公司营销规章管理制度样本.doc

营销部规章管理制度
第一章营销管理制度
营销计划
(一)每十二个月择期举行不定时业务会议，并就现在市场形势、产业界趋势、同行业市场情况、企业内部情况等情况来检验并修正现在营业方针，方针确定后，传达给全部相关人员。其内容包含：1.市场定位2.服务项目；3.营销策略；4.其它项目。
(二)相关未来服务定位，应按下列要项作为评核：
1）服务必需是含有技术和成本上优势
2）含有不为竞争者所能击败特色
(三)在市场考评下，确定服务种类及项目
(四)商品价格定位须区分为现在赢利者和未来赢利者。
(五)拓展业务时恪守关键方针：
1)重视市场前景宽广合作对象。
2）有利于拓展本企业业务。
3）有利于提升本企业市场竞争力。
4）有利于最大化本企业利润。
5）注意在第一时间回收货款。
6）承诺用户必需确保在第一时间满足。
7）在签订协议时，要尽可能使协议款项能长久连续下去。
营销中心和业务分担
(一)营业内容可分为内务和外务两种，并依此决定各相关责任人员。
1.内务：
(1)负责预估，接收及制作，呈办相关文案处理。
(2)汇总销售额及收入款项。
(3)处理收入款项。
(4)统计及审核营业报表。
(5)联络及落实收款事项。
(6)印制、寄送收据。
(7)业务处理控制及监督。
(8)和用户进行电话、传真、电子邮件及其它相关联络。
(9)搜集、整理市场情报及市场调查相关资料。
(10)制作收发文书。
(11)进行广告宣传及制作、公布广告媒体。
(12)计算招待、出差、事务管理及旅行费用。
(13)用户接待、公共关系方面事务。
(14)相关营销中心内勤其它事务
2.外务：
(1)探寻及决定潜在用户。
(2)对潜在用户情况进行调查、探究及掌握。
(3)和用户进行业务沟通。
(4)操作业务各项联络、协调和通知。
(5)回复用户通知及问询。
(6)相关服务介绍、分析和咨询。
(7)开拓、介绍用户。
(8)用户访问、接待及交际。
(9)同业间动向调查。
(10)市场研究、调查。
(11)制作用户问候函。
(12)请款、收款业务。
(二)外务工作在业务扩大时，依据用户别或商品别，分别由正、副二人负责工作。正责任人不在时，可由副责任人或其它相关人员代为实施职务。
(三)在业务较小或市场起步阶段，则由内外务总负责者进行控制和协调。
营销中心运筹计划
(一)对于用户资料应随时加以合适分类、统计下来。相关者或资料取得者也应随时记入所得资料。
1.把资料分类为对交易相关键性者及不关键者，并记入下列尽可能多各评核事项：组织结构、责任人员、电话、场所、资产、负债、信用、业界地位、交易情况、付款情况、交易系统、营业情况、使用场所、交货情况、态度等。
2.除了以上统计之外，还须将报纸、杂志和网络信息剪贴下来，分类整理。
(二)业务必需依据本企业资源及其它部门整表现况及趋势，努力使业务本企业配合一致。
(三)调查各产业、各企业，尤其是当地域需求情况，并以此来掌握有潜在需求企业及机构等，制订有效营销策略，并对此展开必需宣传工作，以利开拓交易进展。
(四)每个月或一定周期应针对计划及实际市场开拓情况，制成工作计划、统计表和总结汇报，并随时和本企业上层及其它部门保持联络。
(五)假如用户表示热忱并有意进行业务合作，本企业可借此机会投入精力，搜集情报并借此斡旋、促成合作。
(六)必需时可专设项目开发小组，以加强某一大用户斡旋及开拓。
(七)必需时可专设方案小组，认为用户提供可行处理方案。
营业技术
定价、预估、开拓。
(一)定价是依据营销部门所预估成本，并经由本企业裁决，决定后提出给用户。
(二)在进行定价时，通常需准备下列各项资料。
1.单价表；2.成本计算表；3.通常行情价格表。
(三)在进行预估时，须取得对方具体要求后，做正确估量。
(四)必需时可召开生产销售会议，记下相关备忘录。
第二章销售计划管理制度
一、销售计划管理基础
销售计划架构
1.销售计划是各项计划基础
销售计划中必需包含整个详尽销售量及销售金额才算完整。
2.销售计划内容
简明销售计划内容最少应包含下述几点：
(1)产品计划
(2)渠道计划
(3)成本计划
(4)销售单位组织计划
(5)销售总额计划
(6)促销计划
销售人员行动管理计划编制
1.对销售人员未来行动管理是关键
每位销售人员自己将未来30天关键行动目标明

2.周别行动管理制度
月别关键行动目标设定后，即能够周别行动管理制度将每七天需努力方向具体列出。现代商业社会，很多企业活动全部是以“周”为一循环单位，倘使周管理做得不够完美，业绩就好不起来了。
3.主管人员用固定总结报表来检验周期计划实施结果
二、年度销售计划管理
基础目标
整年实现销售额绝对数量
基础方针
为实现上述目标，本企业确立下列方针并付诸实施：
(一)本企业业务机构，必需一直到全部些人员全部能精通其业务、能有危机意识。
(二)本企业业务人员，不管精神或体力全部须全力投入工作，使工作朝高效率、高收益方向发展。
(三)为加强机能灵敏、快速化，要求人员有果断迅决权力。
(四)为达成责任目标及确立责任体制，本企业将落实重赏重罚政策。
(五)本方针之间计划应做到具体实效，落实至全部相关人员。
扩大用户需求计划
确实广告计划
(1)以人员访问活动为主，把广告宣传活动作为补充。
(2)针对广告公布媒体，进行检验，务必使广告计划达成以最小费用，发明出最大结果目标。(3)为达成前述两项目标，应针对广告、宣传技术做充足研究和应用。
第三章销售组织管理制度
(一)总　则
本章程要求本企业营业部门(以下简称部门)机构、权限、运作及处理等等相关事项。
(二)部门业务范围
本部门依据总企业指示，负责指导管理企划开拓新用户等相关业务运作及业务处理。
(三)关键事项决定
部门设置、改制、废止，管理及经理任免，皆经由本企业讨论决议后实施。
(四)经理职务范围
经理所负责职务范围以下：
1.企划、指示营销方法。
2.常常调查、听取业务情况发展以决定营业方针。
3.听取部内及相关业务部门业务汇报，并随时监视业务实况。
4.裁决部内人事及事务。
5.召集并举行业务上磋商会议。
6.排除业务上困难。
第四章 情报管理
一、情报管理制度
□汇报义务
员工对“企业物流情况统计表”各项目应不停地注意填写并向上司汇报。
□汇报种类及方法
(一)日常汇报：口答。
(二)紧急汇报：口答或电话。
(三)定时汇报：依据“企业物流情况统计表”。
□用户等级分类
依据用户规模、需求立即性及需求大小情况，将其分为3个等级。
(一)A等级：需求规模较大，且迫切需求。
(二)B等级：通常需求状态，有需求想法。
(三)C等级：潜在需求状态。
等级认定由经理依据市场调查情报综合认定。
□日常汇报
以“用户情报汇报书”各项准则实施。
二、用户名簿处理制度
用户资源记录表
用户资源记录表是企业对于往来用户在交易上参考资料整理，将用户背景情况及物流需求情况统计下来。
用户原始资料保管和阅览
设专员对资料进行整理和保管，避免污损、破损、遗失等。
各负责者联络
各负责者对于担当交易情况要常常注意，假如有改变时候，要向上级及相关部门传达，常常保持交易往来用户原始资料及交易往来用户一览表正确性。
为充足了解本部业务进展情况，分析业务绩效，增强各信息横向联络，保持内部信息交流顺畅。
三、订单情报处理制度
□通则
(一)相关订单情报取得、汇报、整理、订单活动相关事项，依本要领所定条例来实施。
(二)本要领签订以下事项：
1.订单情报取得活动方针决定及指示，及以此为基准做负责区域指示和通路把握。
2.探询及多种调查方法。
3.情报汇报做成统计。
4.汇报整理及帐目统计。
5.记单取得促成及联络。
6.对于内外情报提供奖励制度实施。
(三)本部门依据本要领实施和管理来工作。
□调查整理
(一)在做探询调查时候，应在调查统计上统计关键事项，并向经理汇报。
(二)调查所得资料一样应将其资料送交经理。
□联络
本部门在从各渠道得到以上汇报时，应将其内容做一番检验，假如认定其为有价值时，应立即采取行动。
□管理
本部门亦要对其预定日程和实际业绩，常常做评定而且管理。
四、个人调查实施方法
个人调查要项
何时调查、什么目标、何种对象、以什么方法来实施等计划建立。然后再将其具体策略做检验分析，搜集资料工作。然后再将搜集得来资料做整理，作成汇报书。
调查进行
经理负责召集并开协议会议，将调查目标、调查方法、问题事项、回复书回收时间等做好协议，并对各调查做同一行动。
五、市场调查及估计工作管理制度
搞好市场调查及估计工作，并据此作出正确经营方针，是企业提升经济效益十分关键步骤。第一条　市场调查及估计工作由本部门负责。
第二条　市场调查及估计关键内容及分工：
1.调查中国同行整年销售总量。
2.调查同行业在全国各地域市场占有量。
3.了解同行业改善方面进展情况。
第五章 用户服务管理方法
一、管理方法
接待客人方法
(一)对待客人，不可因客人身份、服装等而有不一样态度，应以和蔼、机敏态度来对待。
(二)当客人进店时，应立即和其打招呼。打招呼可用点头示意，亦可用简单“您好”“欢迎光临”等寒暄用语。
(三)要尽可能记住客人特征、个性，尤其是耐性不佳、不易应付客人尤其要用心对待，设法和之谈成交易。
(四)在接待客人途中有必需起身接电话或办理其它关键事，须以眼神向客人示意，并示歉意。
尤其留心注意，在将物品交给对方时，应适时推荐合于该店商品。
部协议，以决定交易对策及处理态度。
用户意见处理
(一)为加强对用户服务，并培养服务人员“用户第一”观念，特举行用户意见调查，将所得结果，作为改善服务方法依据。
(二)用户意见分为用户提议或埋怨及对技术员品评除将品评资料作为技术员每个月绩效考评之一部分外，对用户提议或埋怨，服务部应尤其加以重视，认真处理，以精益求精，建立本企业售后服务良好信誉。
(三)对用户提议或埋怨，其情节重大者，本部门应即提呈总经理核阅或核转，提前加以处理，并将处理情况函告该用户；其属通常性质者，服务部门自行酌情处理之，并应将处理结果，以书面或电话通知该用户。
(四)凡属加强服务及处理用户提议或埋怨相关事项，业务部门应常常和客服中心亲密联络，随时给予催办，并帮助其处理全部困难问题。
(四)对埋怨用户，不管其情节大小，均应由业务主管亲自或专门派员前往处理，以示慎重。
二、客服人员教育培训措施
(一)针对“新进员工”：
1.由经理安排“新进员工”受训。
2.讲师：营销经理。
3.受训最终一节课由总经理讲话。
(二)针对“全体员工”：
全体员工每十二个月集训两次，每次两天。总企业将设计课程，安排讲师(含：内聘、外聘)。
（三）培训内容
电话礼仪
着装礼仪
处理问题技巧
用户服务十大注意事项
用户满意度
物流业务服务标准
第六章 营销人职员作准则
一、销售经理管理手册
销售方针确实立和落实
(一)销售方针内容
1.销售方针是销售经理在自己所辖业务范围以内，订定促销及营运方面方针。
2.销售方针分为长久方针(3～5年)，及短期方针(1年以内)两种；销售经理所决定，属于短期方针。
3.销售方针确实立，应以企业经营目标为基础。
(二)怎样签订销售方针
1.明确企业业务经营目标，及董事长和直属上司政策，以此为依据，订定适合销售方针。
2.销售部对于各方面问题(比如：市场开发、利润提升、广告宣传、回收管理等)，全部必需制订方针。
3.配合当年营运关键，及企业经营方针，来订定销售方针。
(三)销售方针落实
1.除了以口头发表或说明之外，还要公布文件，以期方针能正确并根当地实施。
2.尽可能避免“自己(上司)认为相关人员(属下及其它人)已经明白，而实际上并未根本了解情形”发生。
3.销售方针公布后，仍需反复地加以说明。
销售计划关键点
(一)销售计划内容
1.销售经理所确定销售计划，不能仅包含以销售额为主体预算数值，和计划实施步骤而已。
2.应包含销售组织、商品、消费者、售价、销售方法、包含广告和宣传、销售预算等广义计划。
(二)确定销售计划时应注意事项
1.配合已确定销售方针和政策，来订定计划。
2.确定销售计划时，不能只重视特定部门(或人)。
3.销售计划确实定必需以经理为中心，全体销售人员均参与为标准。
4.勿沿用前期计划，或订定惯性计划。必需要组合新计划，确立努力新目标才行。
(三)销售计划实施和管理
1.经理对于销售计划根本实施，必需负完全责任。
2.确定计划后，要确实施行，并达成目标，计划才有意义。所以，对于销售计划实施和管理必需根本。
3.计划切勿随便修正，除非碰到情势突变，或尽了一切努力，仍无法达成目标时，方可更改。
销售部内部组织营运关键点
(一)销售组织和业务效率
1.销售部内组织和销售人员关系。
2.销售经理对于自己所辖部门组织形态和有效率营运，应常常留心。
3.不可忽略组织管理研究。
(二)组织营运关键
1.销售组织有效率地营运，首要关键在于销售经理作法，尤以销售经理领导能力发挥最为关键。
2.对于推销人员，要训练其团体精神。
3.在销售组织里，要尤其注意销售分担和配置、使命、汇报系统、责任和权限明确划分。
(三)权限内组织修正
1.销售组织纲领，应由董事会或董事长裁决；至于其细节，乃属于销售经理权责。
2.在销售经理权限内，应视环境改变而修正组织，使之含有适应性；对于组织合理化，亦需立即着手进行。
销售路径政策注意事项
(一)依据自己企业实际情形
1.对于业界、自己企业在业界里立场、服务、地理条件等，要有客观认识，以采取合适销售路径政策。
2.独自系统化。参与其它企业(或是大企业)系列。不管采取那项政策，全部要充足研究相互得失关系。
(二)应以效率性为本位
1.不要以过去情面、私情、上司偶发意向，或仿效其它企业，来决定销售路径。
2.不要仅凭借负责推销员或用户(代理商或消费者)等意见或批评来下判定；必需依据客观而具体市场调查，来决定销售路径。
3.效率不高销售路径，应果断地废止，重新编制新销售路径。相关这一点，销售部经理，必需向上司进言。
4.交易条件和契约订定必需格外地小心，一切全部要以书面形式。
(三)寻求和试行新销售路径
1.销售经理必需调查研究，并努力企划更有效率销售路径。
2.纸上谈兵是无法知道确实效果。所以，应该在危险性较小范围内，先试行看看。
市场调查注意事项
(一)计划和策略必需详尽
1.不管调查目标和规模怎样，实施方法一定要有细密计划。
2.尽可能以最少费用、时间、人数来完成调查。
3.在预备调查或正式调查期间，如发觉没有继续调查下去必需时，应即停止调查，不要阻碍于面子而拖延。
4.尽可能利用现有资料和实地调查资料。
(二)调查结果有效利用
1.必需确实地整理调查内容和严守提出汇报日期。
2.负责调查者应使调查结果能够有效地利用。
3.调查结果应尽可能给予利用，不可随便否定或忽略。
(三)企业外专门机构负责调查时
1.不要轻易地完全相信对方所说话，必需先调查该机构能力、实绩、信用等问题；负责市场调查销售经理，应亲自去调查。
2.调查前商讨要能充足协调。本身要求及期望应据实提出；调查结果不完整时，应重新调查。
新设置或撤消分企业、办事处注意事项
(一)新设置或撤消均要慎重考虑
1.分企业、营业处存在，对于经营及销售方面，有利亦有弊。
2.若利多于弊时，即应设置新分企业或维持现实状况；当弊多于利时，即应缩小编制或撤消分企业。
3.对于利弊判定，不可依据主观或直觉；必需要凭借科学化分析。
4.新设置分企业时注意事项
(1)事前调查和利益核实必需很慎重。
(2)不要为了迎合上司偶发意向，而设置新分企业或营业处；必需依据销售经理本身想法及信念方可。
(3)尽可能阶梯式地展开，先由小规模开始(以派驻人员方法)，再渐次扩大。
(4)分企业、营业处责任人选定，最为关键，不可任意委派。
(二)缩小、撤消时注意事项
1.不要受对内、对外面子问题所拘束。
2.不管对内或对外，均要有充足理由，才可缩小或撤消。
3.撤消分企业、营业处，若为自己企业全部土地和建筑物，其后应充足有效地利用。
提供新服务注意事项
(一)不要委任其它部门
最关键是，要和企业上层、企划人员及开发部门共同研究。
(二)构想、情报提供和帮助
1.任何构想及情报，全部要毫不遗漏地提出。
2.用户意见尤其关键。
3.要有制度地搜集情报。
4.应主动地常常和相关人员协同研究，并举行检讨会。
(三)市场开发和销售
1.假如没有得到销售部门帮助，不管产品多么优良，仍难有较高销售量。
2.不要对产品可销性妄下结论。
3.销售商品态度，不要敷衍了事，应颇具信心地去销售。相关这一点，销售经理应以身作则，并教导属下。
合适人选配置
(一)合适人选配置
1.并非每个人全部适合市场开发工作，故要选择挑战意欲较强推销员
2.以兼职性质来从事市场开发，是收不到效果；故组织需重新编制，设置专门部门及配置合适人选。
3.企业内若无合适人选，可向外寻求。
4.行动必需勤勉而主动，并需有耐性。
(二)销售经理应有态度
1.销售经理应身为表率，去对付更强竞争者。
2.当部属求援时，要即时行动。
3.若市场开拓情况未见好转(或趋向不利)，切莫沮丧，要有信心及魄力，常常和部属接触。
信用调查注意事项
(一)信用调查方法
1.信用调查方法分为两种
①由企业内专业部门或销售责任人去从事调查②借助企业外专门机关进行调查。
2.①②全部有优、缺点，故尽可能合并两
者来调查，最为理想。
(二)销售部门实施调查时注意事项
1.编制信用调查说明书，根听说明书来教导部属。
2.为了便于判定调查结果，或避免遗漏调查项目，应将信用调查表定型化。
3.关键或是大用户调查，必需由销售经理亲自负责。一般调查，指定专员负责即可。
4.对调查内容有疑问时，不可随便处理，必需根本查明。
5.信用调查不仅限于交易前，交易后也要作定时调查。
(三)借助企业以外机构时
1.选择信用调查能力卓越机构；切不能够只依靠人事关系或贪求收费低廉。
2.不要完全采取信用调查汇报书，销售经理应培养正确地了解汇报书内容能力。
定价注意事项
(一)定价方法决定
1.不管定价内容粗浅繁杂，全部要决定固定方法。
2.新产品、提供新服务应由各部门累计成本后，再给予慎重地定价。
3.定价方法，必需请教相关人员，以求根本了解。
4.销售经理一定要仔细看定价单。
(二)充足了解相关情报
1.定价单提出以前，必需尽可能正确地搜集用户情报。
2.要主动地使用多种手段来搜集情报。
3.必需慎重考虑有没有洽谈必需及洽谈方法。
(三)定价单提出后追踪
1.定价单提出后，必需收到快速而正确回馈。
2.依据定价单存根，作定时或关键式研讨。
3.当交易成功，经理必需出面时，要立即行动。
协议注意事项
(一)订定协议时愈慎重愈有利
1.交易开始时协议，不管是以书面或口头约定，全部要格外地慎重。
2.设想双方财力关键，及伴随交易所发生一切条件，将之列入协议里。
3.要有耐性地交涉，尽可能争取有利条件。
(二)确定交易要求或协议书
1.协议应尽可能依据要求或文件，尤以签定关键交易或大批交易协议时，应愈加慎重。
2.共同、基础交易，必需依交易要求来决定(如代理商交易要求等)。
3.关键和交易内容复杂协议书，必需请教授、律师(企业内、外)过目。
4.任何一个协议书，经理全部必需过目，对于特约事项，更需尤其留心。
(三)违反协议或发生纠纷时
1.销售经理必需亲自想好对策加以处理，不可完全交予部属去处理。
2.不管是由那一方所引发，不可轻易地放弃或随意处理。
3.不管任何纠纷，均应将情形呈报上司。
用户关系管理注意事项
(一)用户总帐作法和活用
1.依据一定格式，作成用户总帐(或卡片)。
2.用户很多时，只要作关键或大用户总帐即可。
3.用户卡片往往轻易被忽略，所以，相关怎样有效地活用，经理应充足加以指示和指导。
4.应伴随用户情况改变，加以统计。
(二)和用户保持良好关系
1.经过广告宣传、销售计划综合对策及推销员部分接触，和用户保持良好关系。
2.销售经理不要只去访问特定用户，而应普遍地作巡回访问。
3.不管怎样，和用户沟通意见和保持良好人际关系最为关键。
4.销售经理必需充足了解每一位用户销售、回收和经营内容。
(三)指导用户方法
1.主动地将有利情报提供给用户。
2.对于改善销售及经营等问题，要常常地指导用户。
3.用户提出意见时，要坦诚、热心地接收。
促进销售关键
(一)通常关键
1.企业及营销部门必需含有综合性促销计划和实施方法。
2.在决定销售方针、销售政策前，必需充足调整综合性效率。
3.企划、计划事项必需在不失时效条件下，确实地施行。
(二)直销部门应注意事项
1.不要做出和自己企业营业和销售实情不合推销方法。
2.倘若销售不佳，不可只责备推销员(直销部门)，应视为大家共同责任，而加以反省和检讨。
3.不可太固执于自己企划；应伴随情势改变，快速地修正企划。
(三)营销部门应注意事项
1.相关销售促进，不能够完全依靠企划。
2.让各销售人员实施独自销售计划。
3.综合性、基础性销售计划所需情报和构想，应由销售经理提供。
4.销售部门是否能够提升销售，这完全是经理责任。
广告、宣传要诀
(一)宣传、广告政策
1.应将宣传、广告政策，看成市场开发一环。
2.依据营业和营销基础政策、营销战略，订定和之有亲密关系宣传、广告政策。
3.相关宣传、广告方面，应同业务部门开研讨会，立即调整政策。
(二)宣传、广告业务管理
1.宣传、广告业务管理应由专任管理，而且最好能够给予专门化。
2.宣传、广告预算要在年度计划中，依广告专题、内容、方法编列预算。
3.当一起研商时，不要以个人构想，或外行人技术为凭借，应尽可能采取专门人员人或教授意见。
(三)借助企业外机构、教授时
1.不要以过去人际关系、惯性等而随便签约。
2.应该要保持自主性，不可完全依靠她人。
3.签约时，应毫不客气地提出自己意见、期望及条件。
4.对于每一次广告专题，全部要充足地洽商、研究。
情报管理要诀
(一)情报内容
1.情报越多越好，其内容要根本研究。
2.取决情报内容，应从营业销售促进、业务经营等不可或缺部分开始。
3.销售经理、科长及关系者应共同协商，对于情报内容，加以取舍选择。
(二)情报搜集法
1.情报搜集起源，分为企业内部和企业外部。
2.相关企业内情报，销售部门应决定，各方情报由各特定人员负责，及搜集情报方法。
3.对于企业外情报搜集法，更应讲究。尤其是对于非公开、机密性情报，要部分研究其搜集法。
(三)情报活用
1.情报应有系统地分类整理，方便随时采取。
2.情报目标在于活用，所以，应让关系者根本明了情报内容，及其活用方法。
3.情报、资料应不停地新陈代谢。
销售方面计数管理注意事项
(一)计数管理内容
计数管理关键项目以下：
1.和销售及利润相关销售额、经费、收款、回收率及其它。
2.和劳动生产力相关个人平均销售额、利润、其它交易额、出勤率、工作效率等。
3.多种计划预估和实绩间差异。
4.计数分析数值。
5.其它。
(二)计数意识及正确实施法
1.管理者应让部下了解数字关键性、计数所产生计划和行动、依据计数所作评价等。
2.切莫捏造数字或玩弄计数。
(三)预估、实绩研讨和对策
1.销售经理果断地研究自己所管范围内预估和实绩。
2.要查明预估和实绩间产生差异原因，立即确定对策和方法。
货款回收注意事项
(一)最关键是预防呆帐
1.要让推销员根本明了收回货款才算完成销售。
2.准备以信用制度交易前，应根本作好信用调查，并决定正确信用程度。
3.交易开始后，需定时性重新研讨信用程度。
4.应快速取得用户经营或支付情况异常情报。
5.若发觉异常情况，应即采取必需方法。
(二)债权管理及促进回收
1.债权管理即使属于推销员及财务经办人所辖，但不可将全部责任委任她们。
2.销售经理对于各自销售额、收款额、未收款额等，应常常留心是否异常。
3.要尤其注意把握实态，以免部属对未收货款、回收情况等，计算错误或作为呆帐等。
4.相关货款回收，应常常叮嘱经办人，以期收到良好效果。
处理索赔问题注意事项
(一)销售上索赔
1.对于索赔，不管大小，应慎重处理。
2.预防索赔问题发生才是根本处理问题之道，不可等索赔问题发生时，才图谋对策。
(二)销售部门处理
1.要快速、正确地取得相关索赔情报。
2.索赔问题发生时，要立即订定对策。
3.销售经理对于全部资料均应过目，以防部下忽略了关键问题。
4.每一个索赔问题，均应订定标准处理方法(处理要求、手续、形式等)。
销售事务管理注意事项
(一)销售事务重视和指导
1.销售事务是销售服务上关键，切不可有错误发生。
2.除了销售事务经办人等专门人员外，有不少推销员忽略事务性工作，或处理事务能力不足。
3.销售经理对事务需含有正确了解和知识，并反复地指导部属。
4.务必让全部关系者遵守事务处理法规。
(二)销售事务组织和制度
1.销售事务在组织上应专业化，并设置专职职员。
2.尽可能让推销员用心销售，不要让她们处理事务性工作。
(三)销售事务改善
1.研究效率最高事务处理法，并常常给予检讨。
2.利用电子计算机及其它机械，以求机械化、省力化。
(五)协调和联络
1.要亲密实施销售战略上协调和业务上联络、洽商及情报交换。
2.应尤其注意相互间意见沟通，以免发生误会或不协调。
推销员活动管理要诀
(一)推销活动特征
1.推销员必需离开企业，远离上司，依自己责任行动。
2.推销活动管理以自我管理为主体，故提升推销员道德心及责任感为最关键事。
(二)行动汇报制
1.各推销员行动预定表，应由她们自己制作、自己提出；以30天或一个时期为单位，统计天天访问地点及事项。
2.按日汇报(或按周汇报)不仅达成行动管理目标，同时，也是情报管理上关键事项。
3.例会需以上司为中心，以作必需指示及正确指导。
(三)出差管理
1.近距离或住宿出差，要让职员提出申请(预定)，并审阅出差内容。
2.长久性出差，相关经过和成绩应让部属作定时性汇报和联络(利用文书、电话
等)。
3.应要求期限内，完成旅费清算。
销售会议处理要诀
(一)必需时才开会
1.必需、不可缺洽商、讨论时，才召开会议。
2.销售部门关键会议为周期例会、重大用户或突发会议等。
(二)会议进行法
1.议题要在事前通知参与者。
2.要严守时间(开始和结束时间)。
3.理该参与者，均应出席。
4.不可变成特定者或个人讲演会。
5.尽可能让多数人讲话。
6.最终应将决议事项整理好，让参与者确定。
7.应在短时间内完成会议(时间不加节制会议，徒浪费时间而已)。
(三)销售经理注意事项
1.不要随便开会，不要变成喜爱开会人。
2.不要变成销售经理个人演讲会。
3.会议中所决定事情，要确实地施行。
销售经费管理注意事项
(一)经费有(a)销售投资、促销费用(广告宣传费、交际费等)，(b)附带经费。
(a)及(b)应分别处理，尤其是(a)费用若随便限制、降低话，销售活动将不能活泼，而益趋衰退。
任何投资全部要得到效果，所以，必需节省无须要经费。
(二)独立会计制度或预算控制制度
1.销售经费需依多种科目，编列年、月预算。
2.销售经理对于细目均应亲自过目、研讨、审阅。
(三)经费管理措施
1.要快速正确地把握预算和实绩差异。
2.要仔细研讨变动费用(运费、出差旅费等)和销售额间关连。
3.销售经理需不停地加强节省经费、成本意识等教育。
销售统计处理要诀
(一)统计内容决定
1.作太多销售统计，徒劳而无功；故只要把必需加以统计并快速正确地作好即可。
2.应以销售经理为中心，和相关人员共同协议，确定何种统计为必需。
3.适时地检讨统计内容，就会发觉有些统计是无须要。
(二)统计作法
1.尽可能节省手续立即间。
2.有效地利用电子计算机及其它计算机器。
3.利用其它部门(如财务等)所作统计资料。
(三)统计资料有效利用
1.统计结果大多和经验或直觉不尽相符，故不可轻视统计。
2.能够有效地利用统计于销售促进方面，才是最关键。销售经理和全体相关人员应对统计资料发生爱好，并利用于销售业务上。
管理者基础条件
管理者必需发挥领导精神，这种精神是多种条件总和。下面列举管理者所需关键条件，管理者本身应努力加强多种条件强化及进步。
(一)统率力
若不能完全掌握及统率部属，就没有管理者存在意义。
(二)指导力
管理者本身纵使很优异，若不能指导、栽培部属，亦不能成事。
(三)洞察力、判定力
要洞察各事项本质，才能作正确判定。
(四)发明力
除了利用部属发明力外，销售经理本身若含有优异发明力，必能相得益彰。
(五)体力、意志力
若身体虚弱、意志微弱，是无资格当领导者，因有很多事情，需要销售经理亲自作决定。
(六)政治力
即交涉方面能力。
(七)个人吸引力
最低程度不要让她人对自己生厌，取得部属好感及尊敬，这是领导者应有条件。
管理者所需自觉和矜持
(一)有自觉才会有正确行动
1.销售经理本身往往缺乏管理者自觉，才会有错误行动及失误情况发生。
2.不管面对何种事态、对象、场面，均不可失去管理者自觉。
(二)自觉心
1.销售经理(干部、管理者)首先需了解自己职责后，才会产生自觉心。
2.了解身为管理者职责后，才能言行一致，产生正确自觉意识。
(三)干部应有矜持
1.矜持亦即自尊心。销售经理首先需对自己(管理者)立场和能力有自尊心，而维持自尊心方法，亦因人而异。
2.缺乏自尊心和信心，是懦弱而无主见人；这种人是没有资格当管理者。
销售经理职责
(一)有些销售经理并不了解自己职责
1.要全方面地、正确了解销售经理职责。
2.站在当事人(销售经理)上司或部下立场来看，往往有很多销售经理常做出不适合自己职位工作或事务。
(二)把握标准
1.首先，销售经理对自己应做那些事情，需作学习。
2.其次，应依自己企业组织、职务要求等把握销售经理责任范围。
3.再者，需视情况改变，判定何事最关键，何者应先处理。
(三)不能偏爱于自己喜好
1.销售经理因易专注于自己拿手或喜爱事务，而忽略其它事务(比如专注于销售活动，忘却全体管辖责任)。
2.往往自己不拿手或讨厌事情，却是管理者应尽职责。
管理者配置方法
(一)分担工作适量、适质
1.每个部门业务分担，可依分担要求等实施，关键是销售经理本身应分
担何种工作。
2.个人业务分担，量方面不可过多或过少，质方面应求适合。
(二)把握实际情况
1.身为销售管理者，应该知道自己部属负责何种工作。
2.最好能制作一张图表，以了解各部属工作情形。
3.人数多时，定时地作个人职务分析和工作分担调查，也是一个方法。
(三)关键应放在关键工作上
1.个人分担工作，应从最关键、不可缺工作开始。
2.管理者不要因工作太多，或工作忙碌，而忽略了工作分担。
3.销售业务关键性依内外情势改变而有所不一样，故不可把分担工作，固定让一个人处理。
权限委让方法
(一)权限内容
1.权限委让通常是依据职位(经理、科长、股长等)划分。
2.权限分(a)共同权限，(b)部分权限。(c)职务间共同，(d)因职务不一样而有所不一样。
(二)权限规则决定
1.对主管以上人，因有企业性权限要求(即使有些事情没有要求)，依此要求实施即可。
2.销售经理应在可能范围内，决定自己部属责任和权限。
(三)委让要诀
1.若欲将工作决定及处理委让给部属，应视部属能力来处理。
2.各部属能力判定，应公正客观地把握。
3.即使有些不放心，不过亦应将简易事情委让给部属，不然，部属永远不会产生真正能力。
命令部属方法
(一)命令系统确实立和遵守
1.命令系统是联络组织上下系统，但有些组织并未明确地设置此种系统，致使指示、命令发生冲突。
2.标准上，命令系统应将命令依序下达若有特殊情况，需直接命令时，应将命令告诉受命者直属上司。
(二)命令内容要明确
1.命令内容应具体、简练。有时，自己认为易于了解，但对方(受命者)可能并不明了。
2.命令内容中，切勿加上期望、注意事项或埋怨等。
(三)要确定受命者是否完全了解
1.最好让对方复诵一次，以确定她是否了解。
2.一定要让受命者带着备忘录，方便把内容记下来。
(四)经过结果追踪
1.不要认为命令下达，便算了事。
2.若受命者未提出汇报，应主动地追踪、观察其结果。
接收部属汇报方法
(一)汇报制度确实立
1.应于事前决定提出汇报对象、事情、时间及方法。
2.一定要让部属遵守汇报制度。对于不遵守者，应加以强调(或反复地说)，促其推行。
(二)接收汇报时
1.应让提出汇报者先说出结论，若有时间，应尽可能听其说明经过。
2.口头汇报时，接收者需保持热心倾听表情及态度。
3.对于书面汇报，应审阅。
4.不管是口头或书面汇报，若部属汇报不得要领时，身为上司者，应教导她。
(三)抚慰、指导、和支援
1.部属完成汇报后，一定要加以抚慰和激励。
2.必需时，应作指导，若认为部属需要支援时，应立即行动。
褒奖部属方法
(一)褒奖关键性
居于下列理由，用人时，褒奖是不可缺乏。
1.褒奖后，部属会产生信心。信心就是力量。
2.受到褒奖，心境自然愉快；碰到困难事，也不认为苦。
3.受褒奖后，会增加对上司信赖感。
(二)褒奖要诀
1.褒奖就是认可对方优异、进步，及对其深具信心。
2.褒奖时要了解值得褒奖事实。
(三)不可过于奉承
1.奉承和褒奖在意义上稍有不一样。奉承将褒奖话说得太夸大，或任意褒奖。
2.奉承之事，偶而为之，并无大害，但常常如此，会致使部属变得无能，甚或对上司失去信赖感。
告诫及责备部属方法
(一)告诫及责备必需性
1.褒奖会使人内心舒适，是用人所不可缺；但若要栽培部属，告诫及责备亦是必需。
2.部属受了上司告诫、责备后，就会自我反省，所以有所进步。
3.告诫和责备是领导者关键责任。
(二)要设身处地为对方着想
1.不可因自己情绪或脾气，随意地告诫、责备部属。
2.若以博爱、诚意和关心态度提出告诫或责备，对方一定会接收。
3.若用会损及对方自尊心、面子方法，是不会有效果(如在她人面前指责等)。
(三)注意事项
1.要以褒奖三次，指责一次百分比。
2.先褒奖，再提出告诫。
3.告诫、责备时间越短越好。
4.要选择对方在心理上能够接收时候。
管理部属方法
(一)把握应注意关键
1.欲正确了解管辖部门全体和各部属情形，先决条件是留心各细节。
2.销售经理若对关键事情不甚留心，或管理不得要领，自己能力必会遭致部属怀疑，失去权威。
(二)管理方法
1.依据数值
应重视计划、预估和实绩数值差异
2.依据汇报
从口头、书面汇报，掌握各问题内容及关键，方便管理。
3.依据
会议、检讨会等
若销售经理常常不在企业内，这种方法最为有效。
4.依据观察
在室内，可静坐观察；在室外，则应以巡视、巡回等方法观察。
(三)