3)综合性强指标权重高。4)权重分配在同等级、同类型岗位之间应含有一致性，又兼顾每个岗位独特征，所以含有一定浮动范围。5)每一项权重通常不要太小，不然对综合绩效影响太微弱；为表现各指标轻重缓急不一样，指标之间权重差异最好也控制在一定幅度以上。第三部分 绩效管理循环体系绩效管理循环体系由绩效计划、绩效教导、绩效考评、绩效面谈、绩效改善顺次并循环进行五个部分组成。一、绩效计划1、绩效计划是管理者和被管理者共同讨论，按平衡计分卡指标体系确定被管理者在考评期内应该完成整体绩效目标和细化每项考评指标过程。2、对于总经理考评，由集团企业董事会依据集团企业战略计划和所属企业年度经营目标计划来确定总经理绩效考评指标权重和目标值，并共同确定绩效计划。考评内容包含但不限于：企业经营目标完成情况、企业管理改善、个人素质评价等；如：费用指标、利润指标、用户满意度、业务步骤改善等。3、对部门经理考评，由所属企业绩效管理评审会依据企业年度经营计划分解确定部门经理绩效考评指标、权重和目标值，并共同确定绩效计划。考评内容包含但不限于：部门目标完成情况、部门管理改善、个人素质评价等；如：维修台次、销售台次、步骤遵守、部门合作满意度等。4、对主任主管级人员考评，由部门经理依据部门目标分解和主任主管级人员岗位CPI确定其绩效考评指标、权重和目标值，并共同确定绩效计划。考评内容包含但不限于：绩效目标达成情况、业绩改善情况、下属管理和素质评价等；如：CS改善、步骤实施、下属管理等。5、对其它职员考评，由直接上司基于部门目标分解KPI和其岗位CPI确定其考评指标、权重和目标值，并共同确定绩效计划。考评内容关键包含：个人绩效情况、业绩改善情况、关键行为表现、素质评价等；如：A卡跟进、用户回访、投保率等。6、对于按量计提考评人员绩效目标，其个人业绩类目标达成情况己纳入按量计提考评核实体系，不再是考评关键，在绩效目标里可不分配权重或只分配较小权重；而其个人工作行为、工作态度和关键行为表现等作为考评关键，应分配较大权重。7、绩效计划应在每个考评周期前3日内制订。绩效目标可填写在绩效考评表（参见附件2）内，也可由各司依据实际情况另行制订相关表格填写确定。8、因为受企业经营管理需要，组织结构调整，市场外部环境重大改变，或其它不可抗拒原因等影响，必需时可对绩效计划进行修正。通常由直接上下级之间进行沟通处理。二、绩效教导1、绩效教导是管理者经过连续地工作沟通、教导职员达成绩效目标过程，也是管理者搜集数据形成考评依据过程。2、管理者必需定时或不定时和下属进行正式和非正式绩效沟通和教导，以立即发觉下属在工作中存在问题和碰到困难，并共同寻求处理方案；管理者和下属每个考评周期全部应进行正式或非正式绩效教导沟通，正式绩效沟通要作绩效教导统计表（参见附件3）；人事行政部应定时或不定时对各部门绩效教导工作进行检验，在必需时可对管理者绩效教导工作完成情况提出专题考评提议，并由绩效考评评审会讨论决定。3、在考评期内，管理者应把关键精力放在对完成关键绩效指标所需能力指导上，不需要去跟踪并指导每位下属职员发生每项具体问题或每个要改善方面，以此确保管理者把时间有效地用在改善职员绩效关键方面，以最大程度地提升职员绩效。4、管理者不应只重视最终绩效结果，也应关注职员是怎样做。这么既能够提醒下属不停探索含有更高工作效率工作方法，也能避免有些下属用影响企业整体利益方法去完成自己绩效目标。5、管理者应选择合适时间节点对下属进行绩效教导。比如：销售顾问A卡联络工作，能够选择A卡接触计划实施前和实施后进行绩效教导/绩效统计；服务顾问接车台数目标，能够在每日下班前进行当日接车台数、月度累计接车台数进行绩效统计，并对完成情况进行教导。6、管理者应对不一样特点职员，采取不一样绩效教导方法，基础方法有：个体定时汇报法、个体不定时汇报法、项目总结法、定时例会法、KPI会议法。比如：对新职员和责任心较差职员能够采取“个体定时汇报法”，对明星职员能够采取“个体不定时汇报法”，对管理人员能够采取“定时例会法”等。7、管理者依据不一样下属个性特点，在绩效教导沟通中采取不一样激励方法。如：认同、致谢、表彰、和其它职员分享经验等等。三、绩效考评1、每一考评周期结束后5日内，人事行政部组织各部门开展上月绩效考评，各级主管依据日常绩效统计填写绩效考评表。绩效考评结果必需由直接主管和职员署名确定，如职员对考评结果有异议，也应先署名，但可保留在要求时间进行书面绩效申诉权利。2、考评者对各关键考评项目标评价一定要相关键事件或关键行为文字说明，不然人事行政部应退回并责成重评。不许可只打分而不作相关事实说明或描述考评方法。3、考评者对于职员当月总体评价要抓住关键事件，先总结成绩，后指出问题，并列出绩效改善关键点和提议采取改善方法。考评者对职员评价应客观公正，假如考评者徇私或有不公正考评，部门责任人或人事行政部有权质疑；假如被核实为有效投诉，人事行政部应依据相关事实和依据提出考评提议，并报绩效管理评审会讨论决定。4、部门责任人对所辖部门职员绩效考评表进行审核，并署名确定后，汇总至人事行政部，由人事行政部报总经理组织绩效管理评审会进行评审。5、绩效管理评审会组员为总经理和各部门责任人，必需时可安排其它相关人员参与。经过绩效管理评审会联合评审，确定部门考评调整系数以修订/调整考评结果。（部门考评调整系数确实定参见部门考评管理要求）6、人事行政部依据绩效管理评审会评审结果，制订月度绩效考评结果汇总报批表（参见附件4）报总经理签批。7、每个月10日前，所属企业人事行政部将经总经理签批后月度绩效考评结果汇总报表和被评为“A、C、F”级职员绩效考评表抄报集团企业人力资源部。8、集团企业人力资源部如有异议，则在收到结果2个工作日内做出批复，并退回所在企业重新考评；如己批复或超出2个工作日无异议，则各企业可自行按所抄报考评结果组织职员工资发放。9、职员考评评价，必需符合“A、B、C、F”绩效定义。被评为“A、C、F”职员，其上司必需提供足够充足书面事实依据；不然，即使该职员被评予了高分或低分，所属企业人事行政部或投资企业人力资源部也有权给予否决。10、考评周期结束后，各企业人事行政部应妥善保管相关职员绩效考评全部相关资料，归档保管以备相关人员查阅。四、绩效面谈1、绩效面谈是在绩效结果得出后，由主管和下属双方就下属在上考评周期内综合绩效表现进行正式面谈并由主管帮助职员制订书面绩效改善计划正式沟经过程。2、每个考评周期结束后15日内由人事行政部组织制订绩效面谈计划/实施统计表（参见附件5），并抄送投资企业人力资源部立案。3、由人事行政部安排当月被评为“A、C、F”职员和其上级主管进行正式绩效面谈，并填写绩效面谈表(参见附件6)。面谈主管能够是直接主管，也能够是上级主管，必需时，能够由总经理进行隔级面谈。所在企业人事行政部或投资企业人力资源部能够参与任何一级职员绩效面谈。4、各企业人事行政部每三个月应均衡安排各级考评职员进行绩效面谈（包含“A、B、C、F”各级职员）；对于企业骨干职员，则在经过三个考评周期后,需最少安排一次正式绩效面谈。5、绩效面谈关键是“发觉问题、处理问题”，“不停改善、不停提升”。主管和下属进行绩效面谈时，应共同研讨确定下属在上考评期工作中所存在优点和需要改善之处，并针对发觉不足拟订书面“绩效改善计划”，此部分内容应统计在绩效面谈表内，并由双方签字确定。6、为达成良好沟通效果，绩效面谈时注意以下几点：1) 提前和下属约定面谈日期和内容，做好绩效面谈准备工作； 2) 选择无干扰环境，最好是洽谈室，提议不要在主管办公室进行；3) 使用合适提问引导职员交流，适时使用“开放式问题”和“封闭式问题”提问；4) 针对具体事情（如：职员事实想法、行动、做法），适时使用不一样激励方法（如：认同、表彰、赞许、指出不足等），应注意不一样性格特征职员采取不一样方法进行。5) 通常每次面谈时间不应少于30分钟。7、绩效面谈应控制在每一考评周期结束后30日内完成。绩效面谈由所属企业人事行政部跟踪落实，归档保管绩效面谈统计并报投资企业人力资源部立案。五、绩效改善1、绩效改善是指依据职员有待发展提升方面所制订一定时限内完成相关工作绩效和工作能力改善及提升书面系统计划，并由主管和其它相关部门或人员监督/帮助职员给予落实实施该计划过程。2、制订绩效改善计划时，管理者要和被管理者共同协商确定改善目标，管理者指导及帮助被管理者制订落实计划和措施。管理者有责任和有义务帮助被管理者落实绩效改善计划，以使其绩效得到切实改善和提升。3、“绩效改善计划”能够分若干个阶段来完成，但一项内容通常不宜超出3个月，最长不超出6个月。4、“绩效改善计划”落实情况应纳入管理者和被管理者绩效考评内容之一，“绩效改善计划”由职员主管、人事行政部监督检验是否得到落实和实施。5、人事行政部应对职员当月绩效改善关键完成情况进行抽查并做好统计，并将抽查结果反馈给其部门责任人和总经理。假如主管督导不力或逃避责任，各企业人事行政部应立即将情况向总经理汇报；并应依据相关事实和依据提出考评提议，报绩效管理评审会讨论决定。第四部分 考评结果利用一、绩效奖金1、绩效奖金分为两部分：月度目标奖金和年度目标奖金。2、月度目标奖金当月考评当月发放，年度目标奖金按年度绩效考评要求考评后按第二年元月份在册职员一次性发放。3、按点值考评人员绩效奖金计算企业为：月（年）绩效奖金=点数点值K1K2K3。（其中，K1为部门考评系数，K2为绩效奖金总额调整系数，K 3为个人绩效奖金等级系数，点数和点值确实定参见各司薪资方案）4、按量计提人员绩效考评等级标准上采取百分制，有突出表现者可酌情加分，但加分不得超出10分；月（年）绩效奖金=月（年）完成目标绩效奖金绩效考评分数K1K2K3/100（其中，K1为部门考评系数；K2为绩效奖金总额调整系数）。各司也可依据实际情况另行制订绩效考评结果和月（年）绩效奖金挂钩方法，并按步骤报批后实施。5、按点值人员和按量人员绩效奖金发放标准具体要求参见各司薪资方案。二、职员职业生涯发展绩效考评结束后，要将全部些人员绩效分数进行体系分析，根据绩效分数大小进行硬性排队等分，将其按百分比分类，如超级明星5%-10%，中坚力量25%-35%，表现尚可者30%-45%，绩效不佳者10%-20%，失败者5%-10%，并分别为这些不一样绩效表现者设计职业发展计划。1、对于绩效突出、素质好、有培养潜力优异管理人员和职员，经过岗位轮换、个性化培训等方法，从素质和能力上进行全方面培养，在企业团体调整补充人员时，优先给予提拔重用。2、同时，要经过对绩效考评结果对比、分析，找出被考评者素质和岗位任职资格要求差距，依据某某集团企业经营理念、发展战略和人力资源价值观，设计并实施有针对性培养计划。立即提升管理人员能力和水平。对绩效不能达成要求、能力改善并不显著职员，要考虑是否有其它更适宜岗位发挥其作用。3、经过对职员职业发展考虑，把工作业绩、工作能力或行为方法和职员个人职业前景相互连结，从而强化提升绩效和能力意识，促进全部职员努力提升能力，完成绩效目标。也使企业人力成本向绩效转化、向人力资本转化。4、对于绩效表现不能达成企业要求、或经过努力仍然没有改善职员，则要考虑进入绩效淘汰。， 三、绩效淘汰1、职员绩效表现符合以下条件者，将进入绩效淘汰范围：1) 12个月内累计考评分别得过“C”和“F”职员；2) 12个月内累计考评得过二次“C”或二次“F”职员；2、进入绩效淘汰范围职员，企业将依据其绩效综合表现和绩效改善情况，给予培训、调岗、降薪、降职、解聘。具体处理方法以下：1）培训改善：对于工作态度好，但工作绩效不佳职员，可由主管和职员共同讨论，形成针对性强培训改善计划，对职员进行岗位再培训，同时该职员工资下调一至二级。2）岗位调整：对不宜进行岗位再培训职员，可依据实际条件进行岗位调整；调岗后薪资，按新岗位岗位工资标准实施。3）协议终止：经培训和调岗后仍然不能达成绩效要求者，则给予解聘。 3、绩效淘汰其它相关要求详见职员激励制度。第五部分 绩效申诉一、申诉条件/申诉形式/申诉渠道假如职员认为在考评过程中受到不公平对待，或认为考评结果不客观，有权对存在分歧向直接上司提出口头申述。上司在给解释和说明后，仍不能达成一致，主任主管级以下职员可在公布考评结果后3个工作日内填写书面绩效申诉单（参见附件7）向所属企业人事行政部进行申诉，经理级（含非部门经理级）以上人员以书面形式直接向投资企业人力资源部进行申诉。二、申诉处理和申诉反馈 （一）主任主管级申诉处理和申诉反馈1、人事行政部负责对申诉汇报进行审核调查、了解事实真相，并依据情况决定是否需要提交绩效管理评审会进行绩效申诉评审。2、假如职员申诉内容属实，绩效管理评审会需按考评步骤对申诉人重新进行绩效考评，以评定职员该月度绩效考评成绩。3、人事行政部应在接到绩效申诉单5个工作日内组织绩效管理评审会完成申诉评审处理工作，并在申诉评审完成后2个工作日内将最终考评结果反馈给申诉人。4、全部职员绩效申诉处理资料由所在企业人事行政部归档保留，并在第一时间将处理结果抄报投资企业人力资源部立案。（二）经理级申诉处理和申诉反馈1、集团企业人力资源部在接到绩效申诉单后7个工作日内做出最终处理意见，处理结果按步骤报批后反馈实施。三、违规处理各级管理者在绩效考评过程中，务必做到公平、公正对职员进行考评，对于绩效考评过程中出现不合理现象和违反企业相关要求行为，集团企业人力资源部将按企业相关要求给予处理。第六部分 附 则一、本制度是某某集团所属各汽车4S店绩效管理基础标准和要求，各企业可在本手册基础上，依据业务管理需要进行深入细化，并按步骤报批后实施。二、本制度由集团企业人力资源部负责解释，报总裁层审批签发后实施。深圳市某某集团企业人力资源部9月1日4S店绩效管理制度第一部分 总 则一、适用范围本制度适适用于某集团企业所属汽车4S企业，用于指导各4S企业导入、健全、完善绩效管理体系。二、考评目标1、经过考评加强职员工作责任感，帮助职员不停改善、提升个人工作技能。2、经过考评使管理者充足了解本部门人力资源情况，有利于管理者提升部门工作效率。3、经过考评使管理者和职员在目标行动上达成一致，有利于塑造高效率、高目标达成率优异团体。4、经过考评把绩效管理和企业战略目标、经营计划紧密联络起来，充足调动各方面主动性和责任感。5、经过考评形成科学合理薪酬-绩效管理机制，促进人力成本向人力资本转化，实现集团企业可连续发展。三、考评标准1、结合集团企业发展战略标准：各企业绩效考评开展需要落实落实集团企业战略布署，将集团企业战略目标和所属企业年度经营计划目标层层分解落实到每位职员身上，使绩效目标上下协调一致，促进每一位职员全部为集团企业战略目标和所属企业年度经营计划目标实现负担责任。2、重视被管理者参与标准：职员是绩效管理主体之一，强调职员在绩效计划、绩效教导和绩效评价和反馈全程参与。在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通和交流，评定结果要立即反馈给被评定者，肯定成绩，指出不足，并提出以后应努力和改善方向。发觉问题或有不一样意见应在第一时间内进行沟通。3、实事求是标准：考评要以日常管理中观察、统计为基础，强调以数据和事实说话，对被管理者任何评价全部应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。4、定量考评和定性考评相结合标准：对职员绩效考评指标应尽可能进行量化考评，以确保考评客观正确性，对于无法进行量化但需考评绩效指标，应采取行为化定性考评方法。四、考评对象1、企业全体在编职员。临时工可不参与企业点值考评，但所在企业应确定和临时工工资挂钩奖罚要求并实施考评。2、新入职职员从下月一日起开始参与考评。3、试用期在三个月以内职员，其试用期考评结果不直接和工资挂钩，但作为转正考评依据之一。试用期职员考评侧重于工作态度、责任心、团体精神、学习能力和实施能力。4、试用满三个月但未转正职员，从第四个月起，取其试用工资总额30%和考评结果挂钩，转正后按所在岗位绩效工资百分比要求进行考评。五、考评关系1、所属企业总经理由投资企业人力资源部组织联合考评。2、部门责任人由总经理进行考评并确定考评结果,财务责任人按中汽南方财务责任人考评要求考评，人事行政责任人按中汽南方人事行政责任人考评要求考评。3、主任主管级由部门责任人考评，总经理审核确定考评结果。4、其它人员由直接上司考评，部门责任人审核确定考评结果。六、考评分类1、按薪资结构划分，分为点值人员考评和按量计提人员考评。1) 点值人员组成（包含但不限于）：总经理、销售部经理、售后服务部经理、人事行政人员、财务人员、市场推广人员等。2) 按量计提人员组成（包含但不限于）：展厅经理、车间主任、前台人员、配件人员、保险理赔人员、销售顾问、服务顾问、维修技工等。3) 点值人员和按量人员划分，因为各企业岗位设置不完全相同，具体人员在划分过程中和集团企业人力资源部沟通确定。 2、按考评周期划分，分为月度考评和年度考评。本管理制度仅适适用于月度绩效考评，年度绩效考评要求由集团企业人力资源部依据实际情况另行制订。 3、按考评内容划分，分为业绩考评和能力素质考评。因为考评周期原因，本绩效管理制度关键适适用于对职员业绩考评，对职员能力素质考评仅有包含，依据考评体系实际情况集团企业人力资源部将另行制订以素质模型为基础某某集团企业职员能力素质综合考评管理要求。七、按点值考评绩效等级定义和考评百分比（一）按点值考评考评人员绩效等级分为“A、B、C、F”四级，各等级定义以下： 1、在完成全部考评目标基础上，有下列情况之一，能够被评为“A级”职员：1）对企业团体做出突出贡献；2）为企业挣得了荣誉或降低了成本；3）能主动主动提升素质技能，并使工作绩效有显著提升；4）主动负担大量额外工作任务和责任，并取得良好工作结果。2、B级职员：完成了全部考评指标，工作主动主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想全部事情，并无有效投诉。3、 有下列情况之一，将被评为“C级”职员：1) 仅完成部分考评指标；2) 工作抓不住关键，效率低下；3) 有和同事打架行为，情节较轻；4) 无正当理由不服从上级工作安排；5) 常常迟到早退，30天超出5次（含）；6) 和上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛；7) 不按业务步骤操作，造成工作失误或经济损失；8) 责任心不强，工作质量低，常常犯错或反复犯错；9) 未能立即解除事故隐患，造成企业1000元以内经济或财产损失；10) 不能有效处理突发事件，造成企业1000元以内经济或财产损失；11) 因其它渎职造成企业经济或财产损失在1000元以内；12) 其它违反企业制度步骤造成通常不良影响行为。4、 职员有下列情况之一，将被评为“F级”职员：1) 循私舞弊或贪污公款； 2) 相关键工作指标未完成；3) 无正当理由旷工超出3天；4) 有和同事吵架/打架行为，情节严重；5) 工作质量或效率低下，出现严重错误；6) 常常迟到早退，30天超出8次（含）；7) 无正当理由拒不服从工作安排，情节恶劣；8) 和用户发生争吵；或被用户有效投诉，影响恶劣；9) 泄露企业商业秘密（如用户资料、财务秘密、企业经营政策）；10) 未能立即解除事故隐患，造成企业1000元以上经济或财产损失；11) 不能有效处理突发事件，造成企业1000元以上经济或财产损失；12) 因其它渎职造成企业经济或财产损失在1000元以上；13) 其它违反企业制度步骤造成严重不良影响行为。注：符合“C”、“F”级标准职员，不管其它，可直接评定为“C”或“F”。如所属企业如有遗漏或瞒报，则集团企业人力资源部能够依据相关事实直接评定，抄送所属企业实施即可，并将对有意瞒报人员拟处“C”级或“F”级考评，并按步骤报批后实施。（二）考评百分比1、 A级约占考评人数5%，对应绩效奖金等级系数为1.2；B级约占考评人数80%，对应绩效奖金等级系数为1.0；C级约占考评人数10%，对应绩