北京厂六项目立项报告样本.doc

北京厂6SIGMA项目立项汇报

项目名称：缩短立体仓库备料周期

9月21日

缩短立体仓库备料周期
现实状况描述：
一、 现有情况描述（步骤、人员）：
1、 二楼立体库备料步骤：
资材下任务
备料组（长线）
信息组（cell）
材料业务
接收单据并审核
信息组(器材会计)
R/3任务
立体库库存不足
立体库出货
材料组备料
剩下物料回盘
立体库回库

2、 现有些人员情况核定：
表1：职责表
职 责 表

职责
人数
1、负责信息、票据接口。兼发料、备料 。异常问题处理。
2
2、负责电动叉车操作。兼备料。
2
3、负责索赔物料接收及包装统计，运输。兼收拆散物料。
2
4、负责3条长线及3条CELL线、物统组、备件库发料。
4
5、负责备料具体操作。回库盘点。兼拆散物料入库。
4
3、 现有空间核定：
现在,仓储处二楼立体库缓存区能够同时码放60个托拍。
二、数据分析：
1、.表格以下：
表3：数据分析表
序号
工厂
台数
种类
串行操作时间(min)
总时间
(min)
等候
(min)
立体库
出库(min)
回盘及
退库(min)
交接
(min)
生产交接
器材会计
备料
01
企业
6
12
3
5
50
58
0
50
30
5
02
企业
50
13
4
5
40
49
0
35
25
12
03
企业
100
10
6
10
45
61
0
40
32
16
04
企业
10
8
3
4
61
68
10
56
28
5
05
消费
47
10
3
5
44
52
0
42
30
13
平均
3.8
5.8
48
57.6

44.6
29
10.2
多批(三批)
06
企业
100
11
4
10
32
46
0
31
30
8
07
企业
20
10
4
10
27
41
0
31
30
10
08
企业
50
9
4
10
22
36
0
31
30
12
三批时间(min)
51

09
企业
25
10
14
5
35
54
0
30
24
10
10
企业
50
8
11
5
35
51
0
30
24
27
11
企业
51
6
8
5
40
53
0
30
24
25
三批时间(min)
59

12
企业
22
11
9
9
38
56
4
36
17
10
13
企业
16
11
6
9
36
51
0
36
17
8
14
企业
33
10
6
9
36
51
0
36
17
11
三批时间(min)
58

多批(二批)
15
消费
200
12
6
5
52
63
0
48
20
16
16
消费
400
13
6
5
55
66
0
48
20
20
二批时间(min)

66

多批(二批)

17
消费
200
10
4
5
30
39
0
25
23
14
18
消费
200
10
4
5
30
39
0
25
23
15
二批时间(min)

39

多批(三批)

19
企业
6
12
4
10
64
78
8
46
27
5
20
企业
3
11
4
10
62
76
8
46
27
5
21
企业
3
2
4
10
48
62
14
46
27
5
三批时间(min)

78

多批(二批)

22
企业
60
11
4
8
35
47
0
32
25
8
23
企业
50
13
4
8
42
54
0
40
28
8
24
企业
45
13
4
8
46
58
0
44
28
9
三批时间(min)

58

多批(二批)

25
企业
25
11
4
8
40
52
0
40
28
6
26
企业
100
9
4
8
43
55
0
36
28
11
二批时间(min)

55

2、相关多个数据说明：
备料：已经包含了立体库出库及工人备料并行时间。
立体库出库：是指立体库完整出一批料时间。
等候：是指因为异常原因造成等候时间，关键是立体库数量不足，造成重新走票。
回盘及退库：是指工人清点数量和立体库将整批托盘送回时间。
多批：是指同时处理批次，此表中有单批、二批和三批情况。
总时间：是串行操作时间总和，包含因为异常造成等候时间。
3、现在备料周期范围：
A、来自相同工厂总数量小于等于400台能够同时处理三批：
人员：现在备料操作人为2.5人。
空间：三批同一工厂所需备料通常有15种左右，立体库零盘率为60%以上，所以15种料，通常要出40个左右托拍。
B、来自不一样工厂总量小于等于400台能够同时各处理一批，理由同上。
单批处理总数量为400——600。
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4、 相关备料周期计算：
现在步骤下，备料周期理论下限值为立体库出库时间，就是说，备料周期是不可能高于立体库出库时间，单批数量400——600，立体库出库时间平均要40-45分钟，那么备料周期理论下限应为45分钟。
a、 狭义备料周期含义及计算，即备料一批或同时备料多批，不考虑和下批衔接。
将总时间求和在去除最长最短时间,和等候时间,在进行平均,即可。
经过计算，现在备料周期为：
XD=55.67min<=45min
表4：代处理数据
备料周期(min)
58
49
61
(68-10)
52
46
41
36
54
51
53
(56-4)
51
55.67
51
63
66
(78-8)
39
39
52
55
47
54
58
(76-8)
(62-14)
广义备料周期含义及计算，即考虑批和批之间切换，因为在二楼立体库备料过程中，一批备料完成后，必需要进行回盘和退库，然后立体库才能进行下一批出库操作，而且退库后才有空间进行下一批操作。
所以，广义备料周期应是狭义备料周期加上平均回盘退库时间。
回盘及退库时间
平均时间
30
25
32
28
30
29
30
30
30
24
24
24
17
25.5
17
17
20
20
23
23
27
27
27
25
28
28
28
GD=55.67+25.5=81.17min

项目名称：缩短立体仓库备料周期
项目目标：缩短立体仓库备料时间，提升备料工作效率，加强备料工作柔性和计划性，同时探索适合于联想实际生产模式供料方法。
项目目标描述（ POS）：
9月1日至2月28日，对北京厂仓储处备料工作进行优化。以满足生产用料过程中，不停提升柔性、立即性需求。并降低运作成本、提升备料工作效率效率。我们将需要投入约182个工作日。项目标目标是将立体仓库平均备料周期由90分钟缩短到60分钟，实现备料工作人员合理配置，同时建立生产量和仓储人力投入配比模型
项目交付物（ Project Deliverables）:
项目结束交付物（Final Deliverables）
备料周期水平评测分析汇报…………………………………………. 2/25/
备料工作步骤 …………………………………………………….2/26/
生产量和仓储人力投入配比模型………………………………… .2/26/
仓贮备料工作柔性分析…………………………………………………2/25/
项目中期交付物（Intermediate Deliverables）
备料工作现实状况分析汇报…………….………………………………………10/14/
外围区域计划说明书……………….………………………………………10/14/
人力和产能匹配分析汇报………….………………………………………11/21/
IE改善工作汇报……………………………………………………………12/18/
工艺改善总结汇报………………… ………………………………………12/12/
步骤优化分析汇报………………………………………………… ……….11/18/
二层缓存区物流情况改善分析告.………………………………………….12/18/

项目柔性分析（Project Flexibility）:
LEAST
MODERATE
MOST
项目实施时间
项目工作范围
项目所需资源

Team组织结构：
Sponsor：刘秀稳、彭娟
Team leader：高武
Core team member：吴建华、张蓓、吴松、王晓宇、王侠、崔静、李智强

姓 名
职责
提倡者（提议人）
刘秀稳、彭娟
1、项目预算同意及全体人员管理；
2、同意任命leader及项目标时间、成本、工作范围；
3、指导、培训项目leader；
项目管理者
北京厂制造技术发展处

Team Leader
高武
1、对项目标最终止果负责；
2、 负责对项目组组员所需6sigma知识和工具进行培训和指导；
3、 牵头制订项目计划并推进项目按计划实施；
4、 并负责部分工作。
Team member
吴建华
1、 提供项目组人力及其它相关资源支持；
2、 对相关专业知识进行培训和指导；
3、 对本处参与项目标组员将其对项目标贡献纳入绩效考评中。
4、 负责和接口部门沟通协调工作。
张 蓓
1．负责提供IE支持，并进行相关效率工作研究。
2．负责项目效果评定和步骤优化方案提出
3．数据分析
吴 松
1、 在设备优化及改善方面提供技术支持
2、 二层物流方向及区域计划方面方案提交
3、 工装及其它辅助工具设备估价、效果评定
王晓宇
王 侠
李智强
崔 静
1、 数据搜集
2、 参与分析、制订处理方法，并负责落实到位
3、 负责对职员进行培训利于工作推进
4、 对于非正常情况搜集反馈
5、 对于部分分目标实现负责
6、 学习并掌握6SIGMA知识和技能。

步骤不顺畅
非流水化作业
反复性作业
备料时间长久有效率低
工人工作效率低
岗位设置不合理
误操作造成停工
人员流动大
设备能力有限
部分物料难以拣选不好
物料挑选使用
缺料停工
设备、系统故障造成停工
信息接收速度慢
生产切线频繁
生产领料速度问题
缓存区面积小
料 机 人
法 环

工作任务分解( WBS)
1.0步骤梳理及优化
2.0进行动作分析及优化
3.0建立标准操作工时考评体系
4.0提升工人工作效率
5.0建立备料工作计划模型
1.1数据搜集
2.1数据搜集及现实状况描述
3.1对岗位操作实现FMEA分析
4.1确定备料策略方法
5.1界定需要考虑影响计划正确性原因
1.2绘制现步骤图
2.2操作试验
3.2人员培训选拔
4.2分析损失工时产生原因
5.2原因测量
1.3步骤分析
2.3投入工装设备
3.3建立工序标准工时核定表
4.3寻求并实施处理方法
5.3多变量分析
1.4步骤优化
2.4找出提升动作效率方法
3.4工装设计及应用
4.4损失工时控制
5.4试验设计实施
1.5依据改善后步骤进行岗位调整
2.5对改善效果进行控制
3.5物流设计计划

5.5效果评定、标准化
工作任务分解表(WBS Dictionary)
WBS编号
任务名称
实现过程
输入
输出
衡量实现 标准
责任人
1.1
数据搜集
建立数据检验表进行数据采集
数据检验表
备料周期数据统计表
最少完成150组数据搜集
高武
1.2
绘制步骤图
经过对于实际步骤观察评定进行描述
备料工作现实状况，原有步骤图
人员岗位说明表
对一线作业人员工作内容进行完整说明
张蓓
1.3

备料步骤分析
经过对步骤进行分析找出影响备料速度瓶颈，确定问题
人力配制情况、岗位设置情况，
备料步骤分析汇报
找出步骤中没有必需或能够进行合并步骤，分析步骤中等候产生原因
高武
1.4
备料步骤优化
对步骤现实状况分析基础上针对瓶颈问题找出处理方法
备料步骤分析汇报
优化后备料步骤及说明书
实现人、岗设置合理，正常条件下步骤总等候时间低于总体周期10%
张蓓
1.5
依据改善后步骤进行岗位调整
针对新备料步骤对于岗位、人员设置要求进行人员调整
优化后备料步骤及说明书
备料步骤中各岗位工作指导及岗位说明书
含有较强可操作性
吴建华
2.1
备料过程中动作分析
对耗时占总体备料周期15%以上人工操作过程进行动作分析
备料周期水平汇报，步骤说明
确定能够进行此项工作岗位和可行性说明
对瓶颈站位工艺要有两个以上改善策略
张蓓
2.2
操作试验
对改善方案进行试验、改善
试验计划及相关说明
试验汇报及效果评定，岗位操作指导
实现动作平均耗时缩短30%
高武
2.3
投入必需工装设备
结合实际操作设计并制作部分工装设施
岗位操作指导
设施投入及效果分析汇报
设备使用效果显著可缩短操作时间
吴松
2.4
提升操作效率改善方法
结合动作及设备改善效果对整体步骤及周期改善效果进行评定并调整改善
试验汇报及效果评定，岗位操作指导
设施投入及效果分析汇报
备料工作效率改善研究汇报
针对80%以上备料过程中操作工序进行改善及效果汇报
张蓓
2.5
实施改善方法并进行连续改善
对改善方案进行落实、总结
备料工作效率改善研究汇报
备料周期改善工作效果汇报及问题反馈
真实反应改善效果，立即提交
王侠
3.1
对新岗位操作实现FMEA分析
团体分析该岗位可能产生失效模式并进行估计分析
各岗位责任书
FMEA分析汇报
有效，并量化可能出现岗位操作失效模式
高武
3.2
人员培训选拔
依据新岗位职责及操作指导进行培训选拔
培训、选拔计划
培训选拔结果
实现人员技能素质符合岗位要求
王晓宇
3.3
建立标准工时核定表
针对各岗位进行标准工时，便于考评职员操作
备料工作效率改善研究汇报
工序操作时间标准核定表
有效提升效率缩短操作时间
张蓓
3.4
物流设计计划
对于二层缓存区布局及使用进行计划设计
二层缓存区使用现实状况分析汇报
二层缓存区使用计划设计方案
物流线路规范顺畅标识明确
吴松、高武
4.1
分析损失工时产生原因
制作工时损失周报并进行分析
实际损失工时数据
周报
按周出报
李智强
4.2
寻求并实施处理方法
依据分析结果
进行人职员时穿插组合
损失工时原因及数据
有效降低损失工时策略及方案
策略有效率达成80%以上
吴建华
4.3
损失工时控制
实施处理策略并进行控制
策略
制订规范，并进行效果评定
含有灵活度和可操作性
王晓宇
5.1
界定需要考虑影响计划正确性原因
分析影响计划正确性原因并进行评定
实例及相关数据统计
对于原因分类说明及影响度说明
客观，正确并得到团体认可

吴建华
5.2
原因影响评定
经过相关性检验确定关键影响原因
备料工作中相关数据
变量间相关性检验汇报
全方面，细致
高武
5.3
多变量分析
经过对于产量、批量、备料工作量、人力投入分析建立备料计划模型
备料工作中相关数据
建立估计模型对照表
有使用方法
高武
5.4
试验设计实施
经过一定范围内认为干预调整变量范围调准估计模型
各类变量数据
工作量估计模型及策略指导
正确率达成80%以上，有良好指导作用
高武
5.5
效果评定、标准化

汇报
步骤
含盖项目全部改善方面
高武
责任矩阵：
编号
工作名称
完成日期
所需工日

项目组组员职责分工
GW
WJH
ZP
WS
WXY
WX
LZQ
1.1
数据搜集
10.12
22
R
A
S
I
S
S
S
1.2
绘制步骤图
10.12
21
S
I
R
S
S
S
S
1.3
备料步骤分析
10.25
14
R
S
S
S
S
S
S
1.4
备料步骤优化
11.28
24
S
S
R
S
S
S
S
1.5
依据改善后步骤进行岗位调整
12.3
11
S
R
I
I
S
S
S
2.1
动作分析
12.12
8
S
I
R
I
I
S
S
2.2
操作试验
12.14
9
R
I
S
I
S
S
S
2.3
方法研究
12.13
8
R
S
I
S
I
I
I
2.4
提升操作效率改善方法
1.15
23
S
S
R
S
S
S
S
2.5
实施改善方法并进行连续改善
2.20
25
S
S
S
I
S
R
S
3.1
对岗位操作实现FMEA分析

19
R
S
I
I
S
S
S
3.2
人员培训选拔
12.31
16
S
R
I
I
S
S
S
3.3
建立标准工时核定表
12.24
16
S
S
R
I
S
S
S
3.4
物流设计计划
11.7
21
R
A
I
S
S
S
S
4.1
分析损失工时产生原因
1.9
9
S
A
A
I
S
S
R
4.2
寻求并实施处理方法
1.11
6
S
S
R
S
S
S
S
4.3
损失工时控制
1.31
14
S
S
S
I
R
S
S
5.1
界定需要考虑影响计划正确性原因
1.22
20
S
R
S
S
I
I
I
5.2
原因影响评定
2.6
12
R
S
S
S
S
S
S
5.3
多变量分析
2.15
16
R
S
S
S
S
S
S
5.4
试验设计实施
1.31
7
R
S
S
S
S
S
S
5.5
效果评定、标准化
2.20
8
R
S
S
S
S
S
S
项目推进计划时间表(甘特图)
标识号
任务名称
工作日
开始时间
结束时间
前置任务
1
备料周期数据搜集工作
22 工作日
9月13日
10月12日

2
描述现有步骤绘制步骤图
21 工作日
9月14日
10月12日

3
步骤分析评定
14 工作日
10月8日
10月25日

4
备料步骤优化
24 工作日
10月26日
11月28日
3
5
依据改善后步骤进行岗位优化
11 工作日
11月19日
12月3日

6
按岗位进行动作现实状况分析
8 工作日
12月3日
12月12日

7
操作试验
9 工作日
12月4日
12月14日
5
8
改善操作方法添加设备
8 工作日
12月4日
12月13日

9
采取提升动作效率方法
23 工作日
12月14日
1月15日
8
10
对改善效果进行控制
25 工作日
1月17日
2月20日

11
对调整后岗位进行FMEA分析
19 工作日
12月5日
12月31日

12
人员培训选拔
16 工作日
12月10日
12月31日

13
建立工序标准操作时间核定标准
16 工作日
12月3日
12月24日

14
二层区域物流设计计划
21 工作日
10月10日
11月7日

15
分析损失工时产生原因
9 工作日
12月24日
1月3日

16
寻求并实施处理方法
6 工作日
1月4日
1月11日
15
17
损失工时控制
14 工作日
1月14日
1月31日
16
18
界定需要考虑影响计划正确性原因
20 工作日
12月26日
1月22日

19
原因测量
12 工作日
1月22日
2月6日

20
多变量分析
16 工作日
1月25日
2月15日

21
试验设计实施
7 工作日
1月23日
1月31日
18
22
效果评定、标准化
8 工作日
2月11日
2月20日

项目推进计划表(甘特图)
项目完成标志：
1、项目交付物准期实现。
2、经过实际数据采集可证实备料周期平均为60分钟。
3、实现计划性备料。
项目资源需求：
一、工时投入：182 工作日
二、资金估计投入：3万元（工装设备投入）
收益估计：
备料周期由平均90分钟缩短到平均60分钟，假如按现在四批为一个备料单元则：
1、 直接收益：
A、日备料次数（每日50批）： 50批/4=12.5次，
B、现阶段备料所需时间：12.5*90/60=18.75小时
C、改善后备料所需时间：12.5*60/60=12.5 小时
D、每日能够缩短工时：18.75-12.5=6.25小时
收益为：20*6*24*12*6.25=216000元
2、 间接收益
A、工作期间能耗降低
B、立体仓库供料能力(柔性、正确性)提升
C、可向立体仓库各业务区域推广经验，提升立体库整体运作效率。
D、将优异管理思绪和方法引入仓储业务中，提升工作品质。
风险管理计划
风险识别
序号
方法
可能风险
频度
严重度
探测度
总体威胁
1
引入动作研究及标准工时考评

引入动作研究及标准工时考评职员不习惯，不配合
高
高
低
高
2
立体库设备优化
设备无法使用频率较高
中
高
高
高
3
备料计划
生产计划不稳定仓贮备料计划性难以调整适应
高
高
高
高
4
缓存区物流计划设计
批量急剧增加，缓存区使用面临极限
中
高
高
高
5
收据搜集
收据收据不正确
中
高
中
中
6
立体库管理系统改善
立体库管理系统无法使用
中
高
中
中
7
人员选拔、培训
人员流动性大，培训效果难以保障
中
高
高
中
8
工装设备设计、投入
资金、技术、人员投入无法无法满足需求
中
高
高
中
预防计划
2、风险管理计划
针对整体威胁较高风险，进行风险管理。
序号
风险
预防方法
应急方法
开启信号
开启人员
1
引入动作研究及标准工时考评职员不习惯，不配合

加强职员教育，和职员个人绩效考评挂钩，并进行人员选拔
定时通报
并和责任人单独沟通
计划实现进度延迟
王侠/李智强
2
设备无法使用频率较高
加强设备状态稳定性检测，设置行之有效巡检策略，建立预警系统
制订异常情况下出库方法
统计结果显示及数据分析
吴松

3
生产计划不稳定切线频繁，仓贮备料计划性难以调整适应
建立和生产管理处沟通机制，制订专门针对于切批情况备料方法
提前备料
统计结果显示及数据分析
王侠/李智强
4
批量急剧增加，缓存区使用面临极限
提升现有缓存区面积利用率和向空间利用发展
使用一层缓存区，将一层缓存区纳入考虑范围
产量、批次量数据超出9000台/日，70批/日
王侠/李智强
五、 团体条约
包含：MEMBER间联络、向TEAM LEADER、TEAM MANAGER 及SPONSOR汇报、计划调准步骤、问题升级、对外宣传、文件更改等要求。
1、 计划阶段
1.1 形式：会议、邮件
1.2 参与人员：关键组员：高武、吴建华、张蓓、吴松、王晓宇
1.3 完成时间：9月21日
1.4 结果：经同意总项目计划书、各自职责甘特图。
2、 实施跟踪阶段
2.1 在计划完成时间内对进展进行交流，遇困难或新问题时随时沟通；
2.2 由各任务责任人按时完成实施各阶段回顾及分析报表，提交高武；
2.3 由高武汇总阶段结果，提交提倡者。
3.1 需要存档文件：通常和项目相关含有保留或参考价值文件，如不一样版本项目计划书、项目原始数据统计表格、步骤文件、管理要求文件、调查汇报、分析文件；项目组员参与会议考勤统计、项目会议纪要等。
4、 会议：
l 关键组员一周一次，进行项目进展回顾，并商讨处理存在问题；必需时组织临时会议；
l 向提倡者汇报：一月一次，遇关键问题决议时，组织临时会议；
l 会议纪要在会后两个工作日内发相关人员。
5、 电话/邮件：随时将本人所负责工作进展通报项目组全体关键组员。
6、团体组员承诺：
6.1使用6sigma语言、团体协作、知识和经验共享
6.2严格按计划推进，出现突发事件立即沟通汇报，搜集正确数据。
6.3争议处理：在项目实施过程中，假如出现争议首先由TEAM LEADER和项目组关键组员进行协调评判，不能处理争端则上交项目管理者及提倡人处理。

十二、项目计划确定和同意
项目组员对本项目计划签字确定，SPONSOR同意本项目计划。

项目组组员签字：

提倡者审批： 日期：