项目管理知识体系样本.doc

项目管理项目管理包含了很多内容，它是对项目管理专业知识一个总结，正如法律、医药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提升。整个项目管理知识体系不仅包含那些已经被求证过理论知识和已经被广 泛加以应用传统经验，而且还容纳了新理论知识和还没有被充足应用优异经验。目录第1章 绪论71.1 本文目标71.2什么是项目71.2.1时限性81.2.2产品或服务唯一性81.3什么是项目管理81.3.1项目管理框架91.4和其它管理方法联络101.5相关工作11第2章 项目管理环境122.1项目标阶段和项目标生命周期122.1.1项目阶段特征122.1.2项目生命周期特征122.1.3项目生命周期划分经典方法132.2项目包含人员152.3组织对项目产生影响162.3.1组织系统172.3.2组织文化和风格172.3.3组织结构172.4全局管理关键方法202.4.1指导212.4.2交流212.4.3协商212.4.4处理问题212.4.5向组织施加影响222.5社会经济学影响222.5.1标准和要求222.5.2国际化222.5.3文化影响22第3章 项目管理程序223.1项目程序233.2程序块233.3程序相互影响253.3.1起始程序块253.3.2计划程序块253.3.3实施程序块263.3.4控制程序块273.3.5结束程序块283.4按用户需求制订项目程序28第4章 项目综合管理284.1项目计划开发294.1.1对项目计划开发投入294.1.2为项目计划开发所采取工具和技术304.1.3项目计划开发结果314.2项目计划实施314.2.1对项目计划实施输入314.2.2项目计划实施工具和技术324.2.3项目计划实施结果324.3全程改变控制324.3.1对全程改变控制输入334.3.2为全程改变控制投入工具和技术334.3.3从全程改变控制中输出34第5章 项目范围管理345.1开启阶段365.1.1对开启阶段投入365.1.2为开启阶段投入工具和技术375.1.3开启后结果375.2 范围计划375.2.1对范围计划输入385.2.2为范围计划投入工具和技术385.2.3 从范围计划中产出385.3范围界定395.3.1为界定范围投入工具和技术395.3.2从范围界定中输出405. 4范围核定425.4.1对范围核定投入425.4.2为范围核实投入工具和技术435.4.3范围核实输出435.5范围改变控制435.5.1对范围改变控制输入435.5.2为范围改变控制准备工具和技术435.2.3范围改变控制输出44第6章 项目时间管理446.1定义活动466.1.1定义活动过程输入466.1.2定义活动工具和方法466.1.3定义活动过程输出466.2活动排序466.2.1活动排序过程输入476.2.2活动排序工具和方法476.2.3活动排序过程结果486.3活动时间估量过程486.3.1活动所需时间估量输入496.3.2活动所需时间估量工具和方法496.3.3活动所需时间估量结果506.4进度编制506.4.1时间进度编制输入506.4.2进度编制工具和方法516.5进度控制536.5.1进度控制输入536.5.2进度控制工具和方法546.5.3进度控制结果54第7章 项目成本管理547.1资源计划567.1.1资源计划过程输入567.1.2资料计划工具和方法567.1.3资源计划过程输出结果567.2成本估量567.2.1成本过程输入577.2.2成本估量工具和方法577.2.3 成本估量结果587.3成本预算587.3.1 成本预算输入587.3.2 成本预算工具和方法597.3.3 成本预算所得输出结果597.4 成本控制597.4.1 成本控制输出597.4.2 成本控制工具和方法597.4.3 成本控制输出59第8章 项目质量管理608.1质量计划618.1.1 质量计划输入628.1.2质量计划手段和技巧628.1.3质量计划中输出638.2质量确保648.2.1质量确保输入648.2.2质量确保手段和技巧648.2.3质量确保输出648.3质量控制648.3.1质量控制输入658.3.2质量控制手段和技巧658.3.3质量控制输出66第9章 项目人力资源管理669.1组织计划679.1.1组织计划输入689.1.2管理计划手段和技巧699.1.3组织计划输出699.2人员组织709.2.1人员组织输入709.2.2人员组织手段和技巧709.2.3人员组织输出719.3团体发展719.3.1对团体发展投入719.3.2团体发展手段和技巧719.3.3团体发展输出72第10章 沟通管理7210.1沟通计划（communication planning）7310.1.1沟通计划输入（inputs to communication planning）7410.1.2沟通计划工具和方法（tools and techniques for communication planning）7410.1.3沟通计划输出7410.2 信息发送（information distribution）7510.2.1 信息发送输入7510.2.2 信息发送工具和方法7510.2.3 信息发送输出7510.3实施汇报（performance reporting）7510.3.1 实施汇报输入7610.3.2实施汇报工具和方法7610.4行政总结（administration closure）7710.4.1行政总结输入7810.4.2行政总结工具和方法7810.4.3行政总结输出78第11章 项目风险管理7811.1风险识别7811.1.1对风险识别输入7911.1.2工具和方法8011.1.3风险输出8111.2风险量化8111.2.1对风险量化输入8211.2.2工具和方法8211.2.3风险量化产生8411.3风险对策研究8411.3.1对风险对策研究输入8511.3.2工具和方法8511.3.3风险对策研究输出8511.4风险对策实施控制8611.4.1对风险对策控制输入项8611.4.2风险对策实施控制工具和方法8611.4.3风险对策实施控制输出项86第12章 项目采购管理8612.1采购计划（procurement planning）8712.1.1采购计划输入（inputs to procurement planning）8712.1.2采购计划工具和方法（tools and techniques for procurement planning）8812.1.3 采购计划输出（outputs from procurement planning）8912.2 询价计划（solicitation planning）8912.2.1 询价计划输入（input to solicitation planning）9012.2.2 询价计划工具和方法（tools and techniques for solicitation planning）9012.2.3 询价计划输出（outputs from solicitation planning）9012.3 询价（solicitation）9112.3.1 询价输入（inputs to solicitation）9112.3.2询价工具和方法（tools and techniques for solicitation）9112.3.3 询价输出（output from solicitation）9112.4 渠道选择（source selection）9112.4.1 渠道选择输入（inputs to souse selection）9212.4.2 渠道选择工具和方法（tools and techniques for source selection）9212.4.3 渠道选择输出（outputs from source selection）9212.5 协议管理（contract administration）9312.5.1 协议管理输入（inputs to contract administration）9312.5.2协议管理工具和方法（tools and techniques for contract administration）9312.5.3 协议管理输出（outputs from contract administration）9412.6 协议收尾（contract close-out）9412.6.1协议收尾输入（inputs to contract close-out）9412.6.2协议收尾工具和方法（outputs from contract close-out）9412.6.3协议收尾输出（outputs from contract close-out）94第1章 绪论项目管理知识体系包含了很多内容，它是对项目管理专业知识一个总结，正如法律、医药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提升。整个项目管理知识体系不仅包含那些已经被求证过理论知识和已经被广泛加以应用传统经验，而且还容纳了新理论知识和还没有被充足应用优异经验。1.1 本文目标本文最根本目标是要向大家介绍已经被普遍认可、接收项目管理知识体系基础内容。普遍认可意味着在此所介绍理论和实践经验在大多数时候对于大多数项目来讲全部是适用，这意味着大家对于这些理认和实践价值用途已达成了广泛一致。不过，普遍认可并不是说这些理论和实践经验能够或应该适适用于全部项目。什么是对项目适用，这应该由项目管理工作组做出决定。作者也期望为大家探讨项目管理提供一本专业（术语）通字典，项目管理是一个相对年轻专业，所以在多种项目标实际运作中有大量相同类似工作，但所使用术语却极少相同。本文为任何对项目管理感爱好人提供了一个基础参考，关键适适用于：（当然也不局限于此）项目经理和项目组其它人员 项目标用户和其它项目涉外人员 项目经理主管 有下属参与项目工作部门经理 进行项目管理和相关课程教学工作教育工作者 项目管理及相关领域顾问和教授 对项目管理人员进行培训培训师因为本文在内容上还不够深刻和广泛，所以仅为大家提供了一个基础参考。附录E所讨论是对项目管理应用扩展，附录F给出了相关项目管理上深入信息采源。本文也被项目管理研究院采纳，作为其学科专业发展计划常见教材，包含： 项目管理专业人员资格认证 项目管理教育等级认证1.2什么是项目需要组织来实施完成工作。所谓工作通常既包含具体操作又包含项目本身，即使，这二者有时候是相重合。但具体操作和项目有很多共同特征，比如： 需要由人来完成。 受到有限资源限制。 需要计划、实施、控制。具体操作和项目最根本不一样在于具体操作是含有连续性和反复性，而项目则是有时限性和唯一性。我们所以能够依据这一显著特征对项目作这么定义-项目是一项为了发明某一唯一产品或服务时限性工作。所谓时限性是指每一个项目全部含有明确开端和明确结束；所谓唯一是指该项产品或服务和同类产品或服务相比在一些方面含有显著不一样。多种层次组织全部能够负担项目工作。这些组织可能只有一个人，可能包含成千上万人；可能只需要不到100个小时就能完成项目，可能会需要上千万小时。项目有时只包含一个组织某一部分，有时则可能需要跨越好多个组织。通常，项目是实施组织商业战略关键。以下活动全部是一个项目： 开发一项新产品或服务 改变一个组织结构、人员配置或组织类型 开发一个全新或是经修正过信息系统 修建一座大楼或一项设施 开展一次政治性活动 完成一项新商业手续或程序1.2.1时限性时限性指每个项目全部有明确开端和结束。当项目标目标全部已经达成时，该项目就结束了，或是当我们已经知道，已经能够确定项目标目标不可能达成时，该项目就会被中止了。时限性并不意味着连续时间短，很多项目会连续好几年。不过，不管怎样，一个项目连续时间是确定，项目是不含有连续性。另外，由项目所发明产品或服务通常是不受项目标时限性影响，大多数项目标实施是为了发明一个含有延续性结果。比如，一个竖立民族英雄纪念碑项目就能够影响好多个世纪。很多工作在某种意义上说全部是有时限性。因为它们全部会在某一点上结束。比如，一个自动化工厂装配工作会有暂停时候，这个工厂本身也会有停工时候，项目和此有根本性不一样，因为项目是在既定目标达成后就结束了，而非项目型工作会不停有新工作目标，需要不停地工作下去。项目标这种时限性特征也会在其它方面表现出来： 机遇或市场行情通常是临时-大多数项目全部需要在限定时间框架内发明产品或服务。 项目工作组，作为一个团体，极少会在项目结束以后继续存在-大多数项目全部是由一个工作组来实施完成，而成立这个工作组唯一目标也就是完成这个项目，当项目完成以后，这个团体就会被解散，组员也会再被分配到其它工作当中去。1.2.2产品或服务唯一性项目所包含一些内容是以前没有被做过，也就是说这些内容是唯一。既使一项产品或服务属于某一大类别，它仍然能够被认为是唯一。比方说，我们修建了成千上万写字楼，不过每一座独立建筑全部是唯一-它们分属于不一样业主，作了不一样设计，处于不一样位置，由不一样承包商承建等等。含有反复要素并不能够改变其整体根本唯一性，比如： 一个新开发商业航线项目可能需要提供大量模型。 一个推广新药项目可能需要大量药剂用于临床试验。 一个房地产开发项目包含成百上千独立单元。每个项目标产品全部是唯一，产品或服务显著特征肯定是逐步形成。在项目标早期阶段，这些显著特征会被大致地作出界定，当项目工作组对产品有了更充足、更全方面认识以后，就会更为明确和细致地确定这些特征。应该将产品特征逐步形成和项目范围正确界定加以仔细地协调，尤其是当项目是依据协议实施情况下，对这一点要愈加注意。看成出正确界定以后，项目标范围-需要做工作-既使当产品特征是逐步形成，范围也应该保持不变。相关产品界定和项目范围界定二者关系，我们将在绪论到第5章中深入地加以讨论。以下两个不一样应用领域中案例解释了产品特征逐步形成过程。案例1，一家化学加工工厂往往首先要开始程序是对工艺步骤性质、特点定义，这些性质、特点将用做设计关键加工步骤。这种信息资料是工程设计图基础，而工程设计图需要明确工厂布局细节、工艺步骤和辅助设备机械特征。经过全部这些能够使我们完善工程设计草图，这个工程设计草图能够深入被绘制成和实物等大建筑工程图。在建造过程中，依据需要在被许可范围内进行解释和改造。那么，对于以上性质特点深入完善要依据以施工现场改变而改变图纸来得出。在测试和运转中，性质、特点更深入完善常常是以最终操作调试来完成。 案例2 一个生物制药研究项目最初被称之为XYZ临床试验，因为此时试验次数和每次试验规模全部未确定。伴随项目标开始进行，对于这些就有了更为明确描述：一阶段试验三次，二阶段试验四次，三阶段试验四次，四阶段试验两次。为了逐步地确定产品特征，接下来工作将全力集中于确定第一阶段试验方案上-对多少病人进行试验，需要多少药量剂，用药频率应该是多少。在项目标最终，第三阶段试验内容就能够依据前两阶段搜集和整理出来信息加以明确。1.3什么是项目管理项目管理就是为了满足甚至超越项目包含人员对项目标需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目标活动中去。要想满足或超出项目包含人员需求和期望，我们是需要在下面这些相互间有冲突要求中寻求平衡： 范围、时间、成本和质量 有不一样需求和期望项目包含人员 明确表示出来要求（需求）和未明确表示要求（期望）“项目管理”有时被描述为对连续性操作进行管理组织方法。这种方法，更正确地应该被称为“由项目实施管理”，这是将连续性操作很多方面作为项目来对待，方便对其能够采取项目管理方法。即使，对于一个经过项目实施管理组织而言，对项目管理认识显然是很关键，不过怎样由项目实施管理这不在本文讨论范围之内。我们能够用很多方法把相关项目管理理论知识组织起来。在本文中，我们把它分为两大部分，十二章加以叙述。1.3.1项目管理框架第1部分，项目管理框架，为了解项目管理提供一个基础结构。第1章绪论，对关键术语作出定义并给出全文梗概。第2章项目管理环境，描述项目实施环境。项目管理工作组必需了解和认识项目所处背景、环境-对项目日常活动管理只是取得成功必需而不充足条件。第3章项目管理过程，概括地叙述了各项目管理程序通常会产生相互作用、认识和了解这些相互作用，对于了解本文4-12章内容是很必需。第2部分，项目管理知识体系主体，依据项目管理组成程序，讲解项目管理理论和实践知识。这些程序在下文中被划分为九个部分，图1-1表示。第4章项目综合管理，叙述了怎样确保对项目标不一样组成要素进行正确协调。它包含了项目开发计划，项目实施计划，全程改变控制。第5章项目范围界定管理，叙述了为了确保成功地完成项目全部需要做工作，也是仅仅被要求做工作。这一章包含了项目标开启，范围界定计划书，细分子项目、范围核实和范围改变控制。 第6章项目时间管理，叙述确保按时完成项目标工作程序。它包含活动定义、活动排序、活动时间估量、进度编制和进度控制。第7章项目成本管理，叙述了怎样在法定预算内完成项目，包含资源计划，成本计划、成本预算和成本控制。第8章项目质量管理，叙述了怎样确保项目达成既定要求。包含质量计划，质量确保和质量控制。第9章项目人力资源管理，叙述了怎样确保最大程度地调动项目包含人员主动性，包含组织计划，人员组织、团体建设。 第10章项目沟通管理，叙述了立即而且正确得到、搜集、传送、存放及利用项目信息资源，它包含沟通计划、信息传送、实施情况汇报及行政总结。图1-1项目管理知识体系主体和项目管理过程图第11章项目风险管理，叙述项目风险确实定，分析及对策。包含风险识别，风险量化、风险对策研究和风险对策实施控制。第12章项目采购管理，叙述怎样从实施组织外获取物资和服务。包含采购计划、征集申请书计划、征集申请书、货源选择、协议管理和行政收尾。1.4和其它管理方法联络项目管理中很多知识全部是独一无二，或说几乎是独一无二（如，关键线路分析和工作分层结构）。然而项目管理知识体系和其它管理方法确实有相同之处，图1-2表示。全局管理包含了企业运作计划、组织、人事安排、实施和过程控制。全局管理还包含诸如计算机程式设计、法律、统计、可行性研究、后勤学及人事管理。项目管理知识体系和全局管理在很多领域是相互交迭，如组织行为、财务预算、计划方法等不一一列举了。在第二章第4节对全局管理有着更具体讨论。应用领域是一系列拥有共同要素项目标统称。这种共同要素即使关键但却不一定为全部项目所必需或在全部项目中展现出来。应用领域常需用以下术语来定义： 技术原因，如软件开发、制药技术或工程建筑。 管理原因，如管理层构建或新产品开发决议。 工业集团，如汽车工业、化学工业和金融服务业等。附E对项目管理应用领域作了更为具体探讨。图表1-2 项目管理和其它管理学科关系注:该图仅为对象关系示意图重合部分未按百分比制作1.5相关工作还有多个和项目相关工作，这里叙述以下：方案：方案是一系列以相互协调方法管理并取得利润项目标集合，将集合内项目进行分别管理是得不到我们所说“方案”。很多方案还包含正在运行要素。举例以下： XYZ飞机方案即包含设计和开发飞机项目，还包含正在进行生产制造和对飞机支持维护。 很多电子企业全部有经理，她们既负责每一独立产品市场投放，又要负责众多产品市场投放总体协调。方案可能会包含一系列反复或周而复始工作，如： 公用事业往往会提到每十二个月一度市政建设方案，而这个规律性强，连续性强方案包含了很多项目。 很多非盈利组织全部有一个筹款方案，它是一项为了寻求经济支持而进行连续性工作，常常包含一系列诸如发展会员或拍卖会这类无关连很多项目。 出版发行一个报纸或杂志也是一个方案-它们定时性本身就是一个连续性工作，但每一期却是独立项目。在一些应用领域，方案管理和项目管理被视为同义词，而在另部分领域，项目管理被看作是方案管理子集，在不多情况下，方案管理被认为是项目管理子集。这种丰富多变内涵使任何相关方案管理和项目管理讨论全部必需首先对二者定义有清楚、固定共识。子项目：项目常常能够被分解为更易管理单元或子项目，而子项目常常能够由外部企业承包或项目实施组织中其它职能单位完成，以下是部分子项目标举例： 一个单个项目阶段（项目片断描述见章节2.1） 在建筑项目中水泵安装或电路铺设。 一个软件开发项目中程序自动测试。 一个药品研究开发项目中提供临床检验用药批量生产。然而，从实施者角度来看，子项目常常被视做一个服务而非产品，而且这种服务是独一无二。所以子项目也被认为是项目，并作为项目来进行管理。第2章 项目管理环境 项目和项目管理是在一个远大于项目本身环境中实施，项目管理人员必需明白这个大环境-项目标日常工作管理对于项目标最终成功是必需而不充足。本章讲解是项目管理多个关键问题（本文其它部分将不再另述），这一专题包含以下几点内容：2.1项目标阶段和项目标生命周期因为项目全部是些含有唯一性工作，所以它们包含一定程度不确定性，组织在实施项目时通常会将每个项目分解为多个项目阶段，方便愈加好管理和控制，而且将实施组织正进行工程和整个项目愈加好连接起来。总来看，项目标各个阶段组成项目标整个生命周期。2.1.1项目阶段特征每个项目阶段全部以一个或一个以上工作结果完成为标志，这种工作结果有形，可判定。如一份可行性研究汇报、一份详尽设计图或一个工作模型。这些中间过程，以至项目标各阶段全部是总体逻辑次序安排一部分，制订这种逻辑次序是为了确保我们能够正确界定项目标产品。一个项目阶段结束通常以对关键工作结果和项目实施情况回顾为标志，作这么回顾有两个目标：1）决定该项目是否进入下一个阶段；2）尽可能以较小代价查明和纠正错误。这些阶段末回顾常被称之为阶段出口，进阶之门或是关键点。每个项目阶段通常全部要求了一系列工作任务，设定这些工作任务使得管理控制能达成既定水平。大多数这些工作任务全部和关键阶段工作结果相关，这些阶段通常也依据这些工作任务来命名：识别需求、设计、构建、测试、开启、运转，和其它恬当名称。在第2章第1节第3个总是中我们将讨论多个含有代表性项目生命周期。2.1.2项目生命周期特征项目生命周期确定了项目标开端和结束。比如，当一个组织看到了一次机遇，它通常会做一次可行性研究，方便决定是否应该就此设置一个项目。对项目生命周期设定会明确这次可行性研究是否应该作为项目标第一个阶段，还是作为一个独立项目。 项目生命周期设定也决定了在项目结束时应该包含或不包含哪些过渡方法。经过这种方法，我们能够利用项目生命周期设定来将项目和实施组织连续性操作链接起来。大多数项目生命周期确定阶段前后次序通常会包含到部分技术转移或转让，比如设计要求、操作安排、生产设计。在下阶段工作开始前，通常需要验收现阶段工作结果。不过，有时候后继阶段也会在它前一阶段工作结果经过验收之前就开始了。当然要在由此所引发风险是在可接收范围之内时才能够这么做。这种阶段重合在实践中常常被叫快速跟进。项目生命周期通常能够确定： 每个阶段所需做技术性工作（如：确定建筑师工作是不是设计阶段一部分，或是实施阶段一部分）。 每个阶段所包含人（如：实时工程在识别需求和设计中需要包含实际操作人员）。对于项目生命周期说明能够是很概括，也能够很具体。高度具体说明可能会包含大量表、图和清单，方便于确定项目生命周期结构，并确保其稳定性。这种具体说明方法常常被叫做项目管理方法学。大多数项目生命周期说明含有以下共同特点： 对成本和工作人员需求最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会猛烈降低。我们能够从图2-1中看到这一改变。图2-1生命周期通常样板 在项目开始时，成功概率是最低，而风险和不确定性是最高。伴随项目逐步地向前发展，成功可能性也越来越高。 在项目起始阶段，项目包含人员能力对项目产品最终特征和最终成本影响力是最大，伴随项目标进行，这种影响力逐步减弱了。这关键是因为伴随项目标逐步发展，投入成本在不停增加，而出现错误也不停得以纠正。我们要注意区分项目标生命周期和产品生命周期，比如，一个已经完成项目将一个新型台式电脑投放到市场，而这只是产品生命周期一个阶段而已。尽管很多项目生命周期因为包含类似工作任务而含有类似阶段名称，但极少含有完全相同情况，大多数项目被划分为四个至五个阶段，但也有部分全被划分为九个甚至更多阶段。甚至在同一应用领域中项目阶段划分全部可能会显著不一样-某个组织软件开发生命周期中可能只有一个设计阶段，而另一个组织则可能会将基础功效设计和细节设计划分为两个不一样阶段。项目标子项目可能也会有清楚生命周期。比如，一家建筑企业负担了一项设计一幢新型写字楼工作，最初，建筑企业参与了业主描述阶段工作，在业主实施阶段建筑企业又帮助其进行建筑施工。建筑企业所负担设计项目从构思到定稿、实施直到结束也有其自己生命周期，建筑企业甚至能够将对写字楼设计和对建筑施工帮助视为两个独立项目，每个项目全部含有自己阶段划分。2.1.3项目生命周期划分经典方法我们选择以下项目生命周期划分方法来解释应用中所采取方法是有所不一样。这里所给出案例是含有代表性，但它们既不是推荐方法，也不是首选方法。在每一个案例中，阶段名称和阶段关键工作结果是由作者自己确定。防御设备添加。美国国防部1993年2月修订第5000.2指令明确了一系列添加防御设备里程牌事件和阶段划分，图2-2所表示。 导弹需求确实定-以方案研究许可为结束标志。 方案探讨和界定-以方案演示许可为结束标志。 演示和确定效力-以开发许为结束标志。 设计和生产开发-以生产许可为结束标志。 管理和生产开发-和连续性运作和支持重合。建筑。莫里斯（Morris）在图2-3中分析了一个建筑项目标生命周期。 可行性-项目陈说，可行性研究和策略计划及许可在该阶段不需要得出对项目取舍决定。 计划和设计-基础设计、成本和进度、协议条款和具体设计。在该阶段末要将关键协议分包出去。图2-3 建筑项目生命周期代表性划分，由莫里斯（Morris）提供 实施-制造、运输、辅助机件、安装、测试。在该阶段来完成全部安装工作。 启用和运转-最终测试和维修。在该阶段末全方面运行该项设施。制药。墨菲在图2-4中解释了在美国开发一个新药品项目生命周期。 发觉和甄别-包含基础研究和应用研究，确定能够用作预临床试验药品。 临床前研制-包含为了确定药品安全性和有效性所作试验和动物试验及其准备工作，并填写新药调查申请表。 整理注册-包含、阶段临床试验和其准备工作，填写新药申请表。 后续工作-包含了因为食品药品管理局对新药申请进行复查所要求做额外工作。软件开发。莫切在图2-5中描绘了一个软件开发螺旋型模型，在此模型中有四个循环和四个象限。 构思求证周期-包含商业需求、确定构思求证目标，进行概念性系统设计、设计和结构构思、求证，制订可行性测试计划，进行风险分析和制作和下一周期连接接口。图2-4 制药项目标代表性生命周期,由墨菲提供 第一个编制周期-明确系统要求，明确第一期编制目标，进行逻辑次序设计，设计和完成第一期编制、制作系统测试计划，完善第一期编制和制作和下一周期连接接口。 第二个编制周期-明确子系统要求，明确第二期编制目标，进行具体内容设计、第二期编制，制作系统测试计划，完善第二期编制和作和下一周期连接接口。 最终一个编制周期-满足单元要求，进行最终设计。完成最终一期编制，实施单元，子系统，系统和可行性测试。2.2项目包含人员项目包含人员是指那些主动参与该项目工作个体和组织，或是那些因为项目标实施或项目标成功其利益会受到正面或反面影响个体和组织。项目管理工作组必需识别哪些个体和组织是项目标包含人员，确定她们需求和期望，然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。对项目包含人员识别通常是很困难。比如，一个设计新产品项目可能会影响一个装配线上工人未来就业，那么她是不是项目包含人员呢？ 每个项目标关键包含人员有： 项目经理-负责管理项目标个人。 用户-使用项目产品个人或组织。对一个项目而言，可能会有多个层次用户户。比如，一个新药用户包含了开出药方医生、使用该药病人和为其承保保险商。 实施组织-指雇员直接从事该项目工作企业。 提议者-在实施组织中为该项目提供现金或其它财政支持个人或团体。除此之外，还有很多不一样称谓，不一样类别项目包含人员-项目内部和项目外部，项目全部些人和投资者，供给商和承包商，工作组组员及其家眷，政府机构、媒介、个体公民、临时或固定疏通组织，乃至于整个社会，经过对项目包含人员命名和分组，我们能够确定哪些个人和组织将自己视为项目包含人员。当一家工程设计企业为其正在设计二个工厂提了资金帮助时，作为项目包含者，这家企业职能就有相互重合地方。 图2-5含有代表性软件开发生命周期，由莫切提供想要完全满足项目包含人员期望可能是很困难，因为众多项目包含人员期望可能有所不一样，有时甚至可能会相互冲突，比如： 一个部门主管可能期望新管理信息系统运行成本低，系统建筑师却更重视技术完善，而项目承包商更感爱好可能是怎样取得尽可能大利益。 在一家电子产品企业中，主管开发副总裁以产品设计工艺来判定产品成功是否，主管生产副总裁则以一流生产操作判定新产品成功是否，为主管市场副总裁则更多考虑是产品新特征数量，以此来定义产品成功是否。 一个房地产开发项目标业主关心是要按时完工，地方政府则期望尽可能得到更多税收，环境保护组织要求尽可能降低对环境负面影响，而周围居民可能期望将该项目另迁别处。总来说，要处理项目包含人员目标分歧还是要以用户期望为准。不过，这并不是意味着我们能够忽略其它项目包含人员要求和期望。对于项目管理而言，寻求一个合适方法处理这些冲突是一项重大挑战。2.3组织对项目产生影响组织通常比项目本身更为庞大-企业、政府机构、卫生医疗机构、跨国集团、专业团体及其它。项目通常只是组织一部分，有时甚至当一个项目本身就是一个组织（合资合作）时，项目仍然会受到设置该项目标一个或多个组织影响，下面这一部分内容叙述了这些比项目更大组织结构中可能会对项目产生影响关键原因。 2.3.1组织系统以项目为基础组织是经过项目来实现运作，这些组织能够分为两个大类： 经过为其它组织负担项目来获取收入组织-建筑设计企业、工程设计企业、咨询机构、建筑施工单位、政府分包商等。 经过项目实施管理组织（见第1章第3节）这些组织全部偏向于建立一个便于项目管理管理系统。比如：专门设计了能对多个项目同时进行核实、跟踪、汇报财务系统。不以项目为基础组织-生产企业、金融服务企业等-极少会设计出能够高效满足项目需求管理系统，缺乏这种以项目为导向系统常常会使项目管理难度加大。一些情况下，不以项目为基础组织会设置部分部门或其它子单位，这些部门和子单位能够象那些以项目为基础单位一样，采取对应管理系统进行动作。项目工作组应该很正确地知道组织系统是怎样影响项目标。比如，假如部门经理们会因为能调动职员按时完成项目而受到组织嘉奖，那么项目管理工作组就需要监督参与项目工作职员要高效工作。2.3.2组织文化和风格多数组织全部已经形成了自己独特，可描述组织文化。这种文化在很多方面有所反应。比如在组织价值观、行为准则、信仰、期望上；在组织政策、程序上；在对上下级关系见解上和其它方面上，组织文化常常会对项目产生直接影响。比如： 在一个开拓型组织中，工作组所提出很规性或高风险性提议更轻易被采纳。 在一个等级制度严格组织中，一个高度民主项目经理可能轻易碰到麻烦，而在一个很民主组织中，一个重视等级项目经理一样也会受到挑战。2.3.3组织结构实施组织结构会对取得项目资项源可能性有所限制，组织结构类型从职能型到项目型跨度很大，在这二者之间，还有好多个矩阵型，在图2-6解释了多个关键企业组织结构中和项目相关关键特征。项目组织将在第9章第1节管理计划中进行讨论。 图2-7所表示是传统职能型组织，这种组织含有明确等级划分，每一个雇员全部有一个明确上级。职员高度地依各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计。而工程又可能深入细分机械和电气。职能型组织也有项目，但各部门对项目标研究范围被局限于部门职能界限内：一个职能型组织中，工程部工作是独立于生产部，市场部之外。比如，当一个纯粹职能型组织准备开发一项新产品时，设计阶段会被称为设计项目，仅仅由工程部人员来完成，假如一旦包含到生产方面问题，这些问题将会被逐层地汇报到部门主管处，再由她向生产部主管咨询，然后通知工程部主管，再由工程部主管处理问题方法逐层向下传输到项目责任人。图2-6组织结构对项目标影响图2-7职能型组织 图2-8项目型组织 和职能型相对应另一极端是项目型组织。图2-8所表示。在一个项目型组织中，工作组员是经过搭配。项目工作会利用到大部分组织资源，而项目经理也有高度独立性，享受高度权力。项目型组织中也会设置部分组织单位，这些单位也称作部门，不过这些工作组不仅要直接向某一项目经理汇报工作，还要为各个不一样项目提供服务。图2-9到2-11表示是矩阵型组织，这种组织是职能型和项目型混合体，既含有职能型组织特征又具项目型组织特征。弱矩阵型保持了较多职能型组织特征，项目责任人饰演是协调者、帮助者角色，还算不上是一个项目经理。一样也是矩阵型，强矩阵型则含有较多项目型组织特征-有专职收力很大项目经理，有专职项目行政管理人员。更为现代化组织则不一