我国零售业供应链管理样本.doc
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1、中国零售业供给链管理李明(武汉理工大学管理学院 湖北 武汉 430070)摘 要:对中国零售业供给链管理现实状况进行分析,指出存在观念落后、和供给商关系对立、物流系统效率低下、支撑技术应用不足等缺点,面对加入WTO以后零售业开放和国际零售业巨头竞争,中国零售业企业应该经过转变观念、和供给商建立战略联盟、业务步骤重组、优化物流系统、加强库存管理、实施信息化管理来加强供给链管理,形成关键竞争力,从而使得整条价值链增值。关键词:零售业、供给链管理、业务步骤重组、第三方物流、关键竞争力、需求链1 国际零售业企业和中国零售业企业现实状况分析多年来,美国沃尔玛、普尔斯马特、法国家乐福、荷兰万客隆、日本伊藤
2、洋华堂、马来西亚百盛等国外著名零售企业纷纷登陆中国,它们以规范服务、特殊营销手段拉住了中国消费者心,销售额及市场拥有率扶摇直上。这和中国中国大型零售业普遍不景气、甚至关门大吉情况,形成了戏剧性对比。现在中国已成功加入,能够预料未来国外零售企业会大举登陆中国市场,这将使中国零售企业面临更强市场竞争压力和愈加严峻而残酷挑战。1.1 中国零售业企业现实状况分析中国因为历史原因,传统商业关键是以国营百货商店为主体,中国现在零售业50强中,百货商店占到60%,且零售业中绝大多数企业全部是中小型企业且单体经营,它们占到中国商业企业85%左右,即使大型百货商店和西方国家一样处于成熟期,但连锁店、超级市场、购
3、物中心等正处于创新期,经验欠缺,尤其是在多个业态组合利用更是如此。而在西方国家历时130年五次零售业革命,(即百货商店、连锁商店、超级市场、购物中心、无店铺销售),使零售商品流通领域已经由业态单一状态转变为多个业态组合格局,而且多种业态布局有序,分工明确,各具特色,共同发展。伴随美国和欧洲几大实力雄厚商业集团进入中国商业零售领域,这势必会对中国商业零售业带来巨大压力。尤其是给中国商业企业带来心理压力远远大于实际压力。面对国外大型零售企业进入,我中国零售企业从年底开始加速规模扩张,是中国零售行业整合年头,继上海联华携手西单、华润入主万佳以后,开始向更深层次合作竞争前进,连续三年位列中国零售业榜首
4、。联华从4月开启全国战略,已经一气把5个卖场空降到了济南、天津、泰州、合肥和芜湖。接下来又在东部走廊和中部地域25个省市,联华又各开了20个大卖场。根据战略计划,到,现在600多家联华便利店将再增加5倍,3200家店将像撒胡椒粉一样撒遍大江南北,其中华东1900家、华南800家、东北300家、西北200家。联华图谋让便利网覆盖几乎全部一级城市,联华便利店平均天天有一家开张,去年开店数达成350家以上,但过分规模扩张使很多问题也随之出现。现在中国零售市场过分竞争使零售业利润率大幅下降,联华想要从友谊或银行拿来有限资金和每十二个月2%左右利润回报来支持自己高速扩张,难度不小。在这么竞争态势下,资金
5、短缺曾数度影响联华超市网络扩张和营业收入,使其叫苦不迭。而去年华融超市关门就向市场发出了一个信号。在1997年曾经盛极一时华融超市因为在资本金不足情况下疯狂扩张,造成了资金链断裂破产。对此,中国连锁经营协会会长郭戈平年前在天津对中国零售企业争先恐后地抢地盘、开分店行动提出警告。她说,规模扩张和效率提升相同关键,零售企业在预防被饿死同时,更要预防被撑死,必需避免盲目扩张。她提醒企业不要盲目连锁。扩张决不仅是量增加,更重在质提升。假如只有相同店名、店貌,而没有标准化商品和服务,也仍然是分散经营,成本高、效率低、流量有限,根本无规模效益可言。所以,中国零售企业在扩张同时必需加强本身管理,跑马圈地没有
6、问题,追求规模也符合常理,中国零售企业,做大,情结很重,但规模不等于效益,规模也不是成功唯一原因。在规模背后,还有更关键东西,即能力竞争更关键。假如不能先做强再做大,那么伴随3年后中国对外资零售业全方面放开,中国中国零售企业也将面临更大压力。1.2国外零售商和中国零售商对比分析中国零售业在成功入世后面临挑战,能够从中外零售商对比着手。(1)国外零售商拥有中国零售商无法比拟规模优势国外零售商资本实力雄厚,规模庞大,拥有强大资本运作能力比如世界最大连锁零售商沃尔玛,截止1月底在全球已拥有4441家分店,职员138万人,1997年企业销售额就达成1180亿美元,相当于中国当年全国商品零售总额36%,
7、其规模之大,是中国现在任何一家大型零售商全部无法和其匹敌。1999年中国最大连锁零售企业上海联华超市,拥有店铺606个,年销售额73亿元人民币,刚及世界第二大连锁零售集团家乐福年销售额789 7亿美元零头,而和其拥有8800多家商店根本无法相比。可见,外资零售业雄厚资本实力,巨大流通规模正是中国零售业“短腿”。加入意味着根本冲垮商业保护壁垒,含有强劲资本运作能力外资零售企业将大量涌入,这无疑会对中国稚嫩商业资本营运能力形成挑战。(2)国外零售商经营业态灵活多样,业态特征鲜明;而中国零售业态混淆,特征不显著西方发达国家重视“用户是上帝”经营理念,围绕消费者需求改变衍生出零售业态数次革命,从最早百
8、货商店,演变到今天超级市场,专业商店,便民店,折扣商店,货仓式商店等灵活多样购物形式。现在,在西方国家,综合商店和超级市场已进入衰退期,百货商店已达成熟,而货仓式商店正进入高速成长久。外国零售巨子们针对本身优势特点及目标用户需求情况,正确地选择业态,以鲜明业态特征占领了巨大市场份额。家乐福、麦德龙、万客隆几乎全部用目前世界最主力化仓储超市模式进入中国,意欲抢夺中国连锁业未来发展制高点。以家乐福、麦德龙为代表欧式货仓式商场,其目标用户关键是小商店、小酒店,而中国恰恰是小商店、小酒店最多国家,市场潜力巨大,再加上中国现有批发系统缺乏对小型店铺供货服务,批发交易市场正日益失去对小型店铺吸引力。所以货
9、仓式商场这一业态模式引入中国正是外资零售企业精明所在。相比之下,中国零售业态混作一团,在经营形式、商品结构、服务方法等方面存留着很多传统单店特征,只是一味地在价格上相互竞争,造成“超市不超”,“便利店不便”,“专业店不专”等业态特征不突出,竞争能力不强等问题,从而成为中国零售企业难以和外资零售业抗衡一个关键原因。(3)国外零售商和中国零售商相比含有科技含量大、网络化、智能化程度高特点国外零售商依靠高科技支持,以商用卫星系统、商业电子数据处理系统、管理信息系统、决议支持系统为关键,形成以网络为辅助商业自动化,从而改变了传统零售业运作方法。使用户资料搜集和分析、销售资料、补货系统、营销手段调整等全
10、部可用现代化电子技术进行管理。如沃尔玛在美国总部,拥有仅次于美国联邦政府最大民用卫星通讯系统,其总部和全球各家分店和各个供给商联络就是经过共同电脑系统进行。美国“西尔斯罗巴克百货企业”拥有数百台小型计算机和五万多台销售时点系统全日工作计算机控制系统,并引进优异多媒体技术和卫星通讯网络,充足利用信息化网络进行总部和各地分店及供给商之间信息传统。麦德友连锁集团全部连锁店全部使用西门子利多富销售终端机,从用户接待到结账,从商场订货到进货,从广告宣传到财务处理,一切全部是电脑智能系统有条不紊地处理。而中国现在大多数零售企业科技含量较低,仍在用人力方法进行相对低效采购、销售、物流、财务处理等等,一切全部
11、凭经验,随意性、主观性大,时效性、科学性差。(4)国外零售商适应能力强,跨国经营经验丰富国外成功零售商进入新国家地域往往采取一体化和本土化相结合战略。所谓一体化,即不管在世界哪个国家开分店全部全盘复制和母企业相同管理运作模式,全部采取一样广告专题。但因为不一样国家地域经济发展水平、地理条件、人文背景、风俗习惯上存在差异,从而造成各个地域消费观念及竞争者情况有较大不一样。所以零售企业在不一样国家发展,依据目标国家及地域具体情况,采取不一样投资策略、经营模式及管理方法,这就是本土化。比如已在全球119个国家地域开设了26800多家餐厅快餐帝国麦当劳,全部分店广告专题全部是一致,在全球树立了统一品牌
12、形象。但它在不一样国家俱体运作又存在极大差异。中国“麦当劳”,实际已将其地道美国饮食文化给予了中国文化意义。中国人将这种快捷、价廉快餐店看成了休闲娱乐、家庭、好友聚会场所。北京麦当劳迎合了这种需求,打出新广告词:“欢聚麦当劳,共享家庭乐”,并同时采取了一系列本土化策略,如针对北京市民购月票麻烦现实状况,推出了麦当劳义务代办公交月票活动,取得了极大成功。可见,全球零售业巨子既拥有优异品牌形象,又有丰富适应性极强跨国经营管理经验,一旦进入异域领域,即便一时“水土不服”,也会快速扭转劣势,反客为主。而这种适应能力和跨国管理经验正是中国零售企业严重缺乏。(5)国外零售商比中国零售商更重视营销方法创新拿
13、最简单价格促销来说,家乐福和伊藤洋华堂等洋店商品整体价格并不比我们中国超市价格低到哪里去,但洋超市价格却给人很低感觉。这是因为洋超市利用消费者心理,巧妙地采取“价格组合”营销方法。比如大众常见著名品牌商品价格比较低,通常不常见随机性购置商品价格较高;不一样时间段内商品价格不一样,周一到周日商品价格在改变,一天之内商品价格也在改变,尤其生鲜食品,下午某一时间点以后价格调低,不着急购置者或对价格原因比较在意人就会选择价格调低以后购置,这么商家既确保了销量又得到利润。一天之内其一两小时之内某一类商品或某一区域商品价格低得诱人,吸引很多用户前来购置。这些“价格组合”目标就是吸引用户消费,增加销量。而中
14、国现在零售商业大多采取打折促销,购物赠券,赠礼品等低级让利促销方法。这种自认为老实守信做法其实是粗陋反应。难怪有些国外零售商到中国考察后放言:“中国零售市场四处是黄金,我们不用费劲就足以取胜”。(6)国外零售商比中国零售商更强调快速动态决议在瞬息万变信息社会时代,我们所处社会环境无时无刻不在发生着改变,决议者们要想使自己决议正确有效,就必需建立强有力信息系统和同时汇报系统和决议调整实施系统,以应付随时发生事情对自己决议可能发生影响。如零售巨人沃尔玛重视快速动态决议,不仅专门租用了一颗同时卫星对它在世界各式各样网点进行信息监控和反馈,还专门租用一架飞机供决议者在空中办公,方便随时飞往世界各地处理
15、在那里发生事情。相反我们现在大多还采取传统信息传输机制,具体办事人员打汇报给班组长,再由班组长传到部门主管副经理,企业决议层主管副总经理、总经理、部门主管经理。以后,总经理要和决议层班子组员通气或研究后做指示,然后再一级一级往下传,等传到打汇报具体办事员那里时,早已时过境迁。这就是决议无效,决议浪费,在一定程度上和决议失误等同。当然并非全部企业全部这么做,也不是全部事情全部这么,但我们现在信息传输系统及决议指示实施系统效率低下却是不证事实。2 中国零售业企业供给链管理现实状况供给链管理是指在满足服务水平需要同时,为了使系统成本最小而采取把供给商、制造商、分销商、零售商、用户有效地结合成一体来生
16、产商品,并把正确数量商品在正确时间运输到正确地点一套方法。 中国物品编码中心曾对中国制造企业和零售企业供给链管理现实状况进行调查,从中能够看出我零售企业供给链管理存在很大问题,关键表现在以下多个方面。2.1 供给链管理观念落后所调查零售企业中89.6%企业不了解供给链和供给链管理,80.6%企业根本没有设置供给链管理部门,而就不到20%含有供给链管理部门企业而言,她们所了解供给链管理部门即物流管理部门,关键负责产品采购,仓储和运输等,而不含有统一协调整个企业物流、信息流和资金流管理能力。在部门设置上,即使零售业按品类由某一团体统一负责该品类采购、仓储、销售将给管理效率带来极大提升,不过93.8
17、%零售企业仍然根据职能来设定部门,只有6.3%企业根据品类来设定部门,50.7%企业实现部门间信息共享、共同决议,但有少数企业仍存在着部门各自为政、相互不联络,即企业内部供给链脱节情况(制造业有3.5%,零售业有13.5%)。2.2 和供给商伙伴关系还未建立调查显示大部分企业对供货商供货按时情况反应良好,近二分之一零售企业(44.8%)和供给商合作时间在十二个月至两年。供给链结构趋于稳定,不过零售商和供给商之间还未建立合作战略伙伴管理,甚至双方处于利益对立情况。零售企业在零售市场竞争日益猛烈、销售毛利率趋于下降情况下,不停地向供给商进行压价,把供给商让利作为企业利润起源之一。供给商则隐瞒自己真
18、实成本,以多种理由和手段变相提价,作为对零售商反击。双方在价格上进行博弈,把渠道伙伴作为产生利润起源,造成双方无法建立相互信赖协作关系。2.3 物流系统效率低下生产企业(供货商)和零售企业为了在和外部打交道中不至于陷入被动,全部尽可能完善自己物流系统,这就造成二者设备设施在某种程度上形成反复,85.1%零售企业和65.2%制造业企业自备运输工具,94.0%零售企业和97.2%制造业企业自备仓库,极少利用第三方物流。各企业内部全部进行了相对高效物流管理,而整个供给链物流建设却是反复和低效。在库存管理上,只有3.0%企业开始实施尝试供给商管理库存。部分企业已经开始利用计算机系统进行生产计划和库存管
19、理。但因为数据采集自动化问题并没有处理,从而影响到库存管理自动化。32.8%零售企业库存周转天数在20天以内,52.2%企业周转天数在21到60天,15%企业在60天以上。73.1%零售企业反应其产品有缺货现象,说明供给链上物流不畅。调查发觉,产品出现缺货原因不是因为制造业生产能力跟不上,而是因为供给链上各节点企业信息不畅。 造成产品在各节点上库存积压同时,处于供给链末端用户却从零售商那里找不到货物。 即使制造商有足够生产能力满足用户,即最终消费者需求,但因为供给链各级批发商库存过大,供货不畅。致使产品出现市场缺货。2.4 支撑技术应用不足61.2%零售企业在零售终端对全部商品全部采取条码标识
20、,但在储运单元和货运单元,条码技术利用却不够,74.6%零售企业仍然实施人工点货,极大地降低了仓库管理效率,增加了出现差错概率.62.7%零售企业建有企业内部局域网,在信息平台建设上超出了制造业和批发业,不过利用度却不够高,只有38.8%企业在网上公布商品信息,17.9%零售企业提供网上购物方法,多数企业仅限于用电子邮件形式传送业务相关信息,企业并没有实现真正意义电子数据交换。3 中国零售业企业加强供给链管理对策3.1 转变观念观念转变是整个供给链建设中最基础也是最关键一环,传统管理模式和供给链管理模式有着根本差异,前者强调劳动分工和专业化,后者则重视系统集成,不仅关注内部资源,而且关注企业外
21、部资源,突出一体化整合思想。 转变不仅局限于企业内部,而且包含外部企业战略关系系统变革,假如缺乏系统环境支持极难取得成功。 零售企业在供给链系统设置中所做第一件事情就是引进专业供给链管理人才,在企业内部宣传供给链管理思想,介绍国外供给链管剪发展现实状况,为变革奠定好思想基础。 企业也能够经过聘用专业管理咨询企业,借助于她们丰富经验和专业知识技能,完成供给链系统设计。3.2 和供给商建立战略联盟传统见解认为供给链渠道组员之间是一个此消彼长零和博弈,每一方全部想尽可能从其它方身上多拿些好处,以提升自己经济效益,从而造成价格不稳定。信息相互封闭。设施反复浪费,实际上对双方共同利益造成了损害。零售企业
22、不应该把渠道伙伴作为竞争对象,而应该借助于自己和最终消费端最靠近优势在供给链中占据主导地位,选择适宜供给商伙伴,建立利益共享战略联盟,使得交易各方经过相互协调合作,实现以低成本向消费者提供更高价值服务目标,在此基础上实现双方利益最大化。3.2.1 供给链网络设计决议及其关键性和复杂性供给链网络设计决议(supply chain network design decisions),又称为“供给链设施决议”(supply facility decisions),是指供给链管理中和制造、保管(storage)、运输相关选址决议、生产能力分配决议(the allocation of capacity)
23、,及每一设施用途确定等决议组合。供给链网络设计决议包含:设施用途确定、设施选址、生产能力分配、市场和供给分配(market and supply allocation)。3.2.2 供给链网络设计影响原因供给链网络设计决议中,最基础且最根本决议是设施选址决议。在管理实践中,通常地,设施选址决议考虑以下两个标准:(1)考虑到基于时间竞争(time-based competition)、贸易协定(trade agreements)和装运成本(shipping cost),有必需在靠近用户地方从事生产;(2)为了充足利用低劳动力成本和(或)高科技知识,有必需选址于合适人才洼地(labor pool)
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