公司绩效管理手册样本.doc
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1、绩效管理手册某企业(中国)相关本管理手册此文件为某企业绩效管理指导手册,意在向某企业各级管理人员和人力资源部门专业人士提供绩效管理系统指导。整个文件包含三个部分: 绩效管理概览 绩效管理操作指南 绩效管理工具表格 了解绩效管理目标、运作方法及在该程序中职责是很关键,因为它能够确保某企业绩效管理系统能够改善经营结果和促进职员个人发展。目录相关本管理手册i目录ii绩效管理体系概览1绩效管理体系内容2绩效管理体系步骤5绩效管理体系操作指南7步骤一:绩效目标计划制订8步骤二:业绩跟踪和反馈教导18步骤三:绩效评定24步骤四:绩效结果利用30绩效管理体系实施关键32绩效管理体系工具表格33绩效管理体系概
2、览绩效管理体系内容一、 绩效管理理念绩效管理是职员管理和发展基础工具,是沟通和促进某企业战略实施步骤。传统绩效管理往往侧重对职员业绩进行考评,然后采取奖励或处罚。现代企业绩效管理越来越将这种对“历史“评价转化为含有前瞻性,以发展为导向管理机制。职员经过绩效管理提升技能,企业经过提升职员业绩实现整体目标。所以,某企业绩效管理体系从过去点式管理逐步完善为良性循环。它是一个设定目标,提供正式或非正式跟踪反馈,并进行评定循环步骤。本绩效管理系统包含四个步骤:制订绩效目标、目标跟踪和反馈,正式绩效评定,和依据评定结果决定奖励。图所表示:连续跟踪反馈业绩目标实现情况跟踪、反馈和指导绩效计划制订企业和部门制
3、订均衡计分卡职员制订绩效计划正式绩效评定 经过业绩评定衡量 业绩完成结果奖励和回报 依据绩效考评结果进行奖励二、 绩效管理目标 确保职员个人目标和部门、企业目标相匹配,促进某企业整体目标实现 公平、客观地评价职员工作业绩,使职员取得工作成就感 奖励职员为某企业作出贡献,激励和留住优异职员 建立健全内部监督机制,促进管理制度化三、 绩效管理体系适用范围某企业绩效管理体系将用来考评全体职员,包含: 拓展及南海油脂高层管理人员 拓展及南海油脂中层管理人员 拓展及南海油脂各部门专业人员 拓展分企业全部职员某企业绩效管理体系将不适用以下职员,包含: 试用期职员四、 绩效管理周期某企业绩效管理循环将以财年
4、为一个周期。全部职员在12月下旬进行年度评定和第二年度绩效计划。在一个绩效周期之中,销售类职员每个月进行业绩跟踪,非销售类职员每三个月进行业绩跟踪。类别绩效管理周期业绩目标跟踪周期销售类1年1月非销售类1年1季度五、 绩效管理中各方职责某企业绩效管理不是人力资源部主导管理,也不是业务部门经理独自完成管理。有效绩效管理必需要有各方支持、参与和协作。我们在此强调各方职责,并期望各方通力合作。六、 绩效管理中权限某企业绩效管理体系将采取层层分解、两重管理管理方法:基础标准以下: 一般职员绩效目标制订及考评由其主管直接负责,部门经理作为第二考评人参与一般职员绩效管理过程; 主管级职员绩效目标制订及考评
5、由部门经理直接负责,总经理/事业部总监作为第二考评人参与主管级职员绩效管理过程; 部门经理/事业部总监绩效目标制订及考评由总经理直接负责,董事总经理作为第二考评人参与部门经理绩效管理过程; 总经理绩效目标制订及考评由董事总经理直接负责; 分企业经理绩效目标制订及考评由事业部总监直接负责,总经理作为第二考评人参与部门经理绩效管理过程; 分企业职员绩效目标制订及考评将有分企业经理及事业部业务线主管共同负责。绩效管理体系步骤绩效管理是一个设定目标,提供正式或非正式跟踪反馈,并进行评定循环步骤。某企业绩效管理体系具体以下图所表示:11月初11月底业绩计划制订12月底12月底部门制订年度业绩目标职员制订
6、年度业绩目标业绩计划审批立案企业制订年度经营目标回顾业绩目标实现结果业绩跟踪反馈月度(销售)季度 (非销售)分析业绩目标偏差原因调整目标,制订跟踪计划 评定结果立案12月中回顾业绩目标实现结果正式业绩评定12月底经理和职员一对一谈话12月底评定职员业绩12月底 评定结果报批经理提出提议人力资源部统筹分配 分配方案报批1月初1月1月底奖励回报绩效管理体系每一个步骤应达成一定目标,实现对应结果。在每一步骤操作过程中,有对应工具帮助管理者完成步骤内容。 具体以下图所表示:绩效管理体系操作指南步骤一:绩效目标计划制订第一部分:企业均衡计分卡制订第二部分:部门均衡计分卡制订第三部分:个人绩效目标制订第一
7、部分:企业均衡计分卡制订一、某企业确定企业目标目标在各部门和个人设定目标之前,某企业向全部职员传达某企业经营目标、关键、策略和某企业所遵照价值观,使全部职员对某企业经营方向和理念有一个共同认识。共同目标和方向感使职员工作更有针对性、更清楚,使绩效管理更具一致性。在整个年度中,这些信息应在多种讲话和辅助性沟通工具中反复强调。二、某企业确定企业均衡计分卡步骤步 骤 高层确定企业中长久战略目标,包含所在行业、扩张或收缩计划、上市等 明确中长久战略目标实现衡量标准高层回顾并明确企业中长久战略目标步骤 1 高层对行业发展趋势、政策法规等、市场等做深入分析 高层对企业经营现实状况做出明确判定 明确中长久战
8、略目标实现具体计划步骤 2高层进行企业内外部经营环境分析 高层对企业目标广泛共识和承诺 明确企业取得成功衡量标准 提出企业资源预算分配计划高层制订新财年目标 (均衡计分卡)步骤 3 董事会同意企业均衡计分卡,并对资源配置作出承诺董事会同意新财年目标步骤 4 确定目标责任人 明确具体、可实施行动计划 就行动计划进行沟通高层制订新财年目标行动计划步骤 5步骤1:高层回顾并确定中长久战略目标某企业高层在新财年目标制订前应回顾企业中长久战略目标,并确定企业是否将有战略性转型、调整等方面改变。所以,这个阶段工作往往和董事会进行充足沟通。企业中长久战略目标必需是可衡量,以指导年度计划制订。步骤2:高层进行
9、企业内外部环境分析这一步关键是细致分析企业外部机遇、挑战,和内部管理优劣势,为制订具体战略步骤作准备。高层通常利用战略计划部门或外部顾问企业完成对行业深入分析。财务、市场、生产等关键部门对内部营运能力做充足分析。步骤3:高层制订新财年目标依据董事会要求,以充足数据分析为基础,高层确定下一个财年目标,并制订对应预算提案。这一步关键是制订企业均衡计分卡,即明确企业年度工作关键,并提出具体衡量标准。这一工作应该在每十二个月十一月中之前完成。步骤4:董事会同意新财年目标企业高层向董事会做财年目标及预算计划汇报。董事会经讨论,调整或同意这些目标,并对资源配置作出承诺。企业财年预算应在十一月底之前基础确定
10、下来。步骤5:高层制订新财年目标行动计划高层对每个目标确定责任人,并要求责任人开始讨论行动方案。这一步骤关键是深入讨论企业均衡计分卡可操作性。三、制订企业战略目标关键战略目标是企业在一定时间内(3-5)年内能够实现,一个或一系列关键目标。战略目标起源:一段时间内可实现目标来自于组织环境。环境包含:1、企业内部环境;2、行业发展趋势;3、专业技术发展趋势。企业在制订战略目标以前必需对企业内外部环境作充足分析。战略目标要充足表现用户需求,要能够充足支持企业宗旨实现,要顺应行业和专业发展趋势,表现出相当领先性和超前性。企业高层通常在进行必需信息和数据搜集前提下,采取讨论会方法往返复下列四类问题: 企
11、业在未来三到五年内,将致力于实现哪些财务指标才能使股东满意?您怎样区分她们轻重缓急? 您期望在客戶心中树立怎样企业形象?客戶最期望企业从那些方面为她们增值才能吸引和留住客戶?怎样衡量客戶关键需求? 经过怎样内部运作步骤 ,实现财务和客戶目标?我们需要在那些方面作出调整? 为了实现以上目标,企业需要作哪些学习创新使含有哪些战略能力和职员素质?怎样衡量我们是否含有了这些能力?企业均衡计分卡是一个战略管理工具,它包含了具前瞻性关键绩效领域,将绩效和经营结果联络起来,经营关键一目了然。均衡计分卡帮助企业简练明了地向职员沟通工作关键和企业最关注方面。目标维度相关解释财务目标关键指企业在一段时间内将要实现
12、经营方面目标。如销售额、利润、投资回报率、资产回报率等。回复关键问题是企业怎样为股东增值。客戶目标关键指企业在一段时间内在市场、用户方面目标。如市场份额、市场渗透力、用户满意度、用户保留率、质量、交货周期等。回复关键问题是怎样经过市场和用户方面工作来确保满足财务目标。内部步骤关键指企业在一段时间内在内部步骤改造方面目标。如改造销售步骤、激励机制、客戶服务步骤等。回复关键问题是企业内部步骤改造怎样支持用户和市场目标达成。学习创新(战略能力)关键指企业在一段时间在内部能力建设方面目标,包含科学技术、职员能力、企业文化等方面。回复关键问题是怎样确保在技术、人员能力等方面投入和建设能够支持到企业在内部
13、步骤方面、用户目标方面目标达成和最终怎样支持财务目标达成。四、企业均衡计分卡成功实施关键在对四个纬度进行分析基础上,高层确定企业均衡计分卡。该均衡计分卡将成为董事会及企业最高决议层)监控、管理企业业绩晴雨表。企业均衡计分卡是否能够成功实施,关键取决于以下关键点: 高层决议者参与均衡计分卡制订 企业目标是否是在充足分析和讨论下制订,是否取得决议层较高共识 每个目标是否有明确责任人,并辅以对应激励奖惩机制 每个目标是否有合理资源配置 每个目标是否有明确、可实施行动方案 高层是否会对目标实现进行亲密跟踪,并对偏离作出立即调整第二部分:部门均衡计分卡制订一、某企业确定部门目标目标当企业均衡计分卡明确后
14、,企业仅仅完成了战略层面计划。战略实施必需依靠各个层级人员。所以,企业均衡计分卡分解帮助各部门明确它们对战略实施支持点。 全体职员了解企业目标、战略和经营关键和衡量标准步骤 2二、部门均衡计分卡制订步骤步 骤步骤 4部门经理分解部门绩效指标 分解各级部门绩效指标 部门制订本部门均衡计分卡 各部门对关键行动、时间安排和资源配置作出承诺 高层对均衡计分卡作出确定各部门制订本部门均衡计分卡并由高层确定 高层向各部门责任人深入沟通并解释企业目标、战略和衡量标准,明确预算及对各部门期望要求 高层领导和部门责任人一起讨论这些目标对相互影响高层将企业目标分解至各部门并讨论跨部门影响步骤 1步骤 3高层传达新
15、财年目标 (均衡计分卡)步骤1:高层传达新财年企业均衡计分卡高层应该向某企业全部职员充足沟通这些信息,确保全部职员对企业经营目标和关键有共同认识。步骤2:高层制订一级部门目标并讨论跨部门影响高层向部门经理沟通、解释某企业目标、战略和衡量标准,讨论实施某企业战略目标对各个部门影响及期望,确定下一个财年预算。各部门开始考虑怎样依据某企业经营发展制订部门目标和行动计划,即部门均衡计分卡。高层和部门经理召开会议,讨论1)怎样将某企业目标、经营关键、策略分解;2)怎样确保部门之间共同对相关目标负责,同时明确每个目标行动计划和完成时间等。这一步骤关键目标是明确某企业均衡计分卡横向及纵向分解。步骤3:各部门
16、制订本部门均衡计分卡并由高层确定部门经理一起讨论这些目标对相互影响,各部门对关键行动、时间安排和资源配置作出承诺。这一步骤关键是深入考虑部门均衡计分卡可操作性。高层对部门均衡计分卡进行确定。部门均衡计分应在11月底至12月初基础确定下来。步骤4:各部门分解部门绩效指标各部门依据部门均衡计分卡分解本部门绩效指标,确保部门绩效指标实现能够得到有力支持。三、制订部门均衡计分卡关键企业层面业绩指标往往会由多个部门共同负担,所以,明确部门在合作过程中是怎样分配职责至关关键。在企业均衡计分卡制订完成后,各个部门责任人和总经理应该经过联席会议形式充足讨论每个指标跨部门影响。在进行企业均衡计分卡分解时应确定主
17、导部门,即对目标实现将承负最关键角色部门,然后确定其它哪些部门将参与、帮助目标实现。多头主导情况往往是无部门主导或负责。负责主导部门将对其负责目标负担较大权重。人力资源部应参与该会议,确保企业均衡计分卡指标分解到部门合理性。纬度关键领域关键指标部门A部门B部门C部门N财务主导帮助帮助帮助用户帮助主导帮助帮助内部步骤帮助帮助主导帮助战略能力帮助主导帮助帮助确保企业均衡计分卡有效分解一个关键前提条件是各个部门明确其职责。部门职责是由该部门在企业价值链步骤中角色所决定。每个部门全部经过一系列职责发明价值,服务于它内部或外部用户。人力资源部应该和部门一起对依据企业价值链步骤对部门职责体系作立即维护,确
18、保部门职责合理和清楚。当企业均衡计分卡中全部指标分解到各个部门以后,每个部门仍需要深入分析其它关键部门业绩目标。通常来说部门绩效指标起源有两个部分: 企业均衡计分卡目标分解后部门负担目标 依据部门关键职责确定工作关键四、部门均衡计分卡成功实施关键部门均衡计分卡是企业均衡计分卡实现基础。所以,高层必需对部门均衡计分卡实现情况亲密关注(是否相关注具体方法)。部门均衡计分卡是否能够成功实施关键取决于以下关键点: 高层决议者参与均衡计分卡制订 目标是否在各个部门责任人充足参与、分析和讨论下制订 企业目标在各部门分解是否合理 高层和每个部门责任人之间是否对目标达成共识 高层是否给合理资源配置 是否有对应
19、激励奖惩机制 每个目标是否有明确、可实施行动方案 高层和各部门是否会对目标实现进行亲密跟踪,并对偏离作出立即调整第三部分:个人绩效指标制订一、什么是个人绩效考评者和直接下属就下十二个月度绩效和发展达成为期十二个月协议。制订绩效计划是绩效管理循环开始。被考评者在每十二个月年初,和其考评者共同制订个人绩效目标。在确定年度目标以后,考评者帮助被考评者将目标分解成月度(销售类)或季度目标(非销售类)。绩效目标应该反应岗位职责最关键部分和对职员完成职责所必需发展能力要求。绩效目标应含有一定挑战性以利于被考评者发展。二、个人绩效计划包含内容某企业每一位职员全部应该关注是以下两种目标: 业绩目标:反应岗位职
20、责最关键部分和/或某企业和部门目标最关键、最具影响力四至八个整年需要努力工作目标。业绩目标应含有一定挑战性以利于职员发展。 发展目标:帮助职员实现绩效目标并满足其个人发展需求一至二个目标,包含需要发展关键胜任能力、技术胜任能力。发展目标和某企业关键能力联络在一起对于某企业取得长久经营成功而言至关关键。发展目标往往和职员任职技能、或某企业提倡某种关键胜任能力相关。所以,发展目标制订能够参考职位说明书任职资格、关键素质模型、和技术胜任能力模型。三、制订个人绩效和发展目标步骤部门经理召开部门计划会 各部门责任人向部门职员沟通并解释企业目标、战略和衡量标准,明确部门目标和对本部门职员期望步骤 1 直接
21、主管和下属职员进行一对一谈话,对下十二个月度业绩目标、发展目标及达成业绩/发展目标方法进行教导并达成共识直接主管和下属职员共同制订职员个人目标步骤 2步骤 4步骤 3 企业高层审核并确定各岗位、部门提出为实现目标及工作计划所需资源,包含人员(含能力需求)、资金、设备设施等。资源(人、财、物)需求计划提出和确定 全部业绩目标及计划交人力资源部及部门责任人留存部门及个人业绩计划归档步骤1:召开部门计划会部门经理在十二月初左右组织职员参与部门会议,沟通部门年度工作目标和关键,帮助职员了解明年部门工作方向。部门经理将利用这个机会向全部下属加强沟通并解答下属可能有问题。职员部门经理将帮助职员了解怎样把个
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