世界强名企的绩效管理手册样本.doc
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1、世界500强名企KPI绩效管理操作手册精华版KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标,是经过对组织内部某一步骤输入端、输出端关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量步骤绩效一个目标式量化管理指标,是把企业战略目标分解为可运作远景目标工具,是企业绩效管理系统基础。KPI是现代企业中受到普遍重视业绩考评方法。KPI能够使部门主管明确部门关键责任,并以此为基础,明确部门人员业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化基础之上。建立明确切实可行KPI指标体系是做好绩效管理关键。KPI法符合一个关键管理原理-“二八原理”。在一个企业价值发明过程中,在在着“20/80”规律,即2
2、0%骨干人员发明企业80%价值;而且在每一位职员身上“二八原理”一样适用,即80%工作任务是由20%关键行为完成。所以,必需抓住20%关键行为,对之进行分析和衡量,这么就能抓住业绩评价重心。一、 建立关键业绩指标体系遵照标准1、 目标导向。即KPI必需依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。2、 重视工作质量。因工作质量是企业竞争力关键,但又难以衡量,所以,对工作质量建立指标进行控制尤其关键。3、 可操作性。关键业绩指标必需从技术上确保指标可操作性,对每一指标全部必需给明确定义,建立完善信息搜集渠道。4、 强调输入和输出过程控制。设置KPI指标,要优先考虑步骤输入和输出情况,将二者之间过
3、程视为一个整体,进行端点控制。二、确立KPI指标应把握关键点1、 把个人和部门目标和企业整体战略目标联络起来。以全局观念来思索问题。2、 指标通常应该比较稳定,即假如业务步骤基础未变,则关键指标项目也不应有较大变动。3、 指标应该可控制,能够达成。4、 关键指标应该简单明了,轻易被实施这所接收和了解。5、 对关键业绩指标要进行规范定义,能够对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。三、KPI抽取和分解示例:四、利用KPI进行绩效考评难点绩效管理最关键是让职员明白企业对她要求是什么,和她将怎样开展工作和改善工作,她工作酬劳会是什么样。主管回复这些问题前提是她清楚地了解企业对她要求是什么,对所在部
4、门要求是什么,说到底,也就是了解部门KPI是什么。同时,主管也要了解职员素质,方便有针对性分配工作和制订目标。绩效考评是绩效管理循环中一个步骤,绩效考评关键实现两个目标:一是绩效改善,二是价值评价。面向绩效改善考评是遵照PDCA循环模式,它关键是问题处理及方法改善,从而实现绩效改善。它往往不和薪酬直接挂钩,但能够为价值评价提供依据。这种考评中主管对职员评价不仅反馈职员工作表现,而且能够充足表现主管管理艺术。因为主管目标和职员目标是一致,且职员成绩也是主管成绩,这么,主管和职员关系就比较融洽。主管在工作过程中和下属不停沟通,不停教导和帮助下属,不停统计职员工作数据或事实依据,这比考评本身更关键。
5、我们从KPI中假如能分析出每个职位正确定位,那么这些职位上职员待遇跟她所在职位是没相关系。面向价值评价绩效考评,强调关键是公正和公平,因为它和职员利益直接挂钩。这种考评要求主管评价要比较正确,而且对同类人员考评要严格把握同一尺度,这对于行政服务人员、一线生产人员比很好操作。因为这种职位价值发明周期比较短,很快就能够表现出她们行动结果,而且,标准也比较明确,工作反复性也较强。但对于职位内容变动较大,或价值发明周期较长职位来说,这种评价就比较难操作。有一个方法能够将二者统一起来,就是在日常考评中强调绩效连续改善,而在需进行价值评价时候,由人力资源部门制订全企业统一评价标准尺度。这么,首先,评价结果
6、会比较公平;其次,职员绩效改善也已达成较高水平,职员能够凭借自己出色工作表现取得较高酬劳和认可。评价职员绩效改善情况及绩效结果,KPI是基础性依据,它提供评价方向、数据及事实依据。KPI绩效管理 企业和平过程是劳动者利用劳动工具改变劳动对象过程。在企业生产三个基础要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中,劳动力是最关键原因,正确统计、分析、估计劳动生产力指标,对于企业有序地组织生产、充足开发、合理利用人力资源有着关键意义。其关键内容包含:一)劳动力数量指标统计。A按工作岗位分劳动力指标统计。1工人:基础生产工人(直接从事产品制造工人)、辅助生产工人(从事多种辅助性工作)2学徒:指在熟练工指导下,在
7、生产劳动中学习生产技术,享受徒工待遇人员;3营销人员:指直接从事产品销售相关人员;4管理人员:指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作人员;5工程技术人员:指担负工程技术工作并含有工程技术能力并含有大专以上学历人员;6服务人员:指服务职员生产或间接服务于生产人员;7其它人员:以上六类以外人员。B职员数量指标统计。1期末人数。是指汇报期最终一天企业实有些人数,属时点指标。如月、季、年末人数。2平均人数。是指汇报期内平均天天拥有劳动力人数,属序时平均数指标。计算公式为:月平均人数=汇报期内天天实有些人数之和汇报期月日数或:月平均人数=(月初人数+月末人数)2季平均人数=(季内各月平均
8、人数之和)3年平均人数=(年内各月平均人数之和)12 或:=(年内各季平均人数之和)4备注:当企业人数变动个人情况下,可采取以上方法计算:反之,应采取加权平均数计算。C职员人数变动指标统计1 企业职员人数平衡关系:期初人数+本期增加人数=本期降低人数+期末人数2 职员变动指标:职员变动指标(%)=(汇报期职员人数基期职员人数)100%D职员素质指标统计1 职员文化素质统计:(实际培训时间参与培训人数)平均文化程度指标= -参与培训累计人数(人次)之和E劳动时间利用指标统计劳动时间是指职员从事生产劳动连续时间,是衡量劳动消耗量尺度,在统计中通常以工日、工时等单位表示。为了正确计算劳动时间,用图剖
9、析劳动时间组成: 企业劳动时间剖析图:1出勤率。出勤率反应企业职员在要求工作时间内实际出勤程度。计算公式为:出勤率(%)=出勤工日(工时)制度工日(工时)100%2出勤工日(工时)利用率。反应企业职员出勤时间内从事和生产相关活动时间比重。计算公式:出勤工日(工时)利用率(%)=制度内实际工日(工时)数出勤工日(工时)数100%3制度工日(工时)利用率。反应制度工作时间实际用于生产程度。其计算公式为:制度工日(工时)利用率(%)=制度内实际工日(工时)数制度工日(工时)数100% 4加班加点比重指标和强度指标(1)加班加点比重指标(%)=加班加点工时数实际工作工时数100%(2)加班加点强度指标
10、(%)=加班加点工时数制度内实际工作工时数100%二)劳动生产率指标统计劳动生产率是企业劳动者在一定时期内生产效率,是劳动消耗量和生产结果之间对比关系经济指标,是衡量和评价企业经济效果关键指标。劳动生产率有二种基础表现形式: 劳动生产率(正指标)=产品产量/劳动消耗量;劳动生产率(逆指标)=劳动消耗量/产品产量;劳动生产率是劳动消耗量和产品产量对比。产量可用实物量(或标准实物产量)、劳动产量(定额工时产量)、价值量(总产量、增加值勤)等表示:劳动量可用人数时间表示。其计算公式为: 1 工人实物劳动生产率= 汇报期产品生产量汇报期工业生产工人(包含学徒)平均人数 实物劳动生产率=汇报期产品生产量
11、汇报期全部职员平均人灵敏 员劳动生产率(元/人)=汇报期工业总产值(万元)汇报期全部职员平均人数(人) 或:汇报期工业增加值汇报期全部职员平均人数三)劳动酬劳指标统计劳动酬劳是劳动力再生产物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员劳动酬劳总额称为从业人员劳动酬劳。包括:职职员资总额和本企业其它从业人员劳动酬劳两部分。其中关键是职职员资总额。A 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职员劳动酬劳总额。关键应由六个部分组成。1计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人劳动酬劳。2计件工资。指对己做工作按计件单价支付劳动酬劳。可分:标准计件工资和计件超额工资。3奖
12、金。指支付给职员超额酬劳和增收节支劳动酬劳。4 津贴和补助。指为了赔偿或额外劳动消耗和因其它特殊原因支付劳动酬劳。5 加班加点工资。指按要求支付加班工资和加点工资。B 平均工资统计。平均工资是指全部职员在一定时期同每人平均工资收入。其计算公式为:平均工资(元/人)=工资总额(元)职员平均人数(人)备注:平均工资统计,能够按企业不一样职员范围(全部职员、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计)计算,也能够按不一样时间范围(月、季、年)计算。采取何种方法进行统计,应视企业内部核实和管理要求而确定。 关键行为指标(KBI)是考察各部门及各级职员在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工
13、作行为推行情况量化指标,是对各部门和各级职员工作行为管理集中表现。部门KBI得分不仅取决于所属全体职员KBI得分简单叠加,也取决于部门本身组织结构和管理模式。科学、合理组织结构和管理模式有利于所属全体职员KBI得分相同情况下部门KBI成绩大幅度提升。KBI是企业绩效管理新思绪,它使企业行为管理和文化管理真正步入量化和标准化管理时代,使绩效管理作用愈加彰显、功效愈加完备。伴随中国企业绩效管理实践不停深入和绩效管理总体水平不停提升,KBI管理必将展现出越来越宽广实际应用前景!KBI管理理念众所周知:企业绩效管理是对企业各部门和各级职员在一定时间、一定空间和一定职责权限范围内工作业绩和工作行为所进行
14、全过程管理。因为建立在部门和职员个人业绩基础上企业业绩是企业人力资源管理终极指南,大多数企业在绩效管理活动中通常偏重于部门和职员业绩管理并对此全力以赴。多年来,KPI(关键业绩指标)管理在中国企业管理界和管理理论界大行其道事实就是其最好佐证。但不容忽略是:工作行为是企业文化在行为层面具体表现,对部门和职员工作行为管理一样是企业绩效管理关键组成部分!有效工作行为管理对于维护良好企业工作秩序、强化各部门和各级职员敬业精神/协作精神/责任意识/规范意识,激发其工作主动性/发明性、加速其知识/经验积累、树立其良好职业形象并最终支持其工作业绩提升全部含有极其关键作用!然而,行为管理一直是企业绩效管理中相
15、当令人头疼难点,关键原因就在于:行为管理量化和标准化操作极难有效开展!在很多企业绩效管理体系中行为管理内容缺失;还有部分企业尽管注意到行为管理关键性,但在管理实践中往往将行为管理和业绩管理混为一谈或行为管理方案本身缺乏科学性、系统性和可操作性(最突出就是所谓德、勤、廉群众评议体系),反而使行为管理演变成主观、随意和不公平管理经典代表,给企业绩效管理整体成效和绩效管理口碑造成了严重负面影响。鉴于企业管理复杂性和企业管理资源/管理时间稀缺性之间存在矛盾,为充足利用有限管理资源/管理时间实现企业管理效益最大化,绩效管理应该一直将注意力聚焦在对企业关键指标量化管理上,对于工作行为管理一样也不能例外。关
16、键行为指标(KBI)是考察各部门及各级职员在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为推行情况量化指标,是对各部门和各级职员工作行为管理集中表现。部门KBI得分不仅取决于所属全体职员KBI得分简单叠加,也取决于部门本身组织结构和管理模式。科学、合理组织结构和管理模式有利于所属全体职员KBI得分相同情况下部门KBI成绩大幅度提升。经过研究绩效管理模型,我们不难发觉:工作态度/工作能力水平取决于理念、需求、知识、技能最好组合和外部环境和资源有力支持;优异工作态度/工作能力又是优异绩效表现(包含业绩和行为)基础。所以,对部门和职员个人行为管理和业绩管理一样,全部要强调对被管理者工作态度和工作能力
17、培养,和对相关工作环境和工作资源保障关注。换句话说:在对各部门和各级职员KBI管理过程中,有效激励、培训和外部支持是不可或缺关键要素!KBI管理目标是经过各级职员量化KBI达成实现各部门KBI,经过各部门量化KBI达成实现企业KBI,在各部门和各级职员工作行为高度规范化/职业化基础上实现企业著名度/美誉度最好表现和职员满意度/工作效率最好表现。企业不一样管理周期中KBI要依据企业文化理念、企业所处发展阶段实际情况和企业同期KPI研究制订。强者型企业文化重视职员服从精神和出勤情况管理,规矩型企业文化重视职员工作规范和商务礼仪管理。在企业文化理念保持不变前提下,企业在不一样发展阶段和确定不一样KP
18、I情况下,KBI管理也含有不一样侧关键。比如:在企业初创阶段,KBI管理往往关注职员服务意识和协作精神成长;而在企业发展成熟阶段,KBI管理则往往重视对管理者行为和职员培训参与行为考察。绩效管理操作手册目 录第一部分:绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、绩效指标关键形式和内容五、 建立绩效管理系统条件第二部分:关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基础方法三、 关键绩效指标体系建立步骤四、 在实际工作中应用第三部分:工作目标设定一、 工作目标设定含义二、 工作目标设计第四部分:绩效计划一、 绩效计划含义二、 经营业绩计划制订三、 职员
19、绩效计划制订第五部分:绩效教导一、 工作中教导二、 中期回顾第六部分:绩效评定和绩效应用一、 绩效评定二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订一、 绩效管理绩效是指含有一定素质职员围绕职位应付责任所达成阶段性结果和在达成过程中行为表现。所谓绩效管理是指管理者和职员之间在目标和怎样实现目标上所达成共识过程,和增强职员成功地达成目标管理方法和促进职员取得优异绩效管理过程。绩效管理目标在于提升职员能力和素质,改善和提升企业绩效水平。绩效管理首先要处理多个问题:(1)就目标及怎样达成目标需要达成共识。(2)绩效管理不是简单任务管理,它尤其强调沟通、教导和职员能力提升。(3)绩效管理不仅强调结果导向,而且重
20、视达成目标过程。绩效管理所涵盖内容很多,它所要处理问题关键包含:怎样确定有效目标?怎样使目标在管理者和职员之间达成共识?怎样引导职员朝着正确目标发展?怎样对实现目标过程进行监控?怎样对实现业绩进行评价和对目标业绩进行改善?绩效管理中绩效和大家通常所了解“绩效”不太一样。在绩效管理中,我们认为绩效首先是一个结果,即做了什么;其次是过程,即是用什么样行为做;第三是绩效本身素质。所以绩效考评只是绩效管理一个步骤。绩效管理是经过管理者和职员之间连续不停地进行业务管理循环过程,实现业绩改善,所采取手段为PDCA循环:图1:绩效管理PDCA循环绩效管理侧关键表现在以下多个方面: 计划式而非判定式着重于过程
21、而非评价寻求对问题处理而非寻求错处表现在结果和行为两个方面而非人力资源程序是推进性而非威胁性 绩效管理根本目标在于绩效改善改善和提升绩效水平绩效改善目标列入下期绩效计划中绩效改善需管理者和职员双方共同努力绩效改善关键是提升职员能力和素质绩效管理循环过程是绩效改善过程绩效管理过程也是职员能力和素质开发过程二、 绩效管理过程在上述绩效管理各步骤过程中包含四个方面:计划、教导、评价、酬劳。(一)绩效管理中计划1. 制订绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种(1) 结果目标:指做什么,要达成什么结果,结果目标起源于企业目标、部门目标、市场需求目标、和职员个人目标等。(2) 行为目标:指怎样做确定一个明
22、智目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做,才能愈加好地实现要达成目标。明智目标(SMART)标准是指:S:具体(反应阶段比较具体目标)M:可衡量(量化)A:可达成(能够实现)R:相关(和企业、部门目标一致性)T:以时间为基础(阶段时间内)2. 对目标计划讨论在确定SMART目标计划后,组织职员进行讨论,推进职员对目标达成一致认同,并说明每个职员应达成什么目标和怎样达成目标,共同树立含有挑战性又可实现目标,管理者和职员之间良好沟通是达成共识、明确各自目标分解前提,同时也是有效教导基础。3. 确定目标计划结果经过目标计划会议达成管理者和职员双方沟通明确并接收,在管理者和职员之间建立有效工作
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