项目管理公司工程项目管理实施方案样本.doc

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第一章 项目标管理组织
一、工 程 概 况
1、工程名称：工程。
2、工程地点：。
3、投资概算：万元
4、管理服务期限：签署建管协议至本工程质量缺点责任期满后28天
二、建设管理服务方案编制依据
本项目标建设管理服务方案关键依据以下文件、资料进行编制：
1泰安市**“ ”工程项目建设管理招标文件。
2中国建设部《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-。
3中国建设部《建设工程项目管理试行措施》。
4国家和山东省、泰安市相关基础建设程序要求。
5国家和山东省、泰安市相关基础建设法律、法规和要求，如：《中国招标投标法》、《中国建筑法》、《建筑工程施工许可暂行措施》、《建设工程质量管理条例》、《泰安市政府投资项目管理暂行措施》等。
三、建设期项目管理基础目标
1质量目标：本标段内每个单位工程质量均满足国家标准规范，并一次性验收合格。
2进度目标：签署项目管理协议后，在业主取得标段内工程项目标立项任务书后，帮助业主完成各单位工程招标事宜，完成协议要求项目报批手续等工作，业主将含有进场条件工地正式移交建设管理单位后，按业主对各个项目标不一样工期要求，按时完成项目施工建设任务。
3投资控制目标：加大投资控制力度，工程各阶段、各单项工程费用支出和形象进度相协调。
4安全目标：无重大安全责任事故。
5文明施工目标：创施工文明工地，满足泰安市相关要求要求。
四、项目建设管理标准
1将依据相关政府部门同意工程建设文件、相关工程建设法律、法规和和业主签署项目建设委托管理服务协议和和本项目相关其它工程建设协议，对本项目实施全过程管理。
2本项目在建设管理过程中，将严格按国家和地方相关工程建设法律、法规和要求对项目实施工程建设监理制、招投标制和协议管理制。
3自觉接收业主指令、指导和监督，并对其负责，主动协调参建各方和建设项目所在地周围关系，帮助业主和政府相关管理部门立即联络、沟通，并办理相关管理手续。
五、项目建设管理关键任务及工作内容
1项目建设管理关键任务
完成项现在期报建手续(由业主提供相关资料)，进行工程项目标协议管理，负责工程质量、进度、投资控制；负责本工程项目标信息管理和安全文明施工管理；帮助拆迁及搬迁工作，负责在建设过程中对零星拆迁工作督促、检验、协调；负责办理开工前相关手续及协调工程建设各阶段内外关系；组织完工验收并在工程完工后向招标人提交完整工程各阶段档案、资料等。
2项目建设管理关键工作内容
项目建设管理人员在业主授权范围之内代表业主对协议项目行使建设管理权力，做好项目标各项协调组织工作，确保项目按协议要求完成。其关键工作内容以下：
（1）在本项目协议期内，按业主和勘察、设计单位签署勘察、设计协议，在授权范围内负责和设计单位沟通和协调及技术管理。
（2）帮助业主完成项目拆迁和征地工作，核实拆迁和征地调查摸底结果，核实实际拆迁量等。
（3）帮助业主办理施工、监理及设备、材料招标，并起草招标文件，上报业主同意，在招标工作完成后，帮助业主签署施工或监理协议。
（4）对经监理工程师同意施工组织设计、施工进度计划、施工质量确保体系等技术文件，进行监督、检验、落实。
（5）督促检验承包人在推行项目施工协议中所采取技术规范、试验、检测及标准是否满足项目工程施工要求。
（6）做好投资、进度、质量和建设协议管理和信息管理工作。
（7）对监理单位实施《建设工程监理规范》情况进行检验，审核同意项目监理机构编制监理计划，报业主审批立案。
（8）对施工承包人推行施工协议中施工安全方法、现场作业和施工方法完备行和可靠性负担监管和连带责任。
（9）依据业主在材料采购招标中确定材料货物品名、型号、单价和材料供货商在投标文件中承诺，依据工程项目标进展情况，向材料供货商提出供货计划，帮助业主签署供货协议，协调、督促供货商按协议供货，对供货商推行供货协议情况进行管理。
（10）编制施工用款计划，做好资金管理。
（11）审核施工承包人进度付款申请，并立即上报业主同意进度款支付。
（12）主持相关项目建设协调会议，并落实会议确定相关意见。
（13）根据项目信息管理要求，按月向业主提交建设管理服务协议推行情况报表及施工协议情况报表。
（14）组织工程完工验收，办理工程完工结算。
（15）审查、接收承包人及监理单位归整技术资料，建立技术资料档案，并将完整技术资料及工程验收立案资料完整地移交给业主。
（16）负责缺点责任期内督促施工、监理单位推行相关责任，在缺点责任期满后颁发缺点责任终止证书。
六、项目管理组织
1项目建设管理机构
（一）、高层管理
高层管理是对业主高度负责和对整个企业经营管理成败负有责任决议层，由企业董事会、教授级技术责任人、总经理、副总经理和总工程师组成，她们对部分影响全局，在代理业主期间内对项目管理起实质性作用问题和部分非程序性定性问题做出战略决议。
（二）、中层管理
中层管理是由项目管理部各部门经理组成，其职责是实施和解释高层确定总方针和总计划。做好自己负责部门工作，同时要以高度首创精神和判定能力，对自己主管业务提出新提议、制订工作目标。
（三）、基层管理
基层管理人员直接向中层管理负责，完成中层管理所下达各项任务。
（四）、项目管理机构图
我企业有职员56人，管理人员15人，（包含含有硕士学位高级经济师、会计师）各类高中级技术人员41人，其中高级工程师6人、工程师30人。以上各类专业建筑技术人员中从业最长为41年，最短为6年。

业主
管理机构框架图：（见图）

山东至信项目管理

*******项目管理部

项目经理1人

技术责任人1人

行政财务部
内外协调管理部
招标、协议、造价 管理部
施工管理部
工程管理部

工程监理企业
施 工 单 位
设 计 单 位

本项目将实施项目经理管理责任负责制，并按 “项目法”模式具体实施项目标建设管理。
依据本项目标规模和特点，我企业决定拟成立专门*******项目部以保障该项目标建设管理服务工作顺利进行，项目部由企业法定代表人授权组建。项目部人员将由项目总责任人、项目经理、技术责任人、现场管理责任人、现场代表、专业工程师、造价工程师、材料工程师、现场管理人员、内勤人员、辅助工作人员等组成，并直属企业总经理领导。项目部人员组成及关键职责以下：
1项目经理由参与过多个市政建设项目实践管理过程并有丰富管理经验我企业经理 担任，是项目建设管理直接责任人及过程管理授权代理人。项目经理具体负责布署项目部和本项目建设管理日常工作，负责组织和安排内业及后勤工作，并对项目总责任人负责。在实施项目建设管理服务过程中，项目经理可依据工作需要经项目总责任人授权同意后统筹安排和调配其它相关部门人员到项目部，方便愈加好完成本项目建设管理任务。
2技术责任人由高级工程师 担任，负责建设管理项目标相关技术审查、审批和同意工作，负责委托设计和提出对设计相关技术要求或编制设计任务书并检验设计图质量，在项目管理上对项目经理负责。
项目部其它关键组员均是参与过二个及以上项目标建设管理工作经验专业技术人员，在现场建设管理过程中将配置一至二名有参与过两个及以上市政工程项目建设管理工作经验专业技术人员帮助现场代表进行管理工作。
同时为确保做好该项目标建设管理服务工作，企业内其它相关专业技术人员均可依据项目建设管理需要随时由企业统一调配充实到项目部各基层部门。
2项目现场管理机构
施工现场项目建设日常管理由现场管理责任人负责，现场管理责任人同时对该工程进行定时和不定时检验、管理。该工程配置数名现场代表常驻现场，另将依据工程需要配置水电专业工程师一至二名常常到现场帮助管理责任人和现场代表进行管理工作或一定数量辅助工作人员驻场辅助现场代表工作。项目部在施工期间在现场租用或临时修建办公室一间，供现场管理人员日常工作和休息需要。
企业还将指派一名工作人员负责对施工现场同项目部和企业间在工作上联络和协调，同时经项目经理授权负责全方面检验落实现场管理人员工作。
项目管理企业管理人员名单
序号
姓名
性别
年纪
专业
学历
职称
职务
工作年限
1
张传朋
男
42
工民建
大专
高级工程师
总经理
20
2
贾顺
男
43
工民建
大专
高级工程师
技术责任人
20
3
王仲洪
男
38
造价
大专
造价师
科长
18
4
王荣刚
男
45
工民建
大专
工程师
土建工程师

暖通

暖通工程师

电气

电气工程师

资料

韩庆高
男

工民建
大专
高级工程师
总工
24

3项目管理工作结构分解
项目管理工作结构分解表
项目管理工作
参与关键管理人员
项目标报批、要求政府部门出面处理事项
项目总责任人、项目经理
工程报批报建手续
项目经理、报建工程师
交通组织
项目经理
征地拆迁、零星搬迁及管线杆迁改
项目经理、现场管理责任人、
现场代表
拆迁协调
项目经理、现场管理责任人
施工图设计、施工技术方案
技术责任人、项目经理、现场管理责任人、
现场代表、各专业工程师
图纸会审
技术责任人、项目经理、现场管理责任人、
现场代表、各专业工程师
项目管理工作
参与关键管理人员
招投标工作
项目总责任人、项目经理、招标代理项目责任人及招标代理专职技术人员、造价工程师
质量控制
项目经理、现场管理责任人、
技术责任人、现场代表、各专业工程师、

进度控制
项目经理、现场管理责任人、
技术责任人、现场代表、各专业工程师、
投资控制
项目经理、现场管理责任人、
技术责任人、现场代表、各专业工程师、
造价工程师、协议管理工程师
协议管理
项目经理、现场管理责任人、
现场代表、各专业工程师、协议管理工程师
组织协调
项目经理、现场管理责任人、现场代表、各专业工程师
信息管理
协议管理工程师、资料管理员、辅助工作人员
完工验收
项目经理、现场管理责任人、
技术责任人、现场代表、各专业工程师
资金管理
项目总责任人、项目经理、造价工程师、
财务人员
完工交付业主
项目总责任人、项目经理、
现场管理责任人、技术责任人、现场代表
4项目管理工作程序及步骤
项目标建设管理过程分为项现在期阶段、项目中期阶段和项目后期阶段三个关键阶段，各阶段项目管理工作程序和步骤以下表：

项目建设管理工作程序及步骤表
管理阶段
建设管理工作程序和步骤
前期阶段
接收
阶段
1、和招标人签署项目建设管理协议
2、接收招标人移交项目建设相关前期资料
3、搜集整理项目相关工程地质地貌资料
前期办理手续阶段
4、办理计划和项目建设相关报批手续(包含消防、文物、人防、卫生防疫、环境保护、园林绿化及水、电、气、通讯、网络申请等)
5、帮助业主编制项目环境影响评定汇报并报环境保护部门审批，委托进行项目标可研汇报编制，组织初步设计，并报计划部门审批。
6、委托地质勘察，组织施工图设计并报建设部门进行审查。
7、按项目法人要求开设银行专户帐号
8、在施工招投标工作完后办理开工许可、安全立案、质监立案、协议立案等。
管理阶段
建设管理工作程序和步骤
前期阶段
招投标阶段
9、委托或自行组织设计、施工、监理和材料采购招标工作，办理招标核准和招标相关前期立案
10、编制招标文件、公布招标公告、投标报名、资格预审、发资审通知、发售标书、组织现场勘察、投标答疑、组织开标、评标和决标工作、公布中标公告、发中标通知书、办理中标立案
11、签署施工监理协议和材料、设备采购协议，安全文明施工协议等
中期阶段
施工准备阶段
1、落实和督促检验场地范围内零星拆迁和管线、杆迁改
2、落实现场三通一平，现场围墙，施工临设和现场管理用房
3、组织设计技术交底和施工图会审
4、审批施工组织设计、材料设备供给计划、监理计划
施工
阶段
5、做好质量、进度、投资控制，协议、信息管理和组织协调，检验施工安全文明方法和施工方法科学可靠性
6、编制工程用款计划，做好资金管理
7、组织现场协调会，审核承包商进度，按时拨付工程款
8、按要求要求按月或周向项目法人提交相关项目管理情况汇报
完工验收阶段
9、组织完工验收，办理工程完工结算，组织工程决算
10、审核施工及监理资料，办理资料归档及工程立案
11、工程移交业主
后期阶段
缺 陷
责任期
1、督促施工、监理及设备供给商推行协议要求责任和义务
2、在缺点责任期满后颁发缺点责任终止证书并结清相关费用
3、总结项目建设管理工作，建立本项目标信息反馈系统
5管理组织十戒
我企业借鉴美国管理协会“优良组织十戒”，提出了适合**污水处理厂技术改造工程项目管理优良组织十戒：
1、组织中每个组员一切行为必需围绕实施项目目标这个中心来进行，任何违反这个中心言论和行为将立即受到阻止和纠正。
2、给组织中每个责任人、经理、技术人员、管理人员及通常工作人员要求明确职责。
3、使责任伴有对应权力。
4、在全部相关人员确切了解情况之前，不应改变一个职位范围和责任。
5、绝对不应超越责任向下属人员下达指令。不然，当事人应被撤换。
6、对下属人员批评应私下进行，不管何种情况，全部不应在责任人，同级或下属人员在场时，对下属进行批评。
7、对于责任人之间或雇员之间在权力或责任方向所产生任何纠纷或分岐，要即给予慎重裁决。
8、晋升、调薪和纪律方法应由直接责任人上级领导同意。
9、当责任人发觉自己处理问题有错误时，应向上一级责任人立即认可错误并提出改善意见和纠正方法。
10、组织中每个人要模范遵守国家和地方多种法律、法规和要求，也要求监理、承包商模范地遵守，并据以保护业主正当权益。
6 项目管理组员职责
（1）、项目经理（建设管理代表）：
1受法定代表人委托，全方面负责工程项目标组织协调、管理和监督控制、负责设发改委托、工程监理和施工招标和工程进度、质量和全过程投资控制，对业主负责、对本企业法人负责。
2确定项目管理目标，制订管理计划。
3负责对外谈判、协议管理、负责资金审批和资源配置。
4监控并汇报项目进展和存在问题。
5成功实现项目管理目标，争取用户（业主、政府、社会）最大满意度。
（2）、技术责任人
1全方面负责工程项目标