我国民营企业员工激励机制调查研究报告样本.doc

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中国民营企业职员激励机制调查研究汇报

摘 要
伴随中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程加紧，人力资源管理在民营企业管理中地位和作用日益增强，而采取职员激励机制提升企业关键竞争力已成为当今中国民营企业必需选择。经过研究分析民营企业职员激励及激励机制，说明了民营企业激励机制必需伴随经营环境改变做出对应调整，进而依据激励理论分析了民营企业现行激励机制存在问题，指出了其原因所在，并明确了其调整策略。
本文在对目前民营企业职员激励机制背景认知基础上，首先经过对民营企业职员激励机制现实状况进行分析，从而对民营企业激励机制所处现实状况有了更深入认识；其次，提出应依据调查职员工作满意度来反应民营企业激励机制存在问题。基于此，从激励理论角度出发，设计了职员工作满意度调查问卷，对A市部分民营企业进行职员工作满意度问卷调查和访谈调查，并对问卷调查结果进行了实证分析，找出职员激励机制问题所在；最终，依据存在问题制订出了对应调整策略，使其能够更大程度地吸引人才，激励职员，从而形成一套良好激励机制，增强民营企业综合竞争力。
经过对民营企业职员激励机制分析，能够看出在经济高速发展形势下，民营企业经过制订并实施有效职员激励机制，才能吸引人才，充足发挥职员工作主动性和发明性，使企业立于必败之地。
【关 键 词】民营企业，激励机制，存在问题，调整策略

1.绪论
1.1研究背景及意义
中国加入WTO漫长历程最终画上了句号。加入WTO给中国经济带来新推进力，也带来新压力，对民营企业而言是机遇大于挑战，像中国经济改革研究基金会国民经济研究所樊纲教授所说： “它们失去只是枷锁，赢得将是整个世界”。我们在看到民营企业优势同时，更应重视其在很多方面存在问题和弊端。伴随市场经济逐步发展和民营企业在发明产值和提供新就业机会方面发挥着越来越关键作用情况下，不适应市场经济发展原因日益显现，这些不利原因在改革和发展中制约着民营企业步伐，使民营企业出现了两极分化：部分先天条件即使不是太好企业，但因为有较强市场适应能力，很好抓住了机遇从而得到了飞速发展。相反，有些曾经辉煌民营企业，却被市场经济多种冲击波击倒了，最终衰败灭亡了。造成后一个结果原因很多，但其中最关键一个原因是企业没有一个好机制，即没有一个很好调动职员队伍主动性、吸引职员使职员忠诚于企业激励机制。相对而言，民营企业比较弱小，原来就缺乏人才，吸引力不足。假如有好激励机制，企业就能吸引并稳定一批杰出管理者，就能带出一支优异职员队伍，就能发明出好效益；假如没有良好激励机制，企业最终将被市场经济大海吞没。
面对WTO挑战，中国市场中民营企业之间竞争无疑会全方面升级，这对每个企业全部是
一个严峻考验。而人作为一个最活跃生产要素，一向是企业最关键资源。在市场经济飞速发展今天，企业竞争说到底是人才竞争。现代社会，谁拥有了人才并激励了人才，使其发挥了最大潜能和作用，谁就会在竞争中占据主动地位，谁就会独占鳌头，使本企业立于不败之地。钢铁大王卡耐基曾说：“你能够拿走我产品、资金和用户，但只要留下我们企业全部组织人员，不出四年我仍然是钢铁大王”。在技术立国、重视利润美国有这么一句简单而深刻口号：人是我们最关键资产，人才就是一切。
由此可见，伴随人力资源管理在企业管理中地位和作用日益增强，对于中国民营企业来说，要想从新现实中成功胜出，就必需强化和完善激励机制，用好人才和留住人才。而民营企业激励机制现存问题有哪些，怎样改善和调整，等等，这是目前民营企业家们所面正确迫在眉睫任务，也是学术界值得研究一个课题。
1.2研究思绪及基础内容
在上述背景下，本文将利用理论分析和实证研究等方法，紧密围绕现阶段中国民营企业激励机制这个专题，深入调查研究，探讨其现存问题并提出改善和调整策略。文章共分六个部分：
第一部分为本文绪论。
第二部分是对激励理论和激励机制进行叙述和评述。首先是给出了激励定义并对其进行了叙述；其次是对激励理论叙述，其中以作为本文理论基础内容型激励理论为关键；最终对理论意义及指导作用进行评论，同时基于本身认识能力、水平和知识面，就所接触到激励理论存在问题加以评论。
第三部分是中国民营企业职员激励机制现实状况分析和实证研究。这部分内容是在中国现在情况即经济高速发展和加入WTO后面对人才竞争挑战下所做出分析。研究民营企业职员激励机制问题，不能孤立进行，必需先从民营企业职员工作满意度入手。基于激励理论基础见解上，中消研设计了“民营企业职员工作满意度调查问卷”，经过调查和分析，以此得出民营企业职员工作满意度和激励原因之间关系，并对此作实证分析。
第四部分是找出民营企业职员激励机制问题所在。
第五部分对民营企业职员激励机制提出具体提议和调整策略。经过以上探讨，来建立科学、有效、符合实际职员激励机制。 
第六部分为本文结论。
2.相关名词和理论
2.1激励及其组成原因
激励即激发、激励，是指在管理过程中将有意识外部刺激转化为被管理者自觉行动，从而最大程度调动被管理者主动性，实现管理目标过程。
激励特点是：有被激励人。被激励人有从事某种活动内在愿望和动机，而产生这种动机原因是需要；人被激励动机强弱，即主动性高低是一个内在变量，不是固定不变，主动性是大家直接看不见、听不到，只能从观察出这种主动性所推进而表现出来行为和工作绩效上判定。
作为一个管理者、团体和组织为了实现既定目标，就愈加需要激励全体组员。在通常情况下激励表现为外界施加吸引力或推进力，激发成本身推进力使得组织目标变为个人目标。

图2-1    自动力和外力关系
图2-1所表示，一个人行为必受到外界推进力或吸引力影响。这种吸引力和推进力经过个体本身消化和吸收产生出一个自动力才能使个体由消极“要我做”转化为主动“我要做”。
激励基础组成原因是：需要、驱动、动机和目标异向行为。需求是任何行为受激励前提，需求还必需对它有欲望大家所感知认识到。需求是一个人为了满足欲望追寻一组目标。
行为科学家在对职员激励调查中证实，认为民营企业在激发职员动力方面存在很大潜力。哈佛大学教授威廉•詹姆士研究发觉，按时计酬职员通常仅需发挥潜力20%-30%就能保住饭碗，但在良好激励环境中，一样人可发挥出潜能80%-90%。这里，其中差距系激励作用所致。所以，人工作成绩和个人能力和激励三者之间存在着以下关系：
                   工作成绩=f(能力×激励)
2.2激励模型
上述激励组成原因之间关系能够经过下面模型加以说明（图示2-2）：

除了上面讨论组成原因外，我们又在这个模型中添加了多个原因。大家目标并不一定全部能实现。当某目标受阻时，大家就受到挫折。而受挫时又会造成建设性行为或防卫性行为。建设性行为把挫折转化为有意义努力。比如：当一个职员没有得到她所预期提升时，她就会受到挫折。假如她选择了主动行为，她就会对自己说：“我不会失去爱好，放弃努力，我会加把劲，争取下次得到它。”这种主动行为作为新被感知需要，而被反馈到被感知需要区域，当该职员试图经过愈加努力工作争取明年提升时，激励模型便开始了新一轮动作。
2.3激励理论研究情况
从泰勒算起相关激励人问题，管理学家、心理学家和社会学家等在这方面做了大量研究和试验，从不一样角度研究了应怎样激励人问题，并提出了很多激励理论。
如需求层次论、双原因论、激励力量论等等；现有多种激励理论对于大家认识和了解个体或群体行为规律，对于指导企业激励工作全部发挥着主动作用。然而每一个激励理论全部只是从一个侧面或一定科学角度来研究和探讨对人激励问题和人行为规律问题，所以它们各自有瑕有瑜、有褒有贬，各有千秋，没有一个是尽善尽美和无懈可击。
2.4对激励理论认识
激励是针对人行为动机而进行工作，企业经过激励使职员认识到，用符合要求方法去做事，会使自己欲求得到满足，从而表现出符合企业组织需要行为，为了进行有效激励，收到预期效果，企业经营者必需了解人行为规律，知道职员行为是怎样产生，产生以后会发生何种改变，这些改变过程和条件有何特点等等。
行为科学认为，人行为过程是一个从需要到目标周而复始，不停进行、不停升华循环，这个循环能够用图2-3来简单概括。
图2-3行为过程简图
基于以上对于人类行为分析，很多著名学者从不一样角度共同创建了较为完整激励理论。现有激励理论能够从不一样角度进行多种归纳和分类。比较流行分类方法是按其所研究激励侧面及其和行为关系不一样，把多种激励理论归纳为内容型激励理论模式、行为修正型激励理论模式和过程型激励理论模式。基于本文研究特点，在这里仅介绍内容型激励理论中《需求层次理论》和《双原因理论》。
2.4.1马斯洛《需求层次理论》
人类需要多个多样，五花八门，不一样个人就其需求模式或结构也不尽相同。很多经济学者研究和命名了人类多种学要，在激励理论研究中亚伯拉罕•马斯洛需求层次论影响最为广泛。亚伯拉罕•马斯洛在20世纪40年代依据人基础需要按其产生前后次序划分为：生理需要、安全需要、社会需
要、尊重需要、自我实现需要。具体图2-4 所表示：

人类需要是以层次出现并呈阶梯形逐层上升。当较低层次需要得到满足时，它就失去了对行为激励作用，用追求更高一层次需要满足就成为激励其行为驱动力。所以企业组织领导者和管理者必需因人因情况善于利用马斯洛“需求层次理论”来科学分析各自需要，方便利用有效不一样激励方法来激励不一样职员。
这么人需要就能够依五种需要由低向高发展。其基础论点为：
①大家最迫切需要是激励起大家行为原因和动力。最迫切需要强烈程度取决于这种需要在上述五个层序中所处地位，和比这种需要低那种需要是否已得到满足。这一点强调了需要对激励关键关系。
②激励是一个动态，切除在一步一步连续发展改变之中。行为是受不停改变最迫切需要所支配。需要分为层次，且阶梯式逐层上升，当低层次需要得到相对满足后，就要上升到较高层次需要。
③上述五种需要次序是严格按由低到高逐层上升，如有颠倒或超越某一层次情况则为非正常情况。
④大家均潜藏五种需要，只不过在不一样情况下所表现出来多种需要强烈程度又不一样而已。
⑤层次需要不仅内容比低层次需要更要广泛而且实现难度也愈益增大，满足可能性愈益降低。但马斯洛估量：80%生理需要和70%安全需要通常能得到满足，而只有50%爱和归属需要，40%尊重和10%自我实现需要能得到满足。
2.4.2 赫兹伯格《双原因论》
费里德里克·赫兹伯格是一位心理学家，在1950年，她对美国匹兹堡地域二百多名工程技术人员和会计人员进行了一次访问调查。在她访问调查中，她向这些人问询，在她们工作中，有哪些事项是使她们感到满意，并估量这种满意激发主动性连续时间；又有哪些事项是让她们感到不满意，并估量这种不满产生消极情绪延续时间。研究结果使她发觉，使职员感到满意全部是包含到相关工作本身或工作内容方面原因；而使她们不满则全部是属于相关工作环境或工作关系方面东西。她把前者叫做激励原因，后者称为保健原因。在此基础上，她提出了双原因理论，也称为激励——保健理论。所谓保健原因，是指类似于卫生保健对身体所起作用那些原因。它们不能直接起到激励作用，仅能预防职员不满。当保健原因（单位管理和政策、监督、工资、同事关系、工作条件等）低于职员能够接收程度时，就会引发职员对工作不满；当保健原因改善时，职员不满就会消除，但不会造成主动后果，最多只是处一个既非满意又非不满意中性状态。只有激励原因才能产生使职员满意主动效果。属于激励原因有：成就、尝试、工作本身、责任和晋升，图2-6所表示。
      所以，赫兹伯格认为，作为管理者，首先必需确保职员在保健原因方面得到满足，要给职员提供合适工资和安全，要改善她们工作环境和条件；对职员监督要能为她们所接收，不然就会引发职员不满。不过，即使是满足了上述条件，也并不能产生激励效果，所以，管理者必需充足利用激励方面原因，为职员发明做出贡献和成绩工作条件和机会，丰富工作内容，加强职员责任心，使其不停地在工作中取得成就，得到上级和大家赏识，这们才能促进其不停进步和发展。
表2-6  激励和保健两原因具体内容

《双原因论》把马斯洛五个需要层序概括为两类原因，即和工作内容本身相关工作满足原因——激励原因，和工作环境相关工作不满足原因——保健原因。
《双原因论》在相关激励问题方面提出了部分新见解，其关键论点以下：
①《双原因论》认为满意对立面是没有满意，而不是满意，同理，不满意对立面是没有不满意，而不是满意，满意和不满意是质差异而非量差异，从而修正了传统相关满意和不满意观念。
②《双原因论》认为，不是全部需要得到满意全部能激励大家主动性，只有那些被称为激励原因需要得到满足对大家主动性才能起到调动作用。
③《双原因论》将使职员感到很满意原因称为激励原因，使职员感到很不满意原因称为保健原因，当缺乏保健原因，职员会感到不满意，有了保健原因，没有激励原因，职员不会感到不满意，而是没有满意。
④ 不含有保健原因时将引发不满，但含有时并不一定会调动强烈主动性，其次，含有激励原因时，会引发强烈主动性和满足，但缺乏时却并不引发很大不满。
⑤激励原因是一工作为关键，是在职员进行工作时发生，工作本身就有酬劳，当职员从事自己喜爱工作时，其本身就是激励。
⑥外部激励原因是来自于外部奖酬，这种奖酬是在做好工作以后或工作场因另外地方才是有意义和价值，它们只能提供极少满足或激励。
2.5对激励理论评述
马斯洛提出了她人类需要层次理论以后，引发大家、尤其是管理人员注意。多年来，这种理论广为传输，被很多人采取。
当然，马斯洛理论也遭到众多批评。它也存在着部分问题，关键有以下几点：
①马斯洛未提出衡量各层次需要满意程度具体标准。每一层次需要达成什么程度才算满足，每段满足所需时间怎样划分，马斯洛全部未能展开对这些问题讨论。
②马斯洛提出人类在生理上需要得到满足以后，另一较高层次需要就会起着关键推进和激励作用。这里，她没有具体指明对哪一个人，对哪一个年纪人。很显然，在生理上需要满足以后，一个小孩和一个中年人或老年人是会因年纪不一样而有不一样需要。就是同十二个月纪人，也会因其文化知识水平不一样，需要也有所不一样。
赫兹伯格双原因理论和马斯洛需要层次理论大致是相符，她保健原因相当于马斯洛较低级需要，而激励原因则相当于中高层次需要。当然，她们具体分析和解释是不一样。
赫兹伯格这个理论虽被众多管理者接收和采取，不过，也有些人对其理论持怀疑和批评态度。比如，有些人认为，她访问调查对象缺乏全方面性代表性，她调查分析工作也过于简单化。不一样职业和不一样阶层人，对保健原因和激励原因反应是不一样。实践证实，高度工作满意（即激励方面原因）未必就一定会产生巨大激励作用；而相关工作环境、工作回报原因（保健原因）则可能会产生有效激励作用。
由此所取得启示是：激发和调动大家主动性，就必需认真研究大家需要，大家对工作满意度，采取对应方法，使她们多种正当需要得到合适满足，此模式在现在激励理论中仍占据主导地位。
2.6激励机制概念及内容
现代管理者假如要进行有效人力资源管理，建立合适激励机制是必不可少。科学研究和社会实践已证实激励是现代人事管理关键手段之一。2前驰骋欧洲法国总统拿破仑曾说过：“只要有足够奖章我就能够征服全世界”。即使言重了些但从中不难看出这位伟人对激励机制重视。那么到底什么是激励机制呢？
激励机制，是指组织系统中激励主体经过激励原因或激励手段和激励客体之间相互作用关系总和，也是企业激励内在关系结构、运行方法和发展演变规律总和。
激励机制所包含内容及其广泛，现有外部激励机制，又有内部激励机制。外部激励机制是指消费者、推行社会管理职能政府、小区公众等对企业激励。消费者对企业含有巨大激励作用，消费者购置行为实际上就是一个“货币投票”手段，对企业改善经营降低成本开发新产品含有刺激作用。政府偏好和政策对企业也有激励作用，政府政策效应就是经过对企业行为刺激和制约来发挥作用。小区公众对企业也有激励作用，小区公众对企业态度也是推进或阻碍企业发展力量。内部激励机制是指对企业本身包含经营者和职员激励。本文叙述激励机制关键是指企业内部激励机制。
对于企业内部激励机制，关键包含物资激励和精神激励。物资激励，是企业以经济手段来激发职员物资动力，如工资、奖金福利待遇等；而所谓精神激励，是指企业以授予某种含有象征意义符号，或对职员行为方法和价值观念给认可、赞赏等作为激励手段，以此激发职员精神动力。
2.7中西方企业激励机制比较
a. 激励机制比较
中国企业和西方企业在激励机制上存在较大差距，表现在激励对象、方法、时间、确定性和效果等方面，见表 2-7：

表2-7中外企业激励机制比较

从上面表中不难看出，国外企业对激励理论认识要比中国企业要优异多，国外企业已把激励机制看成企业管理关键部分，把激励机制和约束机制组成了一个有机联合体；西方企业认为激励机制和约束机制共同组成系统完整激励机制，约束激励是激励有效保障，没有约束激励是易失控机制。在对激励对象激励方法利用上已进入一个较高层次而因人而异；激励导向明确，已形成一个自成体系制度。而中国企业和之相比，不管是激励对象、激励形式、还是激励效果全部已落后和形式发展，甚至不能和企业管理目标融为一体。
b.职员激励方法比较
中国企业和国外企业在职员激励上也存在较大差异，见表2-8：
表2-8  职员激励方法比较

从上面比较中显著看出国外企业对职员激励是从对职员个体需求为出发点，尽可能地满足职员较高层次需求，帮助她们尽可能地实现个体社会价值和发挥自己潜能，而我们企业仍然没有摆脱传统观念约束，激励方法不能起到真正、长久作用。在此基础上结合本文研究，我们认为，民营企业和中国企业（大部分为国有企业）在激励机制上有部分相同之处，表现在激励关键对象、方法、时间（长久性）、确定性、导向、约束和效果等方面。
3.对中国民营企业职员激励机制调查及实证研究
3.1民营企业职员激励机制现实状况
3.1.1基础现实状况
民营企业在中国发展速度和日俱增。在这个过程中有很多成功企业，当然也有昙花一现企业。究其原因，有通常业务上、财务上、政策上，然而更关键原因是在人方面。怎样经过激励机制创新，最大程度激发和调感人才，进行培训和开发，并将其主观能动性转化为现实生产力，是民营企业面临关键问题。为此，我们有必需在此了解民营企业职员激励机制。
中国现在大多数民营企业，对于通常职员而言，实施激励方法关键是薪酬，即工资和作为其补充形式奖金和津贴；对于企业经营管理者和关键技术人员而言，关键有年薪制和销售分成等形式。在这种传统薪酬激励体系下，企业职员、关键技术人员和其它骨干人员收入，所表现是她们当期对企业所作贡献。评定标准关键是当期企业经营业绩（财务指标增加性、财务指标和企业预定目标差距、市场占有份额、本企业业绩和同行业竞争性企业业绩差异等）和个人业绩（如她们在职权范围、对企业上一财政年度业绩做出贡献、对企业长久战略发展做出贡献等）。和企业未来没相关系，不存在长久激励。
同时调查表明：中国有56.7%高科技民营企业将奖金作为首选激励方法，有42.8%企业把给职员更大信任和自主权作为关键激励方法。对北京高科技民营企业调查发觉：职员工资在2~3.5万占调查对象49%，在2万以下占28% ，而高科技外资企业雇员平均年薪在63987元，而且越来越多外企职员购置住房采取了贷款、补助、企业自建、租借等政策。不可否认这种做法对技术人员有较强激励作用。但这种静态东西其弊端也是很显著。首先，这种安排重在过去，不利于技术进步，难以考虑新未来改变；其二，这种安排排她性强，难以处理创新改变等问题。对企业经营管理层、关键技术人员和其它业务骨干应给确定性收入，假如这种收入偏低就会造成人才流失。中国高科技人才相对发达国家而言较少，在科技产业投入上受限，且高科技人才待遇较发达国家有差距，在入关后国外高科技企业会采取一定手段挖走中国人才，会对中国高科技企业产生一定影响。
面对竞争市场，中国一般型民营企业属于传统产业，其关键竞争优势在于低廉劳动力成本，其产品竞争优势也在于低廉价格。面对竞争，既为民营企业发展带来历史性机遇，同时也带来了部分严峻挑战，而民营企业人力资源管理将面对最严峻挑战。因为这些企业普遍存在着结构性矛盾突出，技术和管理水平低下，装备落后，企业组织结构不合理，原料生产和流通体制不通畅，所以企业为了处理以上问题，就忽略了对人重视，更谈不上有什么完善健全激励机制了。
3.1.2后果
民营企业中，大多数企业经营管理者，同时是企业关键全部者。因为全部关系已形成了长久有效激励。但总体而言，民营企业职员包含关键技术人员、其它业务骨干和一般职员等，对其激励制度仍是传统薪酬激励，没有其它长久有效激励方法，缺乏长久有效激励。所以，企业价值变动和职员目前激励机制几乎不存在相关性。同时因为人文环境等原因影响，使民营企业产生了雇佣对立思想较强、协作契合意识较差、职员参与少、凝聚力不大等问题，由此造成民营企业在高层管理和技术人才不足条件下，企业吸引力弱，企业职员流动频频。
3.1.3共识
中国民营企业初创期因为资金缺乏，资金起源不足。为了创业发展，企业主仅从本身利益出发，不考虑职员利益。从而就忽略了对职员更多投入即激励力度不够。然而，当企业发展扩大时，对职员激励立即就会变成一个问题，需要对其激励机制进行合理设计和调整。
人才在现代创业企业中起着绝对关键作用。怎样吸引和留住人才，以利于企业长久发展是摆在民营企业面前一个焦点问题。民营企业激励机制不健全和不完善，已引发了民营企业相关企业家关注和重视。同时，她们也意识到假如有好激励机制，企业就能发明出愈加好效益，企业竞争力也会越强。
3.2民营企业职员满意度及激励原因问卷调查
3.2.1调研目标及思绪
本调研意在诊疗民营企业潜在激励机制问题。实践证实，职员满意度调查是职员对企业多种管理问题满意度晴雨表。假如企业经过职员满意度调查发觉职员对薪酬满意度有下降趋势，就应立即检验其薪酬政策，找出不满原因，并采取方法给予纠正。比如，企业最近受离职率高困扰（即吸引力不大），经过职员满意度调查就会找出造成问题发生原因，确定是否因职员工资过低、管理不善、晋升渠道不畅等问题，在此基础上找出更适合激励方法。
做职员满意度测量对现代民营企业来说是极有意义一项工作 ，经过工作满意度测量企业不仅能够找出管理中存在问题 ，而且经过工作满意度测量还能够找出有效激励方法 ，从而达成完善企业管理、激发职员工作主动性目标 ，以不停地增强企业竞争力。中消研采取国际通行实证研究方法，调查民营企业职员工作满意度及激励原因。应用层次分析法，在调查和分析民营企业职员对工作满意度基础上，研究分析造成职员满意及激励原因，包含：职员工作满意度、工作本身爱好，成就感，酬劳合理程度，同事之间相互关心和帮助，对晋升制度满意度，企业福利条件，领导、同事认可等。研究内容关键以赫兹柏格“激励——保障”理论为基础，经过实证分析，寻求激励职员提升工作自动力激励方法和路径，以激发职员创新精神及工作热情。
3.2.2调查对象、方法和内容
为了确保问卷回复客观性和真实性，此次调查经过和答卷人不存在利害关系体系和机构进行，采取了严格匿名答卷制度，尽可能使受调查者能依据自己真实感觉和思索往返复问题，此次调查采取了问卷调查、访谈调查两种方法相结合调查方法。其中共发放200份问卷，回收166份，回收率为83%，有效问卷163份， 作为研究样本。实证研究中民营企业来自A市若干个高科技企业和一般企业，其中以高科技企业为主。每种样本数量占总样本百分比以下：高科技企业60%，一般企业40%。
本问卷采取了封闭式调查模式。问卷包含背景和主体两部分。背景部分包含性别、年纪、教育水平、职能类别等基础信息 ，主体部分对工作满意度量度 ，测量尺度采取 5级划分 ，分别为“很满意”、“满意”、“通常”、“不满意”和“很不满意” ，其中 5分代表“很满意” ，逐次递减。这么分数越高 ，表示满意度越高。问卷统计法采取加权求和法：依据职员所选，分别统计出各指标对职员工作满意度影响，从而产生它们权值；在激励关键原因中，依据职员所选，按其关键性用系统工程知识分别给个原因给予权值，最终加权求和，统计出职员满意度。
3.3民营企业职员问卷调查结果及分析
为了分析问题方便，先从民营企业职员基础情况入手，再由表及里地对民营企业职员工作满意度及激励原因进行分析。
3.3.1描述性统计   被调查民营企业类型及数量

由以上统计能够得出，在实证研究中，共有五个民营企业作为此次问卷调查样本，其中高科技三个，一般企业两个；在有效答卷人组成中，男性较多占到69%，在工作职位和工作性质中，一般职员百分比较高，而在学历水平方面，大专、高中加起来达成69.7%，此百分比搭配有利于真实反应职员满意度。
3.3.2职员工作满意度及激励原因层次分析
造成职员对工作满意是否原因是多方面，相关理论认为，有以下6个原因：（1）酬劳。因为酬劳能直接满足职员多个需要；（2）工作本身。工作本身多样化和对工作方法及工作进度自主权是决定工作满意度关键原因；（3）提升。提升机会意味着管理权力、工作内容和酬劳主动改变；（4）管理。以职员为中心、从职员角度着想管理，或让职员影响、参与决议管理方法无疑更受职员欢迎；（5）工作群体。有友好和富于合作精神同事，对职员来说，能够得到工作以外慰藉和依靠感；（6）工作条件。好工作条件能带来很好生理上舒适，工作时间长短和弹性直接影响职员“八小时以外”生活质量。
工作满意度通常是由个人对工作期望和工作实际情况之间差异决定，图3-3给出工作满意度模型明确界定了工作满意度和激励原因关系。

图3-3  工作满意度和激励原因模型
一样条件下，期望值高人，对工作满意相对较低；而期望值低人，相对轻易得到满足。所以，
一个企业(或组织)要使职员满意，不仅要为职员发明好工资、福利、工作条件，提供升迁、参与管理决
策机会，使工作内容符合职员成长需要，还要对职员进行必需教育和引导，使职员期望更切合
实际。也就是说：首先，当激励原因不满足时，职员就不会满意；其次，当激励原因满足时职员
就会满意。图3-4所表示：

图3-4 工作满意度和激励原因关系
所以，企业组织在激励职员时，应高度重视酬劳、工作、晋升、领导等激励原因。
中消研认为：影响民营企业职员工作满意基础原因应该是工作本身、酬劳（工作回报）、工作条
件、工作群体、企业背景、文化；而影响民营企业职员工作满意激励原因则有：工作适合自己、有
机会发挥专长、工作量适中、工作有明确指责、工作有挑战性、自信能干好工作、满足我成就需要、
企业薪酬制度合理、有充足晋升机会、晋升机会公平、实现目标、工作环境舒适、上下班时间适宜、
企业有好福利待遇、上级支持我工作、我和我同事相处和睦、同事间竞争是良性发展、有机会参
和企业决议、有机会提出意见和提议等很多方面原因。依据这些要素之间相互关联性，能够确定出
职员工作满意度及激励关键原因。图3-5所表示：

3.3.3层次分析理论方法
1. 层次分析法介绍
层次分析法是美国著名运筹学家、匹兹堡大学教授萨蒂在70年代初提出。它是处理含有多目标、多准则、多原因、多层次复杂问题之决议分析和综合评价一个简单、实用且有效方法，是一个定性和定量分析相结合系统分析和评价方法。层次分析法基础思绪是：将所要分析问题层次化，依据问题性质和所要达成总目标，将问题分解为不一样组成原因，并根据这些原因相互关联影响和隶属关系，将原因按不一样层次聚集组合，形成一个多层次分析结构模型。最终将该问题归结为最低层相对于最高层(总目标)比较优劣排序问题。
应用层次分析法步骤：
①对组成决议问题多种要素建立多级（多层次）递阶结构模型。
②对同一层次（等级）要素以上一级要素为准则进行两两比较，并依据评定尺度确定其相对关键程度，最终据此建立判定矩阵。
③经过一定计算，确定各要素相对关键程度。
④经过综合关键度计算，对多种方案进行优先排序，从而为决议人选择最优方案提供科学决议依据。
2. 建立判定矩阵
判定矩阵是层次分析法基础信息，也是进行相对关键度计算关键依据。判定矩阵建立，是以评价结构模型中上一级某一要素Hs作为评价标准，有教授对本级要素进行两两比较后，用判定尺度进行判定。判定标度采取层次分析法常见1-9标度(表3-6)。

判定矩阵A中元素aij表示对评价指标准则Hs而言要素ai对aj相对关键性又称判定尺度。判定尺寸定义如表3-7所表示：
表3-7   判定矩阵标度

4.判定矩阵相容性分析
在通常评定问题中，评价人不可能正确判定出Wi/Wj值，只能对它进行估量，假如有估量误
差，肯定会造成判定矩阵特征值也有偏差，这时，就要进行相容性检验，计算相容性指标C.I.， 假如
判定矩阵A被判定为A'有误差，则A'成为不相容判定矩阵，此时，
A'W'=λmaxW'
式中，W'表示带有偏差相对关键程度向量。我们期望能够度量因为和A不相容所造成最大特征
值λmax和W误差。
若和矩阵A完全相容时，则有λmax=n，当稍不相容时，则λmax 〉n 。

通常情况下C.I.≤0.10就能够认为判定矩阵A有相容性，即判定是合理，据此计算出相对关键度值是能够接收。
3.3.4层次分析过程及结果
1.“工作本身、工作回报、工作条件、工作群体、企业满意程度”五者权重确实定
在问卷中请职员把工作本身、工作回报、工作条件、工作群体、企业满意程度对其工作主动性影响进行排序，依据职员排序分别给排在第一位、第二位、第三位、第四位、第五位原因赋不一样权值。若职员将某原因排在第一位则该原因权值加5，排在第二位则该原因权值加4，排在第三位则该原因权值加3，排在第四位则该原因权值加2，排在第五位则该原因权值加1。
用此方法对所取得163份问卷进行统计发觉，将工作本身排在第一位职员共有58位，将工作回报排在第一位职员共有88位，将工作条件排在第一位职员共有9位，将工作群体排在第一位职员共有22位，将企业满意程度排在第一位职员共有10位。工作本身最终权值为547，工作回报最终权值为708，工作条件最终权值为369，工作群体最终权值为498，企业满意程度最终权值为329。具体统计情况见表3-8。
职员选序 工作本身B1 工作回报B2 工作条件B3 工作群体B4 企业满意程度B5
第一位 58 88 9 22 10
第二位 30 44 10 31 21
第三位 31 30 33 56 21
第四位 10 1 101 21 21
第五位 24 0 10 33 90
最终分值 547 708