怎样设计销售人员的绩效薪酬体系样本.doc
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1、怎样设计销售人员绩效薪酬体系在很多企业看来,销售人员薪酬激励非分成奖金制莫属,并认为重奖之下必有勇夫,高分成肯定带来高业绩。然而事实果真如此吗?销售分成奖金制到底是灵丹妙药还是罪恶毒草?案例:混乱价值管理体系依据全球家俱行业发展趋势,在未来五年将是行业快速成长最好机遇期。为此,DQ集团高层制订了五年中期发展战略计划,明确未来五年集团内销战略方向就是:营统销分实现组织一体化,经销商考评实现用户专业化,渠道创新实现通路多元化,产品人机工程实现功效科技化。为保障集团内销战略决议落地,DQ集团年初就引入了人力资源副总裁,意图加强集团人力资源管理职能建设,以确保人力资源满足企业战略发展之需。年初,DQ集
2、团进行了组织大变革产销系统分离,把以前销售部拆分成中国营销和国际营销两个企业;工厂根据产品分为:A产品企业、B产品企业。王智华就是在这个时候被招进DQ集团,职位是集团中国营销企业人力资源经理。王智华入职后,中国营销企业总经理李闯就对她寄予了厚望。李闯是做销售出身,文化水平不高,是DQ集团土生土长经理人。在长久营销管理实践中,李闯深刻体会到人力资源管理中绩效薪酬机制对营销人员业绩激励和影响价值。在她看来,销售人员全部比较现实,多劳多得是必需,没有激励就没有动力,激励得越多,销售业绩就会越好。在内销企业月度工作总结计划会上,李闯满怀豪情地发表了演讲:“中国营销现在1000个员工,30天工资和奖金总
3、额是1000万,月均销售收入是1个亿,我计划每个月多投入1000万,让我们月均销售收入翻一番,年底冲刺20个亿。”发表完演讲后,李闯扭头对王智华说:“王经理,你回头做个绩效薪酬方案,看看怎样确保我投入1000万,年底能产出20个亿。”王智华初来乍到,只能硬着头皮答应了。只是她心里是很不认可总经理这种直线思维:假如投入1000万,能产出10个亿;投入万,能产出20亿,企业为何不投入10个亿,直接就产出1000亿,立即就能冲入世界500强。但不管怎样,王智华必需得处理这个问题。这需要她先去搞清楚内销企业绩效薪酬管理现实状况。经了解,她发觉内销企业绩效薪酬管理情况以下:第一,近十年来,企业就一直采取
4、销售额分成制,销售系统上到总经理,下到员工,全部实施销售额分成制;而且不一样岗位等级,提点不一样,总经理、总监提点一致,副总经理、经理提点一致,销售代表(即用户经理)提点一致。第二,销售系统不一样岗位层级固定薪酬基础上没有区分:总经理和总监固定工资差距是300500元,总监和经理相差200元,经理和主管相差150元,主管和销售代表基础没有区分。第三,尽管今年年初对岗位等级做了调整,但销售系统岗位等级还是太多,具体情况以下表。表:中国营销企业销售系统岗位等级调整前调整后岗位名称职级数量岗位名称职级数量(副)总监2(副)总监3区域经理3区域经理2区域副经理4区域副经理3区域主管5高级用户经理4销售
5、专员4用户经理2销售助理3助理用户经理2职等累计21职等累计16第四,受分成制影响,中国营销企业人员调配异常艰苦,关键新市场、新用户没有些人愿意去开发;做销售不愿意转做市场,原因就是每个月提点全部是一样,为何要选择那些短期内难出结果事情去做。眼看大六个月全部过去了,企业营销战略决议中“营统分销”、“经销商考评”等关键工作全部没有对应部门、岗位和人员去负担职责。第五,受分成制影响,中国营销企业很多岗位职员薪酬全部采取了类似分成方法。如设计部采取“底薪设计图纸分成”,市场部采取“底薪市场调研汇报分成”,招聘专员采取“底薪录用人员分成”。一时间,企业价值评判和价值分配体系极度混乱,职员做任何事情全部
6、额外向企业要分成,而且想法设法弄出分成方案报李闯审批经过。比如内销企业直营部旗舰店提出,因为电子商务部常常带着用户到门店现场体验企业产品而影响了其门店生意,所以要求申请专题分成激励按接待人次进行分成;又比如,新产品上线前,要求产品管理部严格组织评审,并按时提交评审汇报,产品管理部提出撰写评审汇报也要拿分成。面对这么混乱绩效薪酬管理现实状况,总经理李闯竟然没有意识到有任何问题,反而大力推而广之,一时间“人人有考评,事事要分成”价值评判和分配理念充斥着整个内销企业。了解了这些情况,王智华仍然不知道该怎样去做才能满足总经理李闯提出要求。眼看着试用期就快到了,王智华急得头发全部白了。那么,DQ集团中国
7、营销企业总经理李闯直线思维病根到底在哪里?怎样才能设计出适宜令企业高层领导接收绩效薪酬管理体系?点评之一:别把“分成制”太当回事不要脱离企业经营管理体系谈绩效薪酬,更不要把销售额分成制太当回事,该淘汰时就要淘汰。分成制四大缺点其实有很多企业全部会像DQ集团一样实施销售额分成制,而这么做原因就在于它很简单省事,但这种简单也存在很多缺点,具体表现为以下四点:其一,从绩效指标设计维度来看,它只考评销售额指标及目标,用一个指标就代理了营销系统考评全部指标设计,这显然不够合理。其二,从绩效指标设计步骤来看,它只有个人考评指标,没有中国营销企业经营指标目标,也没有部门组织绩效指标目标,这更不可思议。其三,
8、从薪酬管理体系来看,它只是把职员薪酬管理等同于业绩分成,忽略了“3P”薪酬中岗位薪酬和能力薪酬,从而无法推进正确岗位设置和岗位价值评定。其四,从企业经营管理体系来看,分成制和企业战略管理、年度经营计划管理、年度经营预算管理、组织和步骤管理等四大管理体系完全脱节,所以也就不能支撑企业四大管理体系实施和落地。所以,DQ集团内销企业要建立合适绩效薪酬管理体系,首先必需正确定识绩效考评在企业经营管理过程中位置。企业制订出营销战略计划、营销策略和其它各项决议目标就是为了明确企业要做正确事情,以此指导企业人力资源管理实践因事择人、人岗匹配,确保正确人做正确事;而绩效管理则经过目标指标牵引来激励、约束组织及
9、组员工作行为,最终实现因人成事。所以,离开企业战略、经营计划、组织和步骤设计谈绩效管理,就是离开目标谈手段,皮之不存毛将焉附?找到总经理直线思维病根销售额分成制,不管是累计分成制,还是分段分成制,它只是一个最终价值分配步骤,属于简单分钱动作,没有措施支撑企业战略落地、保障经营计划和组织职责及业务步骤实施,能够说分成制对价值发明没有任何帮助。反过来,假如过分迷信分成制,那么就会陷入李闯直线思维:投入1000万,产出10个亿;投入万,产出20亿;投入10个亿,直接就产出1000亿迷信分成制,恰恰反应了李闯管理思维欠缺,妄图用简单销售额考评替换营销管理基础职能。我们只需要简单地对分成制核实公式展开并
10、进行分析,李闯思维缺点就一目了然了。不管是销售额数量累计分成制,还是分时间段分成制,其公式全部为:分成金额销售额提点,当提点在一定范围内固定时,则分成金额=总销量单价。“总销量”意味着分新老用户、分产品、分区域、分渠道、分月份等多种维度销量之和。而企业产品单价在一定数量范围内或多种类型渠道上是固定。所以,单价固定、提点固定,那么销量多少则只取决于新老用户、各类产品、区域及渠道。所以,追求销量,必需对用户、对产品、对区域市场、对渠道进行管理。这就是为何DQ集团会有“营统销分实现组织一体化、经销商考评实现用户专业化、渠道创新实现通路多元化、产品人机工程实现功效科技化”这么战略决议出来。所以,考评管
11、理实际上取决于企业营销战略和策略,假如急于攻克部分目标区域,开发部分目标用户,拓展新渠道,那么在这方面考评和激励方法就应该加大,考评指标设计必需加入渠道指标目标、用户指标目标、产品结构指标目标、市场区域指标目标等。那种简单地认为投入多少,就会产出多少直线思维,恰恰是不懂战略管理、不懂营销管理、不懂绩效管理表现。总经理李闯必需加强对企业战略管理、营销管理、绩效管理和之间内在逻辑关系了解。连续改善和提升企业经营管理各个步骤实际上,销售额分成制这种简单、粗犷考评和激励方法只适合企业创业阶段使用。企业创业期因为人员素质、管理基础、资金实力严重匮乏,所以销售额分成制能够合适地转移管理风险及资金风险。而当
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