地产公司绩效管理手册样本.doc

QB08.04.01
A 00
ZMDC

HR管理标准
ZMDC-QP-RS002《人力资源管理程序》

众美地产绩效管理手册
版本/改次：A/0

-04-01公布 -04-01实施

河北众美房地产开发集团

目 录
第一章 绩效管理介绍 3
一、 什么是绩效管理 3
（一） 绩效计划阶段 3
（二） 绩效实施阶段 3
（三） 绩效考评阶段 3
（四） 绩效反馈阶段 4
二、 绩效管理和绩效考评区 4
第二章 绩效计划 5一、 绩效计划需要明确问题 5
二、 绩效计划需要进行沟通 5
三、 绩效计划三个步骤 6
（一） 准备阶段 6
（二） 沟通阶段 6
（三） 签署绩效计划 6
第三章 绩效实施 8
一、 管理者和职员在绩效实施期间没，必需保持连续沟通 8
（一） 保持连续沟通目标 8
（二） 管理者和职员在绩效实施期间应沟通内容 8
（三） 管理者和职员进行连续沟通形式 8
1. 书面汇报 8
2. 集体会议沟通 9
3. 一对一面谈沟通 9
二、 绩效实施过程中管理者要搜集职员绩效信息 9
（一） 统计和搜集职员绩效信息关键性 10
1. 提供绩效评定事实依据 10
2. 提供改善绩效事实依据 10
3. 发觉绩效问题和优异绩效原因 10
4. 降低争议 10
（二） 职员绩效信息关键类型 10
（三） 职员绩效信息搜集方法 10
（四） 职员绩效信息搜集中应该注意问题 11
1. 让职员参与搜集信息过程 11
2. 要注意有目标地搜集信息 11
3. 能够采取抽样方法搜集信息 11
4. 要把事实和推测区分开来 11
三、 绩效实施中管理者误区和后果分析 11
第四章 绩效考评 13
一、 进行绩效考评前提 13
二、 对绩效考评最常见误解 13
三、 部门经理及以上人员考评操作指导 13
（一） 考评表通常填写步骤 13
（二） 关键业绩指标选择 13
1. 指标选择基础方法 13
2. 业绩考评指标选择有三大标准 13
3. 定量指标和定性指标说明 14
（三） 考评表各栏目关键点 14
四、 通常职员考评措施说明 14
（一） 基层职员考评体系描述 14
（二） 部门经理对职员月度工作任务管理方法 16
1. 月度工作任务确定阶段 16
2. 工作任务完成阶段 17
3. 对工作任务完成情况汇总 17
4. 就工作任务完成情况进行反馈 17
（三） 部门经理对职员能力态度考评 17
（四） 基层职员考评表 17
第五章 绩效反馈 18
一、 绩效反馈目标 18
（一） 对职员绩效表现达成双方一致见解 18
（二） 使职员认识到自己成就和优点 18
（三） 制订绩效改善计划 18
（四） 指出职员有待改善方面 18
（五） 协商下一个绩效周期目标和绩效标准 18
二、 管理者应该为绩效反馈面谈所做准备 18
三、 职员应该为绩效反馈面谈所做准备 19
四、 绩效反馈面谈标准和技巧 19
（一） 绩效面谈标准 19
（二） 绩效面谈技巧 20

第一章 绩效管理介绍
一、 什么是绩效管理
绩效管理定义：指为实现企业战略目标，经过管理者和职员连续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效反馈四个阶段不停循环，连续地改善职员工作绩效，进而提升整个企业业绩和效率管理过程。
绩效管理地位：绩效管理在企业管理系统中处于战略管理地位，它能帮助实现企业战略远景和目标，绩效管理推进就是帮助企业实现战略目标。在推进过程中，需要各级管理人员将企业战略目标进行层层分解，先分解到部门，再分解到职员。 
绩效管理操作措施：相对完善岗位说明书是绩效管理实际操作基础。一切绩效管理活动全部应从岗位说明书出发，紧紧围绕岗位说明书展开、完善和发展。管理者和职员手中全部应该有一份职员岗位说明书，依据岗位说明书任务描述和职责要求，结合企业战略目标和年度计划，在充足沟通基础上确立职员绩效目标。绩效管理是依据主管和职员之间达成绩效协议来实施一个动态沟经过程。该协议对职员工作职责、工作绩效衡量、障碍排除等问题做出了明确要求和要求。
绩效管理实质：在于经过连续动态沟通，达成真正提升绩效、实现部门或企业目标，同时促进职员成长和发展。 
绩效管理最终止果：是职员个人绩效水平和组织整体绩效不停提升，从而实现职员个人发展和组织整体发展“双赢”。
绩效管理在步骤上通常分为以下四个阶段：
（一） 绩效计划阶段
绩效计划是绩效管理起点，经过企业战略目标层层分解，制订各个岗位目标，确保全体职员以企业战略目标为导向。在这一阶段，职员和管理者要共同制订绩效计划，并就考评指标、标准、权重、考评方法等问题达成一致，使职员对自己工作目标清楚了解。
（二） 绩效实施阶段
在职员完成工作过程中，管理者需要对职员定时进行绩效面谈，立即了解职员工作进展情况，经过定时汇报、报表和相关统计等，搜集和积累职员绩效数据。必需，管理者应给职员指导或帮助，对职员偏离目标行为立即进行纠偏。如有需要，进行绩效目标调整。在绩效实施过程中管理者和职员进行动态、连续绩效沟通，是绩效管理体系灵魂和关键。 
（三） 绩效考评阶段
管理者依据绩效计划阶段制订考评指标和标准，依据绩效管理制度要求，对职员绩效表现进行评价，衡量职员完成工作结果和绩效目标之间差距。
（四） 绩效反馈阶段
职员和管理者共同回顾职员在绩效期间表现，共同制订职员绩效改善计划和个人发展计划，帮助职员提升自己绩效表现，进而提升企业业绩。
二、 绩效管理和绩效考评区分
绩效考评不等同于绩效管理，它只是绩效管理一个步骤和阶段。只出现在特定时期，侧重于事后判定和评定，管理者角色是“裁判”。
绩效管理是一个完整管理过程，侧重于沟通和绩效提升，伴伴随管理活动全过程，需要进行事先沟通和承诺。绩效管理关键目标：是经过管理者和职员连续沟通，指导、帮助或支持职员完成工作任务，从而实现职员个人绩效和企业绩效共同提升“双赢”局面。在绩效管理中，管理者角色是“教练”。
脱离绩效管理系统纯粹考评，之所以难以发挥其应有功效，甚至被认为是“浪费时间”、“走形式”、“做样子”，关键原因就在于缺乏职员参与，缺乏考评双方连续动态沟通。
第二章 绩效计划
绩效计划是绩效管理最关键一个步骤，其结果是形成管理者和职员对工作目标和标准达成一致绩效契约，即相关业绩和目标一份正式约定。
绩效计划作用在于帮助职员找准路线，认清目标，含有前瞻性；而绩效考评则是在绩效完成后进行评价和总结，是回顾性。
一、 绩效计划需要明确问题
绩效计划是管理者和职员共同制订。每个部门全部是一个具体绩效单位，管理者是这个业务单位关键绩效责任人，对下属绩效负担关键责任和直接责任。
成功绩效计划，能使管理者和职员以一样答案回复下列问题：
l 职员在此次绩效期间内，所要完成工作目标是什么？
l 职员各项工作目标关键程度怎样？
l 目标结果是怎样？结果能够从哪些方面去衡量？
l 评判结果标准是怎样？
l 职员工作绩效好坏对企业或部门有什么影响？
l 职员在完成工作时能够拥有哪些权力？能够得到哪些资源？
l 在达成目标过程中职员可能碰到哪些困难和障碍？
l 管理者会为职员提供哪些支持和帮助？
l 管理者将怎样和职员进行沟通？沟通内容是什么？
l 职员在完成工作过程中，怎样取得相关她们工作情况信息？
二、 绩效计划需要进行沟通
绩效计划是一个双向沟通过程，在这个过程中，管理者和职员双方全部负有责任。不是管理者单方面向职员提出工作要求，也不是职员自发设定工作目标。所以要让职员充足参与计划制订，并签署绩效契约，让职员感到自己对绩效计划中内容是做了很强公开承诺，会使职员愈加倾向于坚持这些承诺，推行自己绩效计划。
对管理者来讲，进行有效沟通是管理者拥有高绩效团体必需条件。良好绩效沟通能够立即排除障碍，最大程度提升绩效。不然，再完善考评制度全部无法填补因为管理者和职员缺乏沟通带来消极影响。
管理者需要向职员说明问题有
l 企业整体目标是什么？
l 为了完成这么整体目标，我们部门或业务单元目标是什么？
l 为了达成这么目标，对职员期望是什么？
l 对职员工作结果应该制订什么样标准？
l 应该怎样衡量？
职员应该向管理者表示是
l 自己对工作目标认识；
l 怎样完成工作目标计划；
l 对工作中目标迷惑和不解之处；
l 在完成工作中可能碰到问题；
l 所需申请资源。
管理者在和职员进行沟通时，应将企业整体目标和职员个人发展目标结合起来，引导职员行为朝着实现组织战略目标和企业年度目标方向努力；对于职员来讲，经过沟通，也明确了自己工作目标和工作关键，并了解上级对其工作结果期望。
三、 绩效计划三个步骤
在绩效计划制订过程中，包含准备阶段、沟通阶段、签署绩效协议三大步骤：
（一） 准备阶段
管理者准备相关信息
l 企业战略发展目标和年度经营或工作计划；
l 部门经营或工作计划；
l 职员所处团体目标和计划；
l 职员个人岗位说明书；
l 职员上一个绩效期间绩效考评结果。
管理者准备沟通方法、地点和安排
l 管理者和职员全部应该确定一个专门时间用于绩效计划沟通；
l 在沟通时候要尽可能避免被她人打搅或接听电话；
l 沟通时气氛尽可能轻松，不要给职员太大压力。
（二） 沟通阶段
首先，回顾相关信息。即，回顾一下已准备好多种信息，包含企业和部门工作计划、职员工作职责和上一个绩效期间考评结果等。
其次，确定关键绩效指标（或工作任务）。即，在企业或部门工作目标基础上，每个职员需要制订自己工作目标或具体工作计划。然后据此来确定关键绩效指标（或工作任务），并决定经过何种方法来跟踪和监控这些指标实际表现。
最终，讨论管理者能够提供帮助。即，管理者需要了解职员完成计划中可能碰到困难和障碍，和对应地管理者可能提供支持和帮助。
（三） 签署绩效计划
管理者和职员就绩效计划达成一致，应该明确
l 职员工作目标和企业总体目标紧密相联；
l 管理者和职员对职员关键工作任务、各项工作任务关键程度、完成任务标准、职员在完成任务过程中享受权限达成共识；
l 管理者和职员全部十分清楚在完成工作目标过程中可能碰到困难和障碍，而且明确管理者所能提供支持和帮助；
l 管理者和职员双方签字确定。
绩效计划沟通中管理者应坚持标准
l 管理者和职员在沟通中是一个相对平等关系，她们是共同为了企业或部门成功而做计划；
l 认可职员是真正了解自己所从事工作人，本人是自己工作领域教授，所以在制订工作衡量标按时应该更多发挥职员主动性，更多听取职员意见；
l 管理者关键作用是：怎样使职员工作目标和企业目标结合在一起，和协调职员怎样同企业内部其它人员进行配合；
l 管理者应该和职员一起做决定，而不是替换职员做决定。
第三章 绩效实施
绩效实施是绩效管理四个步骤中耗时最长活动，绩效计划能否落实和绩效目标能否达成，关键依靠于绩效实施和管理，所以绩效实施是一个关键中间步骤，这个过程做得怎样直接影响着绩效管理成败。
一、 管理者和职员在绩效实施期间没，必需保持连续沟通
在绩效实施期间，管理者需要关注职员完成绩效过程，并教导和帮助职员提升业绩达成能力，这么才能确保实现计划中双方共同确定绩效目标。
在职员表现优异时候，管理者应该给立即表彰和激励，以扩大正面行为所带来主动影响，强化职员主动表现；在职员表现不佳，没有完成工作时候，也应立即而真诚地给指导，提醒职员需要更正和调整。实现这种关注和教导最好方法就是进行正式或非正式连续沟通。
（一） 保持连续沟通目标
目标一：在绩效计划实施过程中，职员需要了解到相关信息。
l 相关“怎样处理工作中困难”指导和帮助。
l 了解“自己工作做得怎么样？”,方便立即扬长避短，而不是等到绩效考评时，管理者列出一大堆缺点来数落她们。
目标二：管理者需要了解职员绩效完成过程中相关信息
l 立即掌握工作进展情况，了解职员工作表现和碰到困难，并帮助协调处理；
l 假如管理者不能经过有效沟通取得必需信息，那么也就无法在绩效考评时候对职员做出评定；
l 能够避免发生意外事情时措手不及，能够在事情变得棘手之前进行处。
目标三：对绩效计划进行调整，以适应环境或市场改变。
（二） 管理者和职员在绩效实施期间应沟通内容
l 工作进展情况怎么样？
l 职员和团体是否在达成目标轨道上正确地运行？
l 假如有偏离方向趋势，应该采取什么样行动扭转这种局面？
l 哪些方面工作进行得好？
l 哪些方面碰到了困难或障碍？
l 面对现在情境，要对工作目标和达成目标行动做出哪些调整？
l 管理者能够采取哪些行动来支持职员？
（三） 管理者和职员进行连续沟通形式
1. 书面汇报
内容
l 职员使用文字或图表形式向管理者汇报工作进展情况；
l 定时书面汇报关键有：工作日志、周报、月报、季报、年报等；
l 职员就一些问题准备不定时专题书面汇报。
优点
l 培养职员理性、系统地考虑问题，提升逻辑思索能力，锻炼职员书面表示能力；
l 在比较短时间内搜集到大量相关职员工作情况信息；
l 当管理者和职员因为客观原因无法见面时，书面汇报形式很实用。
缺点
l 书面汇报信息是从职员到管理者单向传输，缺乏双向信息交流；
l 大量文字工作，轻易流于形式，造成职员厌烦；
l 没有在团体中实现信息共享。
2. 集体会议沟通
内容
l 管理者和职员经过会议形式进行沟通方法
优点
l 提供面对面交流机会；
l 管理者能够借助开会机会向全体下属传输相关企业年度目标等相关信息。
缺点
l 比较花费时间和精力，对管理者管理和沟通技能要求较高；
l 和会者需求不一样，会对沟通中信息进行选择性过滤。
3. 一对一面谈沟通
内容
l 管理者和职员进行一对一谈话沟通方法
优点
l 能够使管理者和职员进行比较深入沟通；
l 面谈信息能够保持在两个人范围内，能够谈论比较不易公开信息；
l 会给职员一个受尊重和重视感觉，比较轻易建立管理者和职员之间融洽关系。
缺点
l 无法进行团体沟通；
l 轻易带有个人感情色彩。
不管采取何种沟通方法，帮助下属改善业绩全部应成为管理者修养和职业道德和责任。所以责任感强管理者需要成为一个优异教导员和教练员。作为管理者必需正确定识业绩教导关键性和必需性，需要经过连续沟通不停帮助职员提升业绩水平和绩效能力。
二、 绩效实施过程中管理者要搜集职员绩效信息
公平客观绩效考评不能凭感觉，考评依据应来自于绩效实施过程。所以在绩效实施过程中就一定要对职员表现进行观察和统计，搜集必需信息。
（一） 统计和搜集职员绩效信息关键性
1. 提供绩效评定事实依据
在绩效考评时，管理者将一个职员绩效评判为“优异”“良好”或“不及格”，需要有部分证据做支持，也就是说管理者依据什么对职员绩效进行评判。这种评判要用事实说话。
2. 提供改善绩效事实依据
管理者进行绩效管理目标是改善和改良职员绩效和工作能力，那么当管理者对职员说，“你在这些方面做得不够好”或“你在这方面还能够做得愈加好部分”时，需要结合具体事实向职员说明其现在差距和需要怎样改善和提升。
3. 发觉绩效问题和优异绩效原因
对绩效信息统计和搜集还能够使管理者积累一定突出绩效表现关键事件，能够帮助管理者发觉优异绩效背后原因，然后能够利用这些信息帮助其它职员提升绩效，使她们以优异职员为基准，把工作做得愈加好。或能够发觉绩效不良背后原因，是工作态度还是工作方法问题，这么有利于对症下药，改善绩效。
4. 降低争议
保留详实职员绩效表现统计也是为了在发生争议时有事实依据，一旦职员对绩效考评或人事决议产生争议时，就能够利用这些统计在案事实依据作为仲裁信息起源。这些统计首先能够保护企业利益，也能够保护当事职员利益。
（二） 职员绩效信息关键类型
在绩效实施期间，管理者还必需注意统计和搜集职员绩效表现相关信息。尽管管理者不可能对全部职员绩效表现全部有做出统计，不过有选择相关键地搜集和关键绩效指标（或工作任务）亲密相关信息是进行绩效管理必需手段。
通常来讲，搜集信息有以下几类：
l 工作目标或任务完成情况信息；
l 来自用户、和职员工作相关主动或消极反馈信息；
l 工作中“关键事件”信息，假如工作绩效突出行为表现或绩效有问题行为表现。
（三） 职员绩效信息搜集方法
l 观察法：指管理者直接观察职员在工作中表现，并对职员工作表现进行统计；
l 工作统计法：职员一些工作任务完成情况是经过工作统计表现出来；
l 她人反馈法：通常来说，当职员工作是为她人提供服务时或和她人发生工作联络时，就能够从职员提供服务对象或发生工作联络对象那里得到相关信息。
（四） 职员绩效信息搜集中应该注意问题
1. 让职员参与搜集信息过程
作为管理者，不可能时刻关注某个职员工作过程，所以管理者经过观察得到信息可能不完全或含有偶然性。那么，让职员自己做统计则是处理这一个问题一个比很好方法，有两大好处
l 绩效管理是管理者和职员双方共同责任，所以职员参与到绩效数据搜集过程中来就是表现职员责任一个方面；
l 职员自己统计绩效信息比较全方面，管理者拿着职员自己搜集绩效信息和她们进行沟通时，她们会更轻易接收。
但值得注意是，职员在做工作统计或搜集绩效信息时候往往会存在选择性统计或搜集情况，可能会“报喜不报忧”。所以，当管理者要求职员搜集信息时，一定要很明确地告诉她们搜集哪些信息，最好采取结构化方法，将职员选择性搜集信息程度降到最小。
2. 要注意有目标地搜集信息
在搜集信息之前,一定要搞清楚为何搜集这些信息，假如搜集来信息最终发觉并没有什么用途，那么这将是对人力、物力和时间一大浪费。
3. 能够采取抽样方法搜集信息
所谓抽样，即从一个职员全部工作行为中抽取一部分工作行为作出统计。
4. 要把事实和推测区分开来
管理者应该搜集那些事实绩效信息，而不应搜集对事实推测。管理者在和职员进行绩效沟通时候，也是基于事实信息，而不是依据推测得出信息。
三、 绩效实施中管理者误区和后果分析
绩效实施过程中管理者三大误区及可能后果
误区一：绩效实施关键是职员自己事情
可能后果：
l 问题发觉太晚，无法挽救；
l 因为缺乏事实和依据，绩效考评凭主观印象；
l 职员会认为自己不被重视，或孤立无援。
误区二：对职员绩效管理就是要监督、检验职员工作，要时刻关注职员工作过程
可能后果
l 花费管理者大量时间和精力；
l 职员会认为自己被不被信任，产生心理对抗。
误区三：认为花费时间做统计或搜集职员绩效信息是一个浪费
可能结果
l 在绩效考评时对工作表现记忆不够清楚，轻易造成对事实歪曲；
l 在和职员进行沟通时，没有足够事实依据在手中，轻易引发争议。
第四章 绩效考评
一、 进行绩效考评前提
l 企业含有稳定组织结构；
l 企业含有比较完善部门管理和岗位管理；
l 企业建立了能和考评体系有效对接薪酬管理体系。     
二、 对绩效考评最常见误解
误解一：考评就是为了发奖金
    绩效考评有两大目标： 
第一，提升绩效。对于职员来讲，考评目标在于检验绩效结果和绩效计划之间到底存在怎样差距，职员个人技能方面需要在哪些方面有所提升；对于部门来讲，职员业绩完成和业绩提升能够确保企业整体年度目标和战略目标实现。 所以提升绩效是考评首要目标。
第二，为人事决议提供依据。绩效考评结果，会影响薪酬、人员任用、晋升等人事决议。另外，除了影响薪酬和人事决议外，考评还会影响到职员职业发展。
误解二：考评者是人力资源部
人力资源部不是绩效考评权力机构，也不是考评者。人力资源部在考评方面职能是，根据企业考评制度定时组织和督促考评工作进行，并负责考评结果统计，提出考评结果提议并报考评委员会进行决议。人力资源部职能定位决定了它无法替换各级管理者对其直接下级进行考评。
对于各个业务单元来讲，各级管理者是工作责任负担者，分配工作任务也是管理者关键职责之一。所以各级管理者才是对直接下级进行考评考评者。 
三、 部门经理及以上人员考评操作指导
（一） 考评表通常填写步骤
考评期初，本考评表由被考评人填写，交由考评人提出修改意见，双方对考评指标名称、权重和考评措施取得一致后签字确定。此表一式三份，即考评人、被考评人和人力资源部各一份。
（二） 关键业绩指标选择
1. 指标选择基础方法
依据企业年度计划和各岗位人员职责分工，选择本岗位可控指标进行确定。
2. 业绩考评指标选择有三大标准
l 岗位对工作目标和指标可控；
l 对企业价值/利润影响程度较大；
l 工作目标和指标可量化，或能够找到便于衡量方法。
3. 定量指标和定性指标说明
l 业绩考评指标包含定量指标和定性指标；
l 定量指标是最直观指标，易于使用数字进行量化。比如次数、比率、天数、个数等；
l 定性指标是难以（或不适合）使用数字方法来衡量完成情况指标，而需要从性质、特征、必需步骤、关键要求等方面进行说明。比如“行政制度制订情况”这一指标，能够使用“制度完整”、“制订立即”、“制度合理”等三个维度来衡量；
l 对于量化指标，可采取设置目标值（分为保底值、基准值、挑战值）或扣分法两种方法进行量化；
l 对于定性指标量化，能够将定性指标预期进行描述，通常从完成这一指标需要数量要求、质量要求、时间要求、成本要求、风险控制要求等方面进行考虑，然后由考评者对被考评者完成情况和预期进行比较，得出该项指标得分。
（三） 考评表各栏目关键点
l 选择业绩考评指标时，通常选择对企业价值和利润影响较大指标进行考评，总数在8个以内（即定性指标和定量指标总和）；
l 对每一个业绩考评指标设定对应权重，权重大小是5％倍数，总和是100％；
l “信息起源”：通常情况下，指搜集、统计并统计这一指标相关信息部门或人员；
l “评价依据”：对于定量指标，通常直接依据考评人和被考评人共同确定考评方法直接计算；对于定性指标，考评人应参考预期要求，对被考评人实际绩效完成情况进行客观描述，或对做出判定加以说明，比如说明分数较高或较低原因。评价依据填写不仅仅确保了考评严厉性，而且对于被考评人绩效改善相关键意义。
四、 通常职员考评措施说明
（一） 基层职员考评体系描述
l 基层职员考评指标体系
依据众美地产考评方案和制度，为了确保各部门年度工作计划完成和提升职员绩效，需要对基层职员（部门经理以下职员）进行考评。
考评内容包含月度工作任务考评和能力态度考评。其中，月度工作任务考评指标是用来衡量基层职员在每个月度完成直接上级安排工作任务情况业绩考评指标；态度考评是衡量职员对待本职员作基础态度；能力指标考评是考评职员在实际工作中应含有能力考评。
l 考评周期和权重以下表所表示

基层职员考评
考评指标
指标起源
考评周期
考评权重
月度工作任务考评
当月工作任务
月考
75%
80%
态度考评

月考
20%
能力考评

年考

25%
l 考评时间
基层职员月度工作任务考评和态度考评十二个月开展12次。考评时间为该月26日起，27日止；基层年度能力考评在每十二个月12月26日—12月27日,即和12月月度工作任务考评同时进行。
考评时间安排是
步骤
时 间
内 容
1
次月3日前
直接上级对直接下属本月工作任务完成情况、本月工作态度进行考评打分
2
次月5日前
直接上级和职员共同确定次月工作任务
l 相关步骤
月度工作任务确定步骤为：月初，由部门经理填写下属月度工作任务，然后由下属进行确定。双方就工作任务内容、权重、时间数量质量方面要求等达成一致后进行签字确定。确定后月度工作任务考评表一式三份，即考评人、被考评人各执一份，并根据绩效管理制度要求立即提交人力资源部立案一份。
月度工作任务考评步骤为：月末，由部门经理对下属月度工作任务完成情况和月度态度进行打分，然后由下属进行确定。双方就打分结果达成一致后进行期末签字确定。确定后月度工作任务考评表一式三份，即考评人、被考评人各执一份，并根据绩效管理制度要求立即提交人力资源部立案一份。
l 考评结果利用
为了把绩效考评结果应用于整个人力资源开发和管理当中。做法以下：
一、培训开发
管理者和培训工作责任人，在考虑培训开发工作时，应把绩效考评结果，作为参考资料，借此掌握教育、培训、开发、利用工作能力关键。
二、调动调配
管理者在进行人员调配、岗位或工作调动时，应该参考绩效考评结果，掌握职员适应工作和环境能力。
三、晋升晋级
在依据职能等级制度进行晋升晋级时，应参考绩效考评结果。
四、绩效奖金
绩效考评结果将作为升（降）工资及奖金参考依据。
基层月度考评分数计算公式为：
月度考评得分＝月度工作任务考评得分×80% ＋月度态度考评得分×20%
结果应用于绩效奖金发放：即对基层职员来说，上月度考评分数会影响到下月度绩效工资数额。绩效奖金发放数额计算公式为：
（实际）绩效奖金＝（基准）绩效奖金标准×绩效考评系数
其中，绩效工资系数由考评分数所属等级确定，其对应关系以下表所表示：

考评分数
96分以上
86－95分
76－85分
60－75分
60分以下
绩效奖金系数
1.5
1.2
1
0.8
0.6
另外，年度考评结果也能够应用于职员岗位工资档和职位调整。
（二） 部门经理对职员月度工作任务管理方法
部门经理对下属进行绩效管理，包含四个阶段：月度工作任务确定、职员完成月度工作任务、对工作任务完成工作情况进行汇总。以下分阶段进行说明。
1. 月度工作任务确定阶段
（1）月度工作任务分配基础方法
l 部门经理依据本月度工作计划及分工情况、各下属岗位职责（参考岗位说明书），给各下属分别安排本月度工作任务。工作任务内容能够分为两大类，一类是基于岗位职责常规性、反复性、例行任务项，通常情况下每个月月度工作任务考评表基础全部包含这类任务项；另一类是属于很规、非例行、工作内容确定性不强任务项，通常需要依据工作计划来灵活确定，所以这类工作任务项每个月不一样；
l 部门经理将工作任务确定后，需要就每项工作任务具体内容、关键结果、完成该项工作任务关键时间节点要求、质量要求、过程中需要注意问题、各项工作任务在考评表中权重等和下属进行沟通，双方需要就以上内容达成一致，并在月度工作任务考评表上签字确定。
（2）月度工作任务分配基础标准
l 和部门计划保持一致：部门经理给下属分配工作任务要和部门月度工作计划保持一致，即下属完成月度工作任务有利于部门月度整体工作计划完成；
l 关键突出：要依据本月部门工作关键来确定各下属月度工作任务，而非本月该职员全部工作内容简单罗列。即作为考评工作任务项应该是该岗位关键和关键工作内容；
l 任务明确：在分配任务时，部门经理需要将工作任务关键内容、关键工作结果、关键时间节点、数量和质量等要求进行明确界定；
l 任务可实现：工作任务应是和其职责及分工是对等、被考评者可控、在考评期内可完成工作任务项；
l 确保两大均衡：第一，部门经理给下属分配工作任务，要确保全部下属工作任务饱满，尽可能避免下属忙闲不均；第二，部门经理给某下属分配工作任务，要确保该下属工作在一个季度内每个月工作任务量基础均衡。
（3）分配月度工作任务关键点
l 被考评者工作任务通常不超出10项；
l 工作任务和对应权关键匹配，即权关键反应各项工作任务关键程度。
2. 工作任务完成阶段
在每个月下属完成部门经理安排工作任务过程中，部门经理需要随时跟进其完成情况，即对进度、质量等进行监控，对可能出现问题和风险进行随时提醒，必需时提供相关