建筑施工之施工项目生产要素管理样本.doc

建筑施工之施工项目生产要素管理
31-7-1 施工项目劳动力管理
31-7-1-1 施工项目劳动力管理概念
施工项目劳动力管理是项目经理部把参与施工项目生产活感人员作为生产要素，对其所进行管理工作。其关键是按着施工项目标特点和目标要求，合理地组织、高效率地使用和管理劳动力，培养提升劳动者素质，激发劳动者主动型和发明性，提升劳动生产率，全方面完成工程协议，获取更大效益。
31-7-1-2 施工项目劳动力组织管理标准
施工项目劳动力组织管理标准见表31-137。
施工项目劳动力组织管理标准 表31-137
标准
内容
两层分离
项目管理人员
·以组织原理为指导，科学定员设岗为标准
·企业领导审批，逐层聘用上岗
·依据项目承包协议管理
劳务人员
·以企业为依靠，企业合适保留部分和本企业专业亲密相关高级技术工种工人．其它劳动力由企业向社会劳动力市场招募
·企业以项目劳动力计划为依据，按计划供给给项目经理部
·建筑劳务分包企业（有木工、砌筑、抹灰、油漆、钢筋、混凝土、脚手架、模板、焊接、水暖电安装、饭金、架线等13个作业类别）是施工项目标劳动力可靠且稳定起源
·依据劳务分包协议管理
优化配置
素质优化
·以平等竞争、择优选择标准，选择觉悟高、技术精、身体好劳动者上岗
·以双向选择、优化组合标准组合生产班组
·坚持上岗转岗前培训制度，提升劳动者综合素质
数量优化
·依据项目规模和施工技术特点，根据合理百分比配置管理人员和各工种工人
·确保施工过程中充足利用劳动力，避免劳务失衡、劳务和生产脱节
组织形式优化
·建立适应项目特点精干高效组织形式
动态管理
依据和目标
·以进度计划和劳务协议为依据，以动态平衡和日常调度为手段，许可劳动力合理流动
·以达成劳动力优化组合和充足调动作业人员劳动主动性为目标
管理方法
·项目经理部向企业劳务管理部门申请派遣劳务人员数量、工种、技术能力等要求，并签署劳务协议
·项目经理部向参与施工劳务人员下达施工任务单或承包任务书，并对其作业质量和效率进行检验考评
·项目经理部应对参与施工劳务人员进行教育培训和思想管理
·依据施工生产任务和施工条件改变，对劳动力进行跟踪平衡、协调，进行劳动力补充或减员，立即处理劳动力配合中矛盾
·在项目施工劳务平衡协调过程中，按协议和企业劳务部门保持信息沟通，人员使用和管理协调
·按协议支付劳务酬劳，解除劳务协议后，将人员遣归企业内部劳务市场
31-7-1-3 施工项目劳动力组织管理内容
施工项目劳动力组织管理内容见表31-138。
施工项目劳动组织管理内容 表31-138
管理方法
内容
对外包、分包劳务管理
·认真签署和实施协议，并纳入整个施工项目管理控制系统，立即发觉并协商处理问题，确保项目总体目标实现
·对其保留一定直接管理权，对违纪不宜工作工人，项目管理部门拥有解聘权，对贡献突出者有尤其奖励权
·间接影响劳务单位对劳务组织管理工作，如工资奖励制度、劳务调配等
·对劳务人员进行上岗前培训并全方面进行项目目标和技术交底工作
由项目管理部门直接组织管理
·严格项目内部经济责任制实施，按内部协议进行管理
·实施优异劳动定额、定员，提升管理水平
·组织和开展社会主义劳动竞赛，调动职员主动性和发明性
·严格职员培训、考评、奖惩
·加强劳动保护和安全卫生工作，改善劳动条件，确保职员健康和安全生产
·抓好班组管理，加强劳动纪律
和企业劳务管理部门共同管理
·企业劳务管理部门和项目经理部经过签署劳务承包协议承包劳务，派遣作业队完成承包任务
·协议中应明确作业任务及应提供计划工日数和劳动力人数、施工进度要求及劳务进退场时间、双方管理责任、劳务费计取及结算方法、奖励和罚款等
·企业劳务部门管理责任是：包任务量完成，包进度、质量、安全、节省、文明施工和劳务费用
·项目经理部管理责任是：在作业队进场后，确保施工任务饱满和生产连续性、均衡性；保物资供给、机械配套；保各项质量、安全防护方法落实；保立即供给技术资料；保文明施工所需一切费用及设施
·企业劳务管理部门向作业队下达劳务承包责任状
·承包责任状依据已签署承包协议建立，其内容关键有：
·作业队承包任务及计划安排
·对作业队施工进度、质量、安全、节省、协作和文明施工要求
·对作业队考评标准、应得酬劳及上缴任务
·对作业队奖罚要求
31-7-1-4 劳动定额和定员
1．劳动定额
劳动定额是指在正常生产条件下，为完成单位产品（或工作）所要求劳动消耗数量标准。其表现形式有两种：时间定额和产量定额。时间定额指完成合格产品所必需时间。产量定额指单位时间内应完成合格产品数量。二者在数值上互为倒数。
（1）劳动定额作用
劳动定额是劳动效率标准，是劳动管理基础，其关键作用是：
1）劳动定额是编制施工项目劳动计划、作业计划、工资计划等各项计划依据；
2）劳动定额是项目经理部合理定编、定岗、定员及科学地组织生产劳动推行经济责任制依据；
3）劳动定额是衡量考评工人劳动效率标准，是按劳分配依据；
4）劳动定额是施工项目实施成本控制和经济核实基础。
（2）劳动定额水平
劳动定额水平必需优异合理。在正常生产条件下，定额应控制在多数工人经过努力能够完成，少数优异工人能够超出水平上。定额要从实际出发，充足考虑抵达成定额实际可能性，同时还要注意保持不一样工种定额水平之间平衡。
2．劳动定员
劳动定员是指依据施工项目标规模和技术特点，为确保施工顺利进行，在一定时期内（或施工阶段内）项目必需配置各类人员数量和百分比。
（1）劳动定员作用
1）劳动定员是建立多种经济责任制前提。
2）劳动定员是组织均衡生产，合理用人，实施动态管理依据。
3）劳动定员是提升劳动生产率关键方法之一。
（2）劳动定员方法
1）按劳动定额定员，适适用于有劳动定额工作，计算公式是：
某工种定员人数=
某工种计划工程量
该工种工人产量定额×计划出勤工日利用率
2）按施工机械设备定员，适适用于如车辆及施工机械司机、装卸工人、机床工人等定员。计算公式为：
某机械设备定员人数=
必需机械设备台数×每台设备工作班次
工人看管定额×计划出勤工日利用率
3）按百分比定员。按某类人员占工人总数或和其它类人员之间合理百分比关系确定人数。如：一般工人可按和技术工人百分比定员。
4）按岗位定员。按工作岗位数确定必需定员人数。如维修工、门卫、消防人员等。
5）按组织机构职责分工定员，适适用于工程技术人员、管理人员定员。
31-7-2 施工项目材料管理
31-7-2-1 施工项目材料管理概述
1．施工项目材料管理概念
施工项目材料管理是项目经理部为顺利完成工程项目施工任务，合理使用和节省材料，努力降低材料成本，所进行材料计划、订货采购、运输、库存保管、供给、加工、使用、回收等一系列组织和管理工作。
2．施工项目材料采购供给
施工项目材料采购权关键集中在法人层次上，即通常由企业建立统一材料机构，对外面向社会建材市场，对内建立企业内部材料市场，对各施工项目所需要关键材料、大宗材料实施统一计划、统一采购、统一供给、统一调度和统一核实，在企业范围内进行动态配置和平衡协调。所以对于项目经理部来讲，施工项目所需材料关键来自企业内部建材市场。其中：
（1）施工项目所需关键材料、大宗材料（A类材料），以签署买卖协议方法，由企业材料机构供给；
（2）工程所需周转材料、大型工具等向企业材料机构租赁；
（3）小型及随手工具采取支付费用方法，由施工班组在企业内部材料市场上自行采购；
（4）经承包人授权，由项目经理部负责采购企业供给计划以外材料、特殊材料和零星材料（B类、C类材料）等。这些材料品种应在《项目管理目标责任书》中有约定。项目经理部应编制采购计划，报企业材料主管部门同意后，按计划采购。
（5）远离企业本部项目经理部可在法定代表人授权下就地采购。
3．施工项目材料管理任务
（1）项目经理部立即向企业材料机构提交多种材料计划，并签署对应材料协议，实施材料计划管理。
（2）加强现场材料验收、储存保管；建立材料领发、退料登记制度；监督材料使用，实施材料定额消耗管理。
（3）大力探索节省材料、研究代用材料、降低材料成本新技术、新路径和优异科学方法，如采取ABC分类法、库存技术方法、价值分析等。
（4）建立施工项目材料管理岗位责任制。施工项目经理是材料管理全方面领导责任者；施工项目经理部主管材料人员是施工现场材料管理直接责任者；班组料具员在主管材料员业务指导下，帮助班组长组织和监督本班组合理领、用、退料。
31-7-2-2 施工项目材料计划管理
1．施工项目材料计划编制依据
项目经理部编制关键材料计划编制依据和内容见表31-139。
项目经理部编制关键材料计划 表31-139
材料计划
编制依据和内容
施工项目关键材料需要量计划
·项目开工前，向企业材料机构提出一次性材料计划，包含总计划、年计划
·依据施工图纸、预算，并考虑施工现场材料管理水平和节省方法编制材料需要量
·以单位工程为对象，编制多种材料需要量计划，以后归集汇总整个项目标多种材料需要量
·该计划作为企业材料机构采购、供给依据
关键材料月（季）需要量计划
·在项目施工中，项目经理部应向企业材料机构提出关键材料月（季）需要量计划
·应依据工程施工进度编制计划，还应伴随工程变更情况和调整后施工预算立即调整计划
·该计划内容关键包含多种材料库存量、需要量、贮备量等数据，并编制材料平衡表
·该计划作为企业材料机构动态供给材料依据
构配件加工订货计划
·在构件制品加工周期许可时间内提出加工订货计划
·依据施工图纸和施工进度编制
·作为企业材料机构组织加工和向现场送货依据
·报材料供给部门作为立即送料依据
施工设施用料计划
·按使用期提前向供给部门提出施工设施用料计划
·依据施工平面图对现场设施设计编制
·报材料供给部门作为立即送料依据
周转材料，工具租赁计划
·按使用期，提前向租赁站提出租赁计划
·要求按品种、规格、数量、需用时间和进度编制
·依据施工组织设计编制
·作为租赁站送货到现场依据
关键材料节省计划
·依据企业下达材料节省率指标编制
·要求落实到各相关分部分项工程施工技术组织方法中
·作为向施工班组领发料限额及考评依据
2．施工项目材料计划编制
（1）施工项目材料需要量计划编制
以单位工程为对象归集多种材料需要量。即在编制单位工程预算基础上，按分部分项工程计算出多种材料消耗数量，然后在单位工程范围内，按材料种类、规格分别汇总，得出单位工程多种材料定额消耗量。在此基础上考虑施工现场材料管理水平及节省方法即可编制出施工项目材料需要量计划。
（2）施工项目月（季、六个月、年）度材料计划编制
关键内容是：计算多种材料需要量、贮备量，经过综合平衡确定材料申请、采购量等。
1）多种材料需要量确定依据是：计划期生产任务；技术组织方法和设备维修计划；上期材料计划实施情况分析资料；材料消耗定额等。其计算方法是：直接计算法。其计算公式以下：
某种材料需要量＝∑（计划工程量×材料消耗定额）
2）多种材料库存量、贮备量确实定
计划期初库存量＝编制计划时实际库存量＋期初前估计到货量－期初前估计消耗量
计划期末贮备量＝（0.5~0.75）常常贮备量＋保险贮备量
常常贮备量即经济库存量，保险贮备量即安全库存量，详见31-7-2-4库存管理方法。当材料生产或运输受季节影响时，需考虑季节性贮备。其计算公式以下：
季节性贮备量＝季节贮备天数×平均日消耗量
3）编制材料综合平衡表（表31-140）提出计划期材料进货量，即申请量和市场采购量。
材料平衡表 表31-140
材料名称
计量单位
上期实际消耗量
计划期
备注
需要量
贮备量
进货量
期末贮备量
期初库存量
期内不适用数量
尚可利用资源
累计
其中
申请量
市场采购量

材料申请采购量＝材料需要量＋计划期末贮备量－（计划期初库存量
－计划期内不适用数量）－企业内可利用资源
计划期内不适用数量是考虑库存量中，因为材料、规格、型号不符累计划期任务要求扣除数量。尚可利用资源是指积压呆滞材料加工改制、废旧材料利用、工业废渣综合利用，和采取技术方法可节省材料等。
在材料平衡表基础上，分别编制材料申请计划和市场采购计划。
3．材料计划组织实施
（1）做好材料申请、订货采购工作，使所需全部材料从品种、规格、数量、质量和供给时间上全部能按计划得到落实，不留缺口。
（2）做好计划实施过程中检验工作，发觉问题，找出微弱步骤，立即采取方法，确保计划实现。
（3）加强日常材料平衡工作。
31-7-2-3 施工项目现场材料管理
施工项目现场材料管理内容见表31-141。
施工项目现场材料管理内容 表31-141
材料管理步骤
内容
材料消耗定额
·应以材料施工定额为基础，向基层施工队、班组发放材料，进行材料核实
·要常常考评和分析材料消耗定额实施情况，着重于定额和实际用料差异，非工艺损耗构 成等，立即反应定额达成水平和节省用料优异经验，不停提升定额管理水平
·应依据实际实施情况积累和提供修订和补充材料定额数据
材料进场验收
·依据现场平面部署图，认真做好材料堆放和临时仓库搭设，要求做到有利于材料进出和存放，方便施工、避免和降低场内二次搬运
·在材料进场时，依据进料计划、送料凭证、质量确保书或材质证实（包含厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验数据等）和产品合格证，进行数据验收和质量确定，做好验收统计，办理验收手续
·材料质量验收工作，要按质量验收规范和计量检测要求进行，严格实施验品种、验型号、验质量、验数量、验证件制度
·要求复检材料要由取样送检证实汇报；新材料未经试验判定，不得用于工程中；现场配制材料应经试配，使用前应经认证
·材料计量设备必需经含有资格机构定时检验，确保计量所需要正确度，不合格检验设备不许可使用
·对不符累计划要求或质量不合格材料，应更换、退货或让步接收（降级使用），严禁使用不合格材料
材料储存保管
·进库材料须验收后入库，按型号、品种分区堆放，并编号、标识，建立台账
·材料仓库或现场堆放材料必需有必需防火、防雨、防潮、防盗、防风、防变质、防损坏等方法
·易燃易爆、有毒等危险品材料，应专门存放，专员负责保管，并有严格安全方法
·有保质期材料应做好标识，定时检验，预防过期
·现场材料要按平面部署图定位放置，有保管方法，符合堆放保管制度
·对材料要做到日清、月结、定时盘点、账物相符
材料领发
·严格限额领发料制度．坚持节省预扣，余料退库。收发料具要立即人账上卡，手续齐全
·施工设施用料，以设施用料计划进行总控制，实施限额发料
·超限额用料时，须事先办理手续，填限额领料单，注明超耗原因，经同意后，方可领发材料
·建立领发料台账，统计领发情况和节超情况
材料使用监督
·组织原材料集中加工，扩大成品供给。要求依据现场条件，将混凝土、钢筋、木材、石灰、玻璃、油漆、砂、石等不一样程度地集中加工处理
·坚持按分部工程或按层数分阶段进行材料使用分析和核实。方便立即发觉问题，预防材料超用
·现场材料管理责任者应对现场材料使用进行分工监督、检验
·是否认真实施领发料手续，统计好材料使用台账
·是否按施工场地平面图堆料，按要求防护方法保护材料
·是否按要求进行用料交底和工序交接
·是否严格实施材料配合比，合理用料
·是否做到工完场清，要求“谁做谁清，随做随清，操作环境清，工完场地清”
·每次检验全部要做到情况有统计，原因有分析，明确责任，立即处理
材料回收
·回收和利用废旧材料，要求实施交旧（废）领新、包装回收、修旧利废
·施工班组必需回收余料，立即办理退料手续，在领料单中登记扣除
·余料要造表上报，按供给部门安排办理调拨和退料
·设施用料、包装物及容器等，在使用周期结束后组织回收
·建立回收台账，统计节省或超领统计，处理好经济关系
周转材料现场管理
·按工程量、施工方案编报需用计划
·多种周转材料均应按规格分别整齐码放，垛间留有通道
·露天堆放周转材料应有要求限制高度，并有防水等防护方法
·零配件要装入容器保管，按协议发放，按退库验收标准回收、作好统计
·建立保管使用维修制度
·周转材料需报废时，应按要求进行报废处理
31-7-2-4 库存管理方法
1．ABC分类法
这是依据库存材料占用资金大小和品种数量之间关系，把材料分为ABC三类（见表31-142），找出关键管理材料一个方法。
材料ABC分类表 表31-142
材料分类
品种数占全部品种数（％）
资金额占资金总额（％）
A类
5~10
70~75
B类
20~25
20~25
C类
60~70
5~10
累计
100
100
A类材料占用资金比重大，是关键管理材料，要按品种计算经济库存量和安全库存量，并对库存量随时进行严格盘点，方便采取对应方法。对B类材料，可按大类控制其库存；对C类材料，可采取简化方法管理，如定时检验库存，组织在一起订货运输等。
2．定量订购法
是指当材料库存量内最高库存（经济库存量＋安全库存量）消耗到最低库存（安全库存量）之前某一预定库存量水平即订购点时，就按一定批量（即经济订购批量又称经济库存量）订购补充控制库存一个方法。图31-73所表示。

图31-73 定量订购示意图
订购点计算公式以下：
订购点＝平均日需要量×最大订购时间＋安全库存量
式中：订购时间是指从开始订购到验收入库为止时间。有材料还包含加工准备时间。安全库存量是为了预防缺货风险而建立库存，通常按下式确定：
安全库存量＝平均日需要量×平均误期天数
平均误期天数通常依据历史统计资料加权计算后，再结累计划期到货误期可能性确定。
经济订购批量（即经济库存量）是指某种材料订购费用和仓库保管费用之和为最低时订购批量，其计算公式以下：

经济订购批量 2×年需要量×每次订购费用
材料单价×仓库保管费率
式中：订购费用是指每次订购材料运抵仓库之前一切费用。关键包含采购人职员资、旅差费、采购手续费、检验费等。仓库保管费率是指仓库保管费用占平均库存费百分率。仓库保管费包含材料在库或在场所需一切费用。关键指该批材料占用流动资金利息、占用仓库费用（折旧、修理费等）、库存期间损耗和防护费和保险费等。
3．定时订购法
是事先确定好订购周期，如每季、每个月或每旬订购一次，抵达订货日期就组织订货，这种方法订购周期相等，但每次订购数量不一定，见图31-74。

图31-74 定时订购示意图
订购周期确实定，通常先用材料年需要量除以经济库存量求得订购次数，然后以365天除以订购次数可得。每次订购数量是依据在下次到货前所需材料数量减去订货时实际库存量而定。其计算公式以下：
订购数量＝（订购天数＋供给间隔天数）×平均日需要量＋安全库存量－实际库存量
式中：供给间隔天数是指相邻两次到货之间间隔天数。
31-7-3 施工项目机械设备管理
31-7-3-1 施工项目机械设备管理概述
1．施工项目机械设备管理概念
施工项目机械设备管理是指项目经理部针对所负担施工项目，利用科学方法优化选择和配置施工机械设备，并在生产过程中合理使用，进行维修保养等各项管理工作。
2．施工项目机械设备管理权限
企业机械设备管理部门统一管理项目经理部使用机械设备。
远离企业本部项目经理部（事业部式或工作队式），可由企业法定代表人授权，就地处理机械设备起源。
项目经理部关键任务是编制机械设备使用计划，报企业审批。负责对进入现场机械设备（机械施工分包人机械设备除外）做好使用中管理、维护和保养。
3．施工项目机械设备供给渠道
1）企业机械设备管理部门从企业自有机械设备中调配；
2）企业机械设备管理部门从市场上租赁项目所需机械设备；
3）企业为施工项目专门购置机械设备，提供给项目经理部使用；
4）将机械施工任务分包给专业队伍。
31-7-3-2 施工项目机械设备选择
1．施工项目机械设备选择依据和标准
施工项目标组织管理工作和施工活动全部是一次性，因为项目施工服务机械设备也关键是在企业内部机械设备租赁市场上去选择租赁，其选择依据是：施工项目标施工条件、工程特点、工程量多少及工期要求等。选择标准关键是：要适适用于项目施工要求、使用安全可靠、技术优异、经济合理。
2．施工项目机械设备选择方法
（1）综合评分法
当有多台同类机械设备可供选择时，能够综合考虑它们技术特征，经过对每种特征分级打分方法比较其优劣。如表31-143中所列甲、乙、丙3台机械，在用综合评分法综合考虑了13项特征以后，选择得总分最高甲机用于施工。
综合评分法 表31-143
序号
特征
等级
标准分
甲机
乙机
丙机
1
工作效率
A
B
C
10
8
6
10
10

8
2
工作质量
A
B
C
10
8
6

8

8

8
3
使用费和维修费
A
B
C
10
8
6

8
10

6
4
能源花费量
A
B
C
8
6
4

6

6

6
5
占用人员
A
B
C
8
6
4

6

4

4
6
安全性
A
B
C
8
6
4
8

6

6
7
稳定性
A
B
C
8
6
4

6

6
8
8
服务项目多少
A
B
C
8
6
4

6

4
8
9
完好性
A
B
C
8
6
4
8

6

6
10
维修难易
A
B
C
8
6
4

4

6

6
11
安、拆、用难易和灵活性
A
B
C
6
4
2
6

4

2
12
对气候适应性
A
B
C
6
4
2

4

2

2
13
对环境影响
A
B
C
6
4
2

4

4

4
总计分数
84
76
74
（2）单位工程量成本比较法
机械设备使用成本费用分为可变费用和固定费用两大类。可变费用又称操作费，它伴随机械工作时间改变，如操作人员工资、燃料动力费、小修理费、直接材料费等。固定费用是按一定施工期限分摊费用，如折旧费、大修理费、机械管理费、投资应付利息、固定资产占用费等，租入机械固定费用是要按期交纳租金。在多台机械可供选择时，可优先选择单位工程量成本费用较低机械。单位工程量成本计算公式是：
C＝（R+Px）/Qx
式中 C——单位工程量成本；
R——一定时间固定费用；
P——单位时间变动费用；
Q——单位作业时间产量；
x——实际作业时间（机械使用时间）。
（3）界限时间比较法
界限时间（X0）是指两台机械设备单位工程量成本相同时时间。由方法（2）计算公式可知单位工程量成本C是机械作业时间X函数，当A、B两台机械单位工程量成本相同，即Ca＝Cb时，则相关系式：
（Ra＋PaX0）/QaX0＝（Rb＋PbX0）/QbX0
解得界限时间X0计算公式：
X0＝（RaQa-RaQb）/（PaQb-PbQa）
当A、B两机单位作业时间产量相同，即Qa＝Qb时，上式可简化为：
X0＝（Rb-Ra）/（Pa-Pb）
上面公式可用图31-75表示。

图31-75界限时间比较法
（a）单位作业时间产量相同时，Qa=Qb；（b）单位作业时间产量不一样时，Qa≠Qb
由图33-75（a）能够看出，当Qa=Qb时，应按总费用多少，选择机械。因为项目已定，两台机械需要使用时间X是相同，即
需要使用时间（x）＝
应完成工程量
单位时间产量
＝xa＝xb
当x＜x0时，选择B机械；x＞x0时，选择A机械。
由图31-75（b）能够看出，当Qa≠Qb时，这时两台机械需要使用时间不一样，xa≠xb。在全部能满足项目施工进度要求条件下，需要使用时间x，应依据单位工程量成本较低者，选择机械。项目进度要求确定，当x＜x0时选择B机械；x＞x0时选择A机械。
（4）折算费使用方法（等值成本法）
当施工项目标施工期限长，某机械需要长久使用，项目经理部决议购置机械时，可考虑机械原值、年使用费、残值和复利利息，用折算费使用方法计算，在估计机械使用期间，按月或年摊入成本折算费用，选择较低者购置。计算公式是：
年折算费用＝（原值－残值）×资金回收系数十残值×利率＋年度机械使用费
其中 资金回收系数＝
i（1+i）n
（1＋i）n－1
式中 i——复利率；
n——计利期。
31-7-3-3 施工项目机械设备合理使用
施工项目机械设备合理使用相关内容见表31-144。
施工项目机械设备使用 表31-144

内容
机械使用责任制
·实施人机固定，要求操作人员必需遵守安全操作规程，主动为施工服务
·提升机械施工质量，降低消耗，将机械使用效益和个人经济利益联络起来
·珍惜机械设备，管好原机零部件、隶属设备和随机工具．实施保养规程
·认真实施交接班制度，填好运转统计
实施操作证制度
·对操作人员，进行培训、考试，确定合格者发给操作证，持证上岗
·实施岗位责任制
严格实施技术要求
·遵守技术试验要求．凡进入施工现场施工机械设备，必需测定其技术性能、工作性能和安全性能，确定合格后才能验收、投产使用
·遵守走合期使用要求，预防机件早期磨损、延长机械使用寿命和修理周期
·遵守严寒地域冬季使用机械设备要求
合理组织机械施工
·依据需要和实际可能，经济合理配置机械设备
·安排好机械施工计划，充足考虑机械设备维修时间，合理组织实施、调配
·组织机械设备流水施工和综合利用，提升单机效率
·为施工机械发明良好现场环境，如交通、照明设施，施工平面部署要适合机械作业要求
·加强机械设备安全作业，作业前须向操作人员进行安全操作交底，严禁违章作业和机械带病作业
实施单机或机组核实
·以定额为基础，确定单机或机组生产率、消花费用和保修费用
·加强班组核实，按标准进行考评和奖惩
建立机械设备档案
·包含原始技术文件，交接、运转和维修统计，事故分析和技术改造资料等
培养机务队伍
·举行训练班、进行岗位练兵，有计划、有步骤地培养提升机械设备管理人员技术业务能力和操作保修技能
31-7-3-4 施工项目机械设备保养和维修
施工项目机械设备保养和维修相关内容见表31-145。
施工项目机械设备保养和修理 表31-145
项目
内容
例行保养
·是由操作人员每日（班）工作前、工作中和工作后进行保养，又称日常保养
·关键内容：保持机械清洁，检验运转状态，紧固易松脱螺栓，调整各部位不正常行程和间隙，按要求进行润滑，采取方法预防机械腐蚀
定时保养
·当机械设备运转到要求保养定额工时时，停机进行保养，又称强制保养，通常分为四级
·一级保养由操作者负责，二、三、四级保养由专业保养工（修理工）负责
修理
·修理包含零星小修、中修和大修
·零星小修是临时安排修理，通常和保养相结合，不列入修理计划，由项目经理部负责
·其目标是：消除操作人员无力排除机械设备忽然发生故障、部分零件损坏或通常事故性损坏，立即进行维修、更换、修复
·大修和中修列入修理计划，并由企业负责按机械预检修计划对施工机械进行检修
·大修是对机械设备进行全方面解体检验修理，确保各零部件质量和配合要求，使其达成良好技术 状态，恢复可靠性和精度等工作性能，以延长机械使用寿命
·中修是对不能继续使用部分总成进行大修，使整机情况达成平衡，以延长机械设备大修间隔
·中修是在大修间隔期间对少数总成进行一次平衡修理，对其它不进行大修总成只实施检验保养
31-7-4 施工项目技术管理
31-7-4-1 施工项目技术管理概述
1．施工项目技术管理概念
施工项目技术管理是项目经理部在项目施工过程中，对各项技术活动过程和技术工作多种要素进行科学管理总称。
2．施工项目技术管理工作内容
施工项目技术管理工作关键包含：技术管理基础工作；施工技术准备工作；施工过程技术工作；技术开发工作；技术经济分析和评价等内容详见图31-76。

图31-76 施工项目技术管理工作内容
3．项目经理部技术工作要求
（1）项目经理部在接到工程图纸后，按过程控制程序文件要求进行内部审查，并汇总意见。
（2）项目技术责任人应参与发包人组织图纸会审，提出设计变更意见，进行一次性设计变更洽商。
（3）在施工过程中，如发觉设计图纸上中存在问题，或因施工条件改变必需补充设计，或需要材料代用，可向设计人提出工程变更洽商书面资料。工程变更应由项目技术责任人签字。
（4）编制施工方案。
（5）技术交底必需落实施工验收规范、技术规程、工艺标准、质量验收标准等要求。书面资料应由签发人和审核人签字，使用后归入技术资料档案。
（6）项目经理部应将分包人技术管理纳入技术管理体系，并对其施工方案制订、技术交底、施工试验、材料试验、分项工程检验和隐检、完工验收等进行系统过程控制。
（7）对后续工序质量有决定作用测量和放线、模板、翻样、预制构件吊装、设备基础、多种基层、预留孔、预埋件、施工缝等应进行施工预检，并做好统计。
（8）各类隐蔽工程应进行隐检，做好隐检统计，办理隐检手续，参与各方责任人应确定、签字。
（9）项目经理部应按项目管理实施计划和企业技术方法纲要实施技术方法计划。
（10）项目经理部应设技术资料管理人员，做好技术资料搜集、整理和归档工作，并建立技术资料台账。
31-7-4-2 施工项目技术管理基础工作
（1）建立技术管理工作体系
首先，项目经理部必需在企业总工程师和技术管理部门指导参与下，建立以项目技术责任人为首技术业务统一领导和分级管理技术管理工作体系，并配置对应职能人员。通常应依据项目规模设项目技术责任人：项目总工程师、主任工程师、工程师或技术员，其下设技术部门、工长和班组长，然后按技术职责和业务范围建立各级技术人员责任制，明确技术管理岗位和职责、建立各项技术管理制度。
（2）建立健全施工项目技术管理制度
项目经理部技术管理应实施国家技术政策和企业技术管理制度，同时，项目经理部依据需要可自行制订特殊技术管理制度，并报企业总工程师同意。施工项目标关键技术管理制度有：技术责任制度、图纸会审制度、施工组织设计管理制度、技术交底制度、材料设备检验制度、工程质量检验验收制度、技术组织方法计划制度、工程施工技术资料管理制度和工程测量、计量管理措施、环境保护管理措施、工程质量奖罚措施、技术革新和合理化提议管理措施等。
建立健全施工项目技术管理各项制度，首先是要求各项制度相互配套协调、形成系统，既互不矛盾，也不留漏洞，还要有针对性和可操作性；其次是要求项目经理部所属各单位、各部门和人员，在施工活动中，全部必需遵照所制订相关技术管理制度中要求和程序安排工作和生产，确保施工生产安全顺利地进行。
（3）技术责任制
项目经理部各级技术人员全部应依据项目技术管理责任制度完成业务工作，推行职责。其中项目技术责任人关键职责有：
1）主持项目标技术管理。
2）主持制订项目技术管理工作计划。
3）组织相关人员熟悉和审查图纸，主持编制项目管理实施计划施工方案并组织落实。
4）负责技术交底。
5）组织做好测量及其核定。
6）指导质量检验和试验。
7）审定技术方法计划并组织实施。
8）参与工程验收，处理质量事故。
9）组织各项技术资料签证、搜集、整理和归档。
10）领导技术学习，交流技术经验。
11）组织教授进行技术攻关。
31-7-4-3 施工项目技术管理关键工作（表31-146）
施工项目技术管理关键工作 表31-146
关键技术工作
摘要
图纸会审
·会审图纸有建设单位或其委托监理单位、设计单位和施工单位三方代表参与
·由监理单位（或建设单位）主持，先由设计单位介绍设计意图和图纸、设计特点、对施工要求。然后，由施工单位提出图纸中存在问题和对设计单位要求，经过三方讨论和协商，处理存在问题，写出会议纪要，交给设计人员，设计人员将纪要中提出问题经过书面形式进行解释或提交设计变更通知书
·图纸审查内容包含：
（1）是否是无证设计或越级设计，图纸是否经设计单位正式签署
（2）地质勘探资料是否齐全
（3）设计图纸和说明是否齐全
（4）设计地震烈度是否符合当地要求
（5）多个单位共同设计，相互之间有没有矛盾；专业之间，平、立、剖面图之间是否有矛盾；标高是否有遗漏
（6）总平面和施工图几何尺寸、平面位置、标高等是否一致
（7）防火要求是否满足
（8）建筑结构和各专业图纸本身是否有差错及矛盾；结构图和建筑图平面尺寸及标高是否一致；建筑图和结构图表示方法是否清楚，是否符合制图标准；预埋件是否表示清楚；是否有钢筋明细表，用筋锚固长度和抗震要求等
（9）施工图中所列多种标准图册施工单位是否含有，如无，怎样取得
（10）建筑材料起源是否有确保
（11）地基处理方法是否合理。建筑和结构结构是否存在不能施工、不便于施工，轻易造成质量、安全或经费等方面问题
（12）工艺管道、电气线路、运输道路和建筑物之间有没有矛盾，管线之间关系是否合理
（13）施工安全是否有确保
（14）图纸是否符合监理计划中提出设计目标
施工组织设计
见34施工组织设计
技术交底
·技术交底必需满足施工规范、规程、工艺标准、质量验收标准和建设单位合理要求
·整个工程施工、各分部分项工程、特殊和隐蔽工程、易发生质量事故和工伤事故工程部位 均须认真作技术交底
·技术交底必需以书面形式进行，经过检验和审核，有签发人、审核人、接收人签字
·全部技术交底资料，全部要列入工程技术档案
·由设计单位设计人员向施工项目技术责任人交底内容：
（1）设计文件依据：上级批文、计划准备条件、人防要求、建设单位具体要求及协议
（2）建设项目所处计划位置、地形、地貌、气象、水文地质、工程地质、地震烈度
（3）施工图设计依据：包含初步设计文件，市政部门要求，计划部门要求，公用部门要求，其它相关部门（如绿化、环卫、环境保护等）要求，关键设计规范，甲方供给及市场上供给建筑材料情况等
（4）设计意图：包含设计思想，设计方案比较情况，建筑、结构和水、暖、电、卫、煤、气等设计意图
（5）施工时应注意事项：包含建筑材料方面特殊要求、建筑装饰施工要求、广播音响和声学要求、基础施工要求、主体结构设计采取新结构、新工艺对施工提出要求
·施工项目技术责任人向下级技术责任人交底内容：
（1）工程概况通常性交底
（2）工程特点及设计意图
（3）施工方案
（4）施工准备要求
（5）施工注意事项，包含地基处理、主体施工、装饰工程注意事项及工期、质量、安全等
·施工项目技术责任人向工长、班组长进行技术交底
应按工程分部、分项进行交底，内容包含：设计图纸具体要求；施工方案实施具体技术方法及施工方法；土建和其它专业交叉作业协作关系及注意事项；各工种之间协作和工序交接质量检验；设计要求；规范、规程、工艺标准；施工质量标准及检验方法；隐蔽工程统计、验收时间及标准；成品保护项目、措施和制度、施工安全技术方法
·工长向班组长交底，关键利用下达施工任务书时候进行分项工程操作交底
安全技术公害防治
见31-6施工项目安全控制
技术方法计划
·依据施工组织设计和施工方案编制，总企业编制年度技术方法纲要、分企业编制年度和季度 技术方法计划，项目经理部编制月度技术