公司生产计划管理制度样本.doc

第一章 计划管理制度一、目标：1、在科学估计基础上，为企业发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制订企业长远计划，并经过近期计划组织实施。2、依据市场需求和企业能力，编制企业年度、月度计划，使生产经营活动和各项工作在企业统一计划下协调进行。3、充足挖掘及合理利用企业一切人力、物力、财务，并使之在时间上、数量上、空间上能合理配合，不停改善企业各项技术经济指标，以取得最好经济效果。4、经过计划工作表格化、工具化、量化，推进企业各项管理工作规范化、程序化、步骤化，使企业高效有序地运作。 二、适用范围企业全部部门之计划工作事务，均适用本要求。三、责任1、生产计划部负责本制度制订、修改、废止之起草工作。2、总经理负责本制度制订、修改、废止之核准。四、生效日期本制度自总经理同意之日起生效实施。五、正文(一)计划管理基础标准1、企业各项计划是企业管理工作基础组成部分，是企业生产经营活动依据。计划一经下达，各级各部门全部必需发动职员，采取切实有效方法，确保计划实现。2、统计工作是企业一项基础工作，是监督检验计划实施情况关键工具，应正确、立即、全方面反馈计划实施情况，严禁弄虚作假。3、生产计划部是企业综累计划管理部门，负责企业综累计划检验、监控、协调、评定和考评。4、编制长久计划必需遵照标准：(1)长久计划（如三年业务计划）是确定企业未来发展方向和奋斗目标战略计划，经过年度计划安排逐步实现，其关键内容必需考虑以下多个方面：企业产品发展方向；企业生产发展规模；企业技术发展水平，技术改造方向；企业技术经济指标将要达成水平；企业组织、管理水平提升和安全环境保护等生产条件改造；职员教育培训及人力发展计划；能源及原材料节省。(2)编制企业长久计划关键依据：经济发展需要；市场需要；企业生产技术条件；中国外科学技术最新成就和发展趋势；技术改善、引进和改善管理、提升职员技术水平以后所能提供潜力。4、年度计划(1)年度计划是企业全体职员在计划年度内行动纲领，又是安排月度计划关键依据。所以，企业各个生产步骤和各个方面生产经营活动，全部必需严格按计划实施。 (2)年度计划制订采取统一领导、分工负责、综合平衡方法进行编制，由分管计划工作副总负责领导，各业务归口部（室）按管什么业务，就编什么计划标准组织编制多种专业计划。(3)年度计划编制关键依据：集团主管部门下达指令及指导性计划；企业总经理提出年度方针目标；产品订货协议和市场估计资料；长远发展计划；前期估计完成数字及本企业历史统计资料；多种技术经济定额。(4)编制计划所需资料由各部（室）、车间相互提供，任何单位全部不得拒绝。5、作业计划(1)作业计划是各部门为达成年度工作目标及生产经营活动有序进行而制订具体实施计划，可分为月度计划、周计划、日计划。(2)作业计划由各部门组织编制实施。(3)作业计划编制关键依据：企业主管部门下达指令及指导性计划；对口部门实际工作情况；产品订货协议和市场估计资料；年度综累计划；前期估计完成数字及本企业历史同期统计资料；经审定过多种技术经济定额。(二)计划编制职能划分依据企业生产经营要求，分解各专业计划及归口单位以下：(1)财务预算计划财务预算计划由财务部组织编制，并负责编制、实施、检验、评定、考评全过程管理。(2)销售计划及促销计划由销售部归口管理。(3)市场开发计划及新产品上市计划由市场部归口管理；(4)生产计划由生产计划部归口管理；(5)物资需求计划包含：原辅料需求计划，由生产计划部归口管理；备品备件需求计划，由设备部归口管理；杂品需求计划，由仓储部归口管理；办公用具需求计划，由总经办归口管理；促销用具需求计划，由销售综合部归口管理；(6)采购计划由采购部归口管理；(7)物资贮备计划由仓储部归口管理；(8)设备维修计划由设备部归口管理；(9)培训计划及人力发展计划由人力资源部归口管理；(10)品质控制计划由品控部归口管理；(11)新产品开发及新技术推广计划由技术部归口管理；(12)能源管理和控制计划由能源环境保护部归口管理； (三)计划实施1、计划前期控制(1)计划所要求各项任务是经过一定计划指标来表示。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达成目标和水平。为全方面反应企业生产经营活动，必需合适设置多种指标，建立健全企业指标体系，完善和促进计划管理工作。(2)计划指标应按平均优异水平（集团目标）来确定，通常应高于上期实际达成水平，并经过努力才能实现。(3)计划指标实施分级归口管理。企业级指标(总指标)由企业生产计划部负责汇总、平衡、上报和下达，各部（室）、车间负责归口管理。工段级指标(分指标)以工段长为首，组织相关职能人员负责管理。班组级指标以班组长为首组织工作人员管理。(4)为使计划任务层层落实，计划指标必需进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必需和总指标保持平衡和衔接，分解指标实施情况按要求路线进行反馈。(5)企业级指标设置，须按上级要求和厂内管理工作需要，同指标归口部门约定。(6)必需在当年11月底正式下达第二年工作年度经营综累计划。 2、计划实施控制(1)计划在组织实施过程中出现问题应立即处理，以不影响生产经营及各项管理活动正常进行为首要标准。(2)接口中出现问题由相关专业部门主动协调处理。(3)假如专业部门协调未果，应立即请示分管领导。(4)企业多种例会制度也是协调处理接口问题有效路径。(四)计划调整为维护计划严厉性，企业计划一经上级主管机关及企业领导同意下达后，必需严格实施，各归口部门和实施单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职员完成计划主动性前提下，可调整计划指标，但必需办理审批手续。1、企业级计划指标调整，由实施单位提出书面申请，送归口部（室）签署意见后，经生产计划部审核报主管副总审批呈总经理签批，属集团企业下达计划指标，还要报上级主管机关审批，在未同意前仍按原计划实施。2、调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整月度计划指标应提前十天申请。3、调整某一项计划指标，如需同时对应调整其它相关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以确保计划平衡、协调。4、调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考评。(五)计划评定和考评1、多种专业计划应设置对应检验、评定、控制、考评体系。2、各级领导必需随时监督检验计划实施情况，立即发觉实施过程中问题，采取处理问题有效方法，以确保计划顺利完成。3、检验计划实施情况，应充足利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检验计划实际完成数，一律以统计报表数为依据。4、年度计划应以月为单位，定时进行检验、评定、考评，对出现问题，各级部门立即提出控制方法及考评意见，年底进行全方面考评。5、月度计划应以周为单位，进行评定、小结，适时监控，月底进行考评。6、计划考评必需和经济责任制考评相结合。考评计划数，一律以上一级部门同意或下达计划数为依据。（六）计划体系完善计划运行过程中出现问题假如是长久性或系统问题，经请示主管领导后，需组织对相关制度和管理手册进行修改、完善。（七）计划编制步骤图（八）计划控制步骤图