公司财务预算管理制度案例样本.doc

大华企业财务预算管理制度案例
案例目标：本案例经过对大华企业财务预算管理制度内容介绍，分析预算管理关键性和预算管理应该包含内容和实施过程，而且对大华企业财务预算管理制度优点和存在部分问题作了说明，提出了部分提议。

大华企业预算管理制度以下：
第一章 预算管理目标和组织
第一条 年度经营财务预算目标：将战略计划当年经营思绪转化为一个具体经营计划和财务计划，作为企业最高领导和各中心、子企业、业务部领导之间“年度经营责任协议”，总企业经过对各中心、子企业、业务部经营财务预算严格质询和考评，指导各中心、子企业、业务部经营运作，确保企业健康发展。
第二条 大华企业预算管理决议机构是总企业总裁办公会，预算日常管理机构是总企业预算委员会，预算委员会办公室设在总企业财务部。
第三条 总裁办公会在预算管理中职责是依据企业战略计划制订企业业绩期望目标，并由总裁和高层领导经过各中心、子企业业务部经营财务预算严格质询，以确保业绩期望指标尽可能得以实现。
第四条 总企业预算委员会及其办事机构在预算管理中职责是依据总裁办公会要求，具体组织和下达年度预算编制要求，进行初步审核和调整方法，做出企业年度预算方案并提交总裁办公会同意后批复预算；预算委员会还负责向总裁办公会提交年度预算调整方案和月度、季度、年度业绩质询会议分析汇报。
第五条 总企业预算委员会设主任一名，由负责财务副总裁担任。预算委员会组员由财务部、战略计划部、投资管理部、资产管理部、审计监督部、风险管理部、人力资源部、行政事务部组成。各部门在预算委员会工作侧关键不一样：总企业财务部为企业预算委员会具体办事机构，负责实施企业预算委员会交办工作；战略计划部负责三年计划和年度预算目标衔接；投资管理部负责投资预算；资产管理部负责清欠预算；审计监督部和风险管理部负责经营计划控制和评价；人力资源部负责激励机制下人员成本测算；行政事务部负责固定资产和部分递延资产预算管理。
第六条 各中心责任人、各中心所属子企业总经理、总企业职能部门责任人、海外集团总经理、其它总企业拥有控股权项目总经理直接负责预算编制，各级财务计划部门提供技术支持及汇总。
第二章 预算管理标准
第七条 发展增加标准。预算目标须反应企业发展目标，各预算单位零度预算要以总企业长久计划要求为编制基础目标，在预算中表现经营规模和经济效益不停增加，尤其是重视主营业务增加水平。
第八条 素质改善标准。预算管理要结合风险管理并关注企业财务结构优化，包含严密跟踪新生业务不良资产，将原有不良资产消化和清理、债务结构优化、资本结构优化纳入预算体系。
第九条 上下结合标准。企业决议机构在年度预算编制之初，依据战略计划制订年度业绩期望目标，预算委员会分解各中心期望值和编制要求，各预算单位再依据总企业对下一预算期间提出目标和任务要求，对下一预算期间业务量、成本（费用）和利润进行重新估计和估算，并在此基础上编制预算。预算委员会汇总后，要将决议机构质询意见和各预算单位提议重新调整反复结合，最终达成一致预算指标。
第十条 各有侧重标准。经营性企业编制预算时应以利润预算为关键；各职能部门、集团总部等成本中心编制预算时以费用预算为关键；资产管理部及清整企业编制预算时以现金净流量和费用控制为关键。
第十一条 目标管理标准。总企业决议机构应按季度检验各预算单位预算实施情况，并对实施偏差进行分析和纠正，指导督促各单位完成年度预算指标。
第十二条 绩效考评标准。预算指标和业绩考评挂钩，总企业依据各预算单位每十二个月预算实施情况结合其它考评指标来考评各单位经营业绩。
第三章 预算编制范围
第十三条 各经营中心及其所属子企业、各海外集团本部、外贸信托企业、总企业本部及各职能部门、其它全资子企业是预算编制基础单位。预算基础单位所属子企业预算纳入该单位预算内合并上报。
第十四条 总企业直接或间接拥有50%以上控股权子企业预算由该企业董事会审批后，报总企业预算委员会批复并汇总至总企业预算中。各预算基础单位控股子企业也按此标准编制对应合并预算。
第十五条 对总企业直接或间接控股低于50%（含50%）子企业不要求向总企业编报全套预算报表，但其投资收益纳入总企业预算中。各预算基础单位非控股子企业也按此标准编制对应预算。
第十六条 企业编制预算单位需编制预算体系中各项预算，总企业职能部门及其它非经营性单位（各海外集团、驻外代表处）仅编制管理费用预算和固定资产预算。投资管理部代表总企业负责下属投资项目标预算编制和汇总上报，并负责编制总企业投资预算。总企业财务部负责编制总企业本部资金预算和财务费用预算，和其它收支预算。
第十七条 预算编制基础种类包含营业额预算、损益表预算、资产负债表预算、现金流量预算、费用预算、固定资产购置预算、投资及收益预算、资产质量控制预算、信用额度预算。依据不一样时期管理关键，总企业能够要求补充其它预算种类。
第四章 营业额预算
第十八条 进口营业额预算编制要求。编制口径为进口到货数，中国企业按外经贸部业务统计制度要求口径编制；海外企业既要包含自行在中国承揽货单、签署协议直接和中国单位结算交货进口到货额，也要包含和大华系统内各企业共同运作进口到货额，并须对此部分进口到货额注明“共营”。按实际实施协议金额（CIF）编制预算。进口业务分为自营进口业务和代理进口业务。自营进口业务是指由外经贸企业用自有外汇、自借自用外汇借款等办理出口，并自行组织销售和负担盈亏进口业务。代理进口是指外贸企业接收委托方委托代办进口业务，包含对外洽谈成交，办理开证、运输、付汇等全过程，并按代理作价标准向委托方办理结算，外贸企业仅收替换理手续费，不负担盈亏进口业务。
第十九条 出口营业额预算编制要求。中国企业按外经贸部业务统计制度口径编制；海外企业既要包含自行在中国寻求货源、签署协议直接和中国单位结算收货实际出口额，也要包含和大华系统内各企业共同运作实际出口额，并须对此部分实际出口额注明“共营”。按实际实施协议金额（FOB）统计。出口业务分为自营出口业务和代理出口业务。自营出口业务是指由外贸企业组织货源、负担盈亏责任出口业务。代理出口业务是指外贸企业受委托方委托办理出口，包含开拓国际市场、代办出口成交及向银行交单结汇工作，或同时也代办制单、出口发运等工作。委托方负担出口盈亏和履约责任，外贸企业收替换理手续费，负担对应服务责任，负担通常管理费用开支。
第二十条 期货销售额。统计多种经过中国、国外期货交易市场以纸面交易方法卖出期货交易额。只统计卖出金额，不统计买入金额。
第二十一条 转口贸易销售额。统计三国之间实物商品转口交易销售额，即从国外购置商品不直接运回中国，直接销往第三国销售额。大华总企业各驻外企业不管在哪个国家，其国别属性均为中国，只统计卖出金额，不统计买入金额。
第二十二条 委托加工产品销售额。指海外机构购进原料，委托中国、国外厂家加工成成品后再销售。这部分只统计加工成品销售额。
第二十三条 内贸销售额。包含预算单位自营进口物资在中国销售额和预算单位直接用人民币在中国购进商品，再以人民币结算卖出该商品销售额。
第二十四条 代洽成交进出口额。代洽成交出口指各业务负担者只负责代委托方对外洽谈成交，并向委托方收取佣金，不负担制单、向银行交单结汇、出口发运等业务。代洽成交进口指各业务负担者只负责代委托方对外洽谈成交，并向委托方收取佣金，不负担开证付汇等业务。以上均按协议金额统计。
第二十五条 生产企业销售额。指各业务负担者在境内或境外购置或投资建成物质生产企业，在汇报期内向本企业之外销售多种产品（含中间产品）销售额。
第二十六条 金融业务收入。指各预算单位从事金融业务在汇报期内全部收入总和。其中包含利息收入、金融业务往来收入、租赁收益、手续费收入、证券销售收入、汇兑收益、其它业务收入等。
第二十七条 保险收入营业额。统计保险费收入（保险费收入=保险费+佣金收入）。
第二十八条 仓储运输收入。指中国外各企业或企业开展仓储运输业务营业收入，需列明承运或仓储关键商品和仓储、运输量。
第二十九条 房地产收入。指出售商品房屋和出租房屋实际收入（投资建房应列为固定资产）。
第三十条 服务收入。分三部分：（1）旅馆收入；（2）餐饮收入，宾馆附设餐饮业营业收入在旅馆收入中统计；（3）其它，指各预算单位经营出租车、加油站、汽车租赁、美容美发、保健等营业收入。
第三十一条 广告信息收入。指各预算单位从事商业性广告业务、展览业务（含展销、交易会）、信息服务（含软件开发、硬件服务、期刊销售）等收入总额。但凡属为大华总企业服务并向总企业据实报销开支职能服务不统计。
第三十二条 劳务收入。指劳务承包工程协议金额和外派劳务收入。
第三十三条 其它收入。指以上各项指标未包含其它各类经营业务收入，填报时请做业务说明。
第三十四条 以上各项指标全资企业按全额进行统计；合资企业按我方投资百分比分割计算。
第五章 损益表预算
第三十五条 按行业会计制度要求销售（营业）收入、销售（营业）成本、销售（营业）费用及其它损益科目计算口径编制损益表预算。
第三十六条 损益表预算应按会计合并报表口径编制，将占股50%以上子企业或实际控股和满足合并报表条件投资企业合并填列。对不满足合并报表条件投资项目，只作投资收益预算。
第三十七条 损益表预算编制关键是收入类和成本类项目。费用和投资收益等项目来自于其它预算表。损益表预算须对占本预算单位总营业额70%关键经营商品，或占总营业额70%且单位商品经营额在100万美元以上经营商品单项列明，按单项商品或类别编制损益表预算；其它30%非关键经营商品按总金额编制损益表预算。
第三十八条 损益表预算应将当期经营及非当期经营对损益影响分开反应，当期经营按具体业务类型反应本年正常经营业绩。非当期经营反应期初不良资产和潜盈对当期损益影响及其它非当期正常经营损益，其中期初不良资产对损益影响包含坏账报损、库存报损、不良资产项下库存销售、固定资产及长久投资处理损失等，期初不良资产占用资金成本等。期初潜盈对损益影响包含将以前年度账内外应转而未转收益转为当年收入等。
第六章 费用预算
第三十九条 各子企业、职能部门依据预算期营业额水平、资金使用水平和管理费用控制标准，按会计制度所要求经营费用、管理费用和财务费用项目编制费用预算。各子企业、职能部门编制费用预算时，须对各项费用预算依据、测算基础和费用控制方法进行具体说明。
第四十条 各项费用口径严格按《大华企业财务会计制度》实施，特殊行业费用参考《大华企业财务会计制度》费用标准进行换算。
第四十一条 业务招待费、邮电通讯费、差旅费和经营费用实施弹性预算考评措施，即以上费用预算水平随当期经营利润增加而增加，但前者增加水平不高于后者。
第七章 投资预算
第四十二条 投资预算编制基础标准是投资项目必需符合企业关键发展战略需要，并依据本身实力，量入为出。对投资项目不得留有资金缺口。
第四十三条 项目已由投资委员会讨论经过、计划在下一预算期内进行投资各企业须上报投资预算。投资期超出1年投资项目，须同时提交长久预算和年度预算。长久预算须对完整投资期（包含筹建期、在建期和运行期）进行综合预算；年度预算须配合长久预算，就下一预算年度投资进度、投资项目收支及资金安排做出预算。长久预算内容需包含投资项目名称及类型，投资总额，计划回收期，计划投资收益，审批机构及审批文件，投资资金起源，筹建期、在建期和运行期资金需求，融资安排提议等。
第四十四条 各企业完成投资预算后，须准期上报总企业预算委员会及投资管理部，投资管理部会同各相关部门对其预算进行综合审核。总企业项目投资预算由投资管理部负责编制。
第八章 固定资产预算
第四十五条 各企业计划在下一预算期内购置固定资产，须先向总企业上报固定资产预算。在固定资产预算内须对计划购置固定资产名称、计划购置价格、数量及金额具体列明。
第四十六条 在固定资产预算中，中国预算单位须对单价1万元人民币（海外预算单位3000美元）以上项目逐项说明购置原因。
第九章 资金需求及现金流量预算
第四十七条 各企业须在综合经营预算、流动资金周转率测算、投资预算及固定资产预算基础上，并参考全部者权益水平编制资金需求预算。在总企业风险管理部对各中心及子企业年度业务进行评价，并建立经营风险控制性预算基础上，总企业财务部对各中心及子企业年度资金需求进行确定。季度调整和临时资金需求也遵照这个标准。资金部门依据资金需求量，确定资金供给计划结构、种类、方法。在现有资金供给资源和需求量出现缺口时，判定填补缺口能力可能性及采取方法、结构、种类、主体，包含挖掘现有可利用资源潜力。
第四十八条 资金预算包含贷款信用预算和贸易信用预算。贷款信用包含短期贷款、长久贷款、出口打包贷款及OD等额度，贸易信用包含承兑汇票、免保开证、贴现等信用形式。
第四十九条 各企业须按要求认真编制现金流量预算。
第十章 预算编制程序
第五十条 预算编制按以下步骤进行：
1．每十二个月第四季度，总裁办公会和总企业预算委员会讨论和下达下年预算工作指导方针和关键预算目标（包含经营方针、利润目标、关键投资、成本和费用控制目标和关键方法、资金管理目标）。
2．各预算单位在每十二个月11月底前完成下年度预算，并上报总企业财务部；财务部依据各预算单位预算进行汇总和编制综合预算草案。
3．总企业预算委员会于每十二个月12月对下年度各单位预算和总企业综合预算草案进行评审及质询，并对预算进行综合平衡。
4．总裁办公会于第二年初对预算白皮书做出批复。
第十一章 预算实施分析
第五十一条 预算单位按月上报预算完成情况月报，并在每三个月末及年度末上报总结，还须提出完成下列预算工作方法。
第五十二条 总企业财务部每个月向总裁办公会提交经营财务预算月报。
第五十三条 预算委员会每三个月召开一次预算检验会议（业绩考评会），检验预算实施情况，并向总裁办公会提交预算检验综合汇报。
第五十四条 总企业财务部在年度结束后1个月内，向总裁办公会和预算委员会呈交上年全企业预算完成综合情况汇报。
第十二章 预算年中调整
第五十五条 为确保预算严厉性，预算单位不得对已批复预算随意调整。在预算实施过程中，预算单位如因特殊情况，须对现行预算进行调整时，必需向总企业预算委员会提出书面预算修改申请，就预算调整内容和原因做出具体说明。预算委员会审核预算修改申请，结合总体预算完成情况，报总裁办公会同意后，预算单位方可调整预算。
第五十六条 各预算单位预算调整须在预算年度第三季度进行。总企业预算委员会于每十二个月8月就预算调整召开专门会议，检验预算上六个月实施情况，审核预算调整申请，并将审核经过预算调整申请转报总裁办公会同意。

总评：
（一）什么是预算管理
所谓预算管理，就是科学地编制整个企业在未来一定时间预算，依据预算对企业各部门、各层次工作进行综合性指导和调整，并经过对实际情况和预算进行差异分析，全方面反应企业生产经营结果。
实践证实，企业全方面预算管理是一项关键管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全方面预算管理是发达国家成功企业多年积累经验之一，对企业建立现代企业制度，提升管理水平，增强竞争力有着十分关键意义。
（二）预算管理意义
1．适应复杂多变外部环境
企业作为微观经济主体，是市场经济中一份子，做出每一个决议全部需要考虑市场供求、消费者行为、政府规章等各方面情况，这些方面并不是静止不动，而是处于不停改变状态中。所以，企业在生产经营每个阶段全部需要经过总结过去、分析现实状况、估计未来，做出计划，方便指导企业行动。
编制预算则正是出于适应外部环境目标，在企业战略指导下，它包含了企业日常经营活动各方面，经过对销售和采购分析和企业所在行业链条前后相契合，经过费用预算和银行、政府等对企业会产生重大影响部门相协调。
大华企业预算管理制度就要求了“经过总裁办公会依据企业战略计划制订企业业绩期望目标，并由总裁和高层领导经过各中心、子企业业务部经营财务预算严格质询”，这么将企业经营活动和外部环境改变联络在一起。
2．协调企业内部关系
现代企业规模越来越大，企业内部机构和部门也越来越多，越来越复杂，这时，为了协调和理顺企业内部各部门关系，编制预算进行管理就是不可缺乏。
预算编制包含到了销售、生产、采购等业务部门，也包含到财务、人事等职能部门，在各部门中又包含了几乎全部工作人员，从下到上、从上到下反复协调，在这个过程中，做到了上下级之间、不一样部门之间信息传输通畅，能够避免产生误解和信息滞后。
3．明确企业生产经营目标和奖惩标准
一个企业为了在日益猛烈竞争中取胜，必需确立长远和日常生产经营目标，并对职员工作加以约束，明确各自任务和奖惩条件。经营预算经过考虑长短期间环境改变，明确了企业最少在十二个月之内经营目标，很多企业年度预算更是置于五年乃至更长久间计划当中，对企业远景有一个比较清楚描画。同时，预算可实施性很强，经过细化使得每个职员任务全部能够明确，并能够和奖惩机制挂钩。
（三）预算编制通常程序
在像大华企业这么较大企业，通常要设置预算管理委员会，去组织编制和审核预算、控制和考评预算。大华企业不仅设置了预算管理委员会，还设置了总裁办公会把握企业战略，并指导预算管理委员会工作。
预算编制能够采取自上而下、自下而上或上下结合主动参与性编制方法，整个过程为（见图1）：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各级责任单位和个人依据一级管理一级标准据以制订本单位预算方案，呈报分部门；分部门再依据各下属单位预算方案，制订本部门预算草案，呈报预算委员会；最终，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下数次反复，形成最终预算，经企业最高决议层审批后，成为正式预算，逐层下达各部门实施。
（四）预算实施和控制
预算编制并不是最终目标，经过预算落实实施和对预算控制实现企业经营目标并对企业各级职员进行考评和奖惩才是预算管理制度存在关键意义。
1．依据管理学见解，预算控制能够有两种不一样基础原理：紧控制和松控制。
（1）紧控制
紧控制是严格依据预算实现程度来考评责任人业绩。紧控制奉行思想是有压力才有动力，各层次管理人员要求下级工作人员必需完成预算，这么才能确保企业总体生产经营顺利进行。
遵照紧控制原理时候，业务部门经理实际业绩和预算应该相符，预算标准就是对她们一个有力约束。在一段时间以后，比如30天、一个季度，将实际业绩和预算进行比较，确定并分析差异，假如没有达成预算标准，应考虑调整方法。这么，紧控制下，管理者业绩关键是依据在预算期达成预算目标能力来评判。
战略目标

战略预算（5年度）

战术目标（年度性）

战术预算（年度性）

第十二个月 第二年 第三年 第四年 第五年

组织中次级单位和部分经理人员

经营预算

实际活动和结果

一月 二月 三月 四月 ……………… 十二月

从下到上影响

图1 上下结合预算体系

（2）松控制
松控制对责任人考评标准比较灵活。松控制奉行思想是权力下放，给下级人员足够独立空间，激发她们责任心，充足发挥潜力，出色完成工作。
遵照松控制原理时候，预算并不看作是对责任人约束，而是联络和计划工具。预算中数据被假定为在编制时对各项能力做出最好估计，以后伴随情况改变，随时以修改估计形式传输给上一级管理者。没有达成原来预算目标不一定意味着业绩不好，而且对预算修改情况不会被严格限制，除非是重大情况。
大华企业预算管理制度并没有明确说明预算控制方法，但从其预算管理制度中部分措辞来看，应该是属于“紧控制”。比如第四十条，“各项费用口径严格按《大华企业财务会计制度》实施，特殊行业费用参考《大华企业财务会计制度》费用标准进行换算”；第五十五条，“……在预算实施过程中，预算单位如因特殊情况，须对现行预算进行调整时，必需向总企业预算委员会提出书面预算修改申请，就预算调整内容和原因做出具体说明。预算委员会审核预算修改申请，结合总体预算完成情况，报总裁办公会同意后，预算单位方可调整预算。”
2．预算控制关键包含两方面内容，外部控制和内部控制。
（1）外部控制指是企业外部环境对企业预算实施产生影响。外部控制关键是社会控制，包含经济政策、社会环境、市场情况等宏观原因对企业战略确定、战术推行可能产生阻力和动力。外部控制是客观存在，不是企业本身能够回避。不过，因为企业外部环境相对来说在一定时间内是稳定，所以对企业预算实施控制作用是有限，关键还是靠企业内部力量进行预算控制。
（2）内部控制是企业内部组织机构和人员主动进行对预算实施过程跟踪反应、分析调控。内部控制关键经过两种手段来实现：自我控制和管理控制。
自我控制指是特定部门或人员对自己权责范围内预算实施进行监督，观察任务实际完成情况和预算指标差异，并进行自我分析，进而在上级管理人员指导下采取对应方法。在预算编制过程中，各级部门和人员全部有所参与，在预算实施以前对预算就已经心中有数，有利于在实施过程中发挥主观能动性。另外，自我控制对于预算实施中监督和完成后业绩评价和对应激励方法实施也含相关键作用。所以，自我控制是预算控制关键形式之一。
管理控制指是在预算实施过程中上级对下级预算实施情况监督和分析评价。管理控制方法能够分为：规章和条例，即对职员工作状态和组织行为期望要求表述；产出控制，立即控制集中在业务结果，使职员慎重考虑应怎样完成任务。
3．另外，在预算控制中，考评指标选择（非财务指标还是财务指标）、偶然原因、通货膨胀、信息传输失败、计算错误等情况全部很有可能发生，所以在预算控制中还需要注意这些问题。
（四）预算考评和激励
预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算实施情况考评和评价。在企业全方面预算管理体系中，预算考评既起着检验、督促各级责任单位和个人主动落实预算任务，立即提供预算实施情况相关信息方便纠正实际和预算偏差，进而实现企业总体目标关键作用，又使得企业有效激励相关部门和人员有了合理、可靠依据，还有利于企业管理当局了解企业生产经营情况。同时，从整个企业生产经营循环来看，预算考评作为一次预算管理循环结束总结，它为下一次科学、正确地编制企业全方面预算积累了丰富资料和实际经验，是以后编制企业全方面预算基础。
依据预算考评结果需要对各级参与人员进行奖惩，以激励或警示职员工作情况。这里激励方法和企业业绩评价和激励制度性质是相同，只是它是依据预算实施结果考评做出，在此我们不准备过多讨论企业业绩评价和激励制度。不过需要强调是，预算考评和基于考评结果激励方法也应该是企业预算管理制度一个关键组成部分，应该在企业预算管理制度中表现出来。
预算考评应该遵照以下几条标准：
1．分级考评标准。分级考评标准要求预算考评和预算目标确实定及分解相适应，针对每一层次责任主体所拥有权力和负担责任进行业绩考评，这也是实现责权利相结合基础要求。
2．合理性标准。因为预算考评工作要包含到相关部门和人员切身利益，所以一定要注意合理性标准。在对预算实施主体考评时，要注意使相关责任主体风险和收益相配比、权责对等。
3．目标一致性标准。预算考评一项关键功效就是经过对分解、落实到各责任主体预算指标考评，明确各相关部门和人员具体目标并督促其主动完成。但在其中要注意一个问题就是一定要确保各级责任单位和个人目标一致性。在预算考评工作中必需遵照目标一致性标准，确保企业全方面预算整个体系一致性，引导各级责任单位和个人在预算实施过程中协调各自工作进行，共同实现企业整体预算目标。
4．时效性标准。预算考评应立即进行，并适时依据奖惩制度兑现，只有这么才有利于预算管理工作改善，确保预算指标完成。假如将本期预算实施结果拿到下期去考评，就失去了考评应有作用。
5．例外考评标准。在企业预算管理中，我们一定要尤其注意那些有可能影响预算指标完成关键原因，并应关注这些原因例外情况。这其中又包含两层意思：一是对于关键原因我们要超出常规地、实施例外细致考评；二是假如出现了企业不可控外部原因改变对预算实施造成影响，如宏观经济环境改变、自然灾难等，企业就应立即修正预算，根据修订后预算指标进行例外考评。
（五）大华企业预算管理制度优点和存在问题
1．优点
（1）预算管理体系合理
大华企业预算管理决议机构是总企业总裁办公会，预算日常管理机构是总企业预算委员会，预算委员会办公室设在总企业财务部。各中心责任人、各中心所属子企业总经理、总企业职能部门责任人、海外集团总经理、其它总企业拥有控股权项目总经理直接负责预算编制，各级财务计划部门提供技术支持及汇总。
从总裁办公会到总企业预算委员会再到各中心和部门责任人，也就是从企业战略计划到预算编制要求组织下达再到直接责任人员，这么三层次体系能够把企业战略和目标和具体行为紧密结合起来，确保企业顺利经营运转。
（2）对关键项目标关注
对投资、固定资产购建等包含到大量资金支出行为，在大华企业预算管理制度中全部有明确而严格要求，在一定程度上能够避免企业财务风险，使企业有目标、有程度进行对企业生产经营有利各项较大规模资金支出。
（3）预算编制程序
大华财务预算编制遵照是先“从上到下”再“从下到上”上下结合过程，把集中和民主很好结合起来，能够比较真实、全方面地反应企业情况。
2．问题
（1）过于偏重预算编制而忽略了实施、控制和考评激励
大华企业预算管理制度共十二章，其中第三章到第十章全部是在讲述预算怎样编制，除了第一、二章基础标准以外，只有第十一章说明了实施分析，第十二章说明了预算调整，显著能够看出企业预算管理关键。而对预算管理组成关键部分考评激励情况，在制度中只字未提，这么预算管理制度完整性让人怀疑，似乎只是为了预算而预算。
（2）预算管理制度标准性超出了可操作性
在大华企业预算管理制度中，对部分项目标要求还是比较具体，比如营业额预算，不过对部分项目具体怎样进行操作就很含糊，比如对期货业务和金融业务收入要求，全部不是十分明确，在具体实施中很可能出现制度中没有提及问题，到时怎样处理就成了基层人员一个难题。
（3）对预算调整要求过于笼统
从字面上看，大华企业预算管理制度中对预算调整要求是十分严谨，甚至需要经过总裁办公会同意，不过却没有说明：什么标准调整需要这么兴师动众申请同意程序。假如一个包含金额不大、影响面很小调整，还需要总裁办公会同意吗？假如出现一个紧急情况，经过了如此漫长申请和同意程序，时间上还来得及吗？
3．提议
大华企业预算管理制度总来说是一套比较成熟体系，能够在企业经营活动中发挥关键作用。不过针对大华企业预算管理制度中存在问题，我们认为，大华企业预算管理制度还需要深入完善：
（1）在预算管理制度中对预算实施、预算分析、预算考评和依据预算指标激励方法全部应该有一个比较清楚、完整要求，以利于整个预算管理体系顺利运转，并真正实现企业进行预算管理目标：适应内外环境、便于考评评价。
（2）重视预算管理制度可操作性。对部分细节问题假如不便在制度中说明，也应该指明这些问题在那里能够得到明确地说明和指导，方便于具体预算实施人员有据可依，而不至于拿着制度却不明所以。
（3）为预算调整要求标准。预算在实施中出现变动是很正常，这些变动从大方面来分，相关键变动和非关键变动两类，企业应该依据本身情况对预算实施中出现变动调整划分标准，对不一样标准变动调整实施不一样政策。这么既确保了预算管理制度权威性，又充足表现了灵活性，能在瞬息万变经济环境中快速应变。

点评：

明确预算目标能够使预算编制和实施有章可循。

总裁办公会、总企业预算委员会和各具体部门三个层次预算体系清楚明了，尤其是总裁办公会对企业战略把握，这对于把企业战略和具体经营行为真正结合起来很关键。

大华企业对主营业务很重视，在下面具体内容中对各项主营业务预算怎样编制全部有较为具体说明。

此处即使提到了考评标准，但在此制度中并没有具体说明。

从第三章到第十章全部是讲述各项预算编制，预算编制是大华企业财务预算管理制度中关键部分。

期货销售具体怎样统计？怎样分类归集？此处表述不含有可操作性。

对金融业务收入要求标准性大于可操作性。

损益表预算在前而费用预算在后，次序是否适宜？

对费用预算尤其强调了需具体说明费用依据、测算基础和控制方法，能够说还是很严格。

资金缺口问题是企业投资中需要尤其注意，不然会给企业带来“后患”。

对投资预算还要求了企业委员会、投资管理部和相关部门综合审核，能够比较有效控制投资风险。

对购置固定资产严格限制能够避免盲目和浪费。

企业在关注利润同时，也越来越重视现金流量，没有现金保障利润只能是纸上谈兵。

大华财务预算编制遵照是先“从上到下”再“从下到上”过程，把集中和民主很好结合起来，能够比较真实、全方面地反应企业情况。

对预算实施分析并没有明确说明其中应该包含哪些内容。

预算权威性、严厉性和灵活性有机结合是确保预算真正对企业经营管理有意义关键标准。

针对中国企业在市场经济环境下尚不成熟情况，开展预算管理更有实际意义。

企业是需要在社会环境中生存和发展，这就必需和各相关部门发生千丝万缕联络，任何一个步骤问题全部不容忽略。

本例中大华企业预算管理制度包含到了包含总裁、各部门主管、具体工作人员等，是比较全方面。

本例中大华企业采取就是上下结合预算编制方法，上下结合预算统筹形式能够很好表现企业各层次具体情况，处理具体问题，使企业预算不会流于形式。

两种控制形式各有优缺点，企业并不是绝正确要选择其中一个，而是需要依据所处行业和企业本身生产经营特点来采取能够适合本身经营管理需要控制模式。

预算调整程序即使严谨，不过反应周期过长，可能会出现滞后情况：当调整批按时，原来出现情况可能已经不存在了。

本案例中大华企业预算管理制度并没有包含预算考评和激励内容，不能不说这是一个缺憾。

过分集权造成决议周期过长、中层管理人员主动性下降、企业经营效率低……

参考文件：
王化成主编，《财务管理教学案例》，中国人民大学出版社，2月