企业采购管理制度样本.doc

企业采购管理三权分立制度

采购，作为客车最大费用组成部分，在整车制造成本中一直占据着60～70%位置，能够说采购行为提前决定了客车最终成品质量。而在确保采购质量长久稳定同时兼顾降低成本，不管对宇通还是整个制造行业，全部是不能回避问题。
　　购置部门权力过于集中，不可避免会带来诸如回扣、效率低、采购过程不透明等很多问题。同时，因为采购并非如“拿钱买菜”简单，在采购中存在很多不确定原因，造成企业采购在不一样时间侧关键不一样。假如某个时期对交货时间严要求，那么肯定会牺牲价格和质量，而另一时期对价格偏爱，又会以质量和时间为代价。这种购置行为短期可能会对企业利益有一定帮助，但长久结果累积却会造成产品质量波动，更会造成“耐用”名不副实。既想价格廉价又想质量好又要时间快，这三点本身就相互矛盾，假如不能有效协调将会严重影响企业发展。
　　将采购权分离，交于三个独立部门--采购部、认证部、供给处，明晰权责、各司其职、相互制约：认证负责前期质量，采购对采购价格管理，供给掌控供给商交货时间，不仅工作效率大大提升，也改变了以往采购部门“既当裁判员又当运动员”，自我操作无人监督情况。在选择供给商时也不再由一个部门决定，多部门参与不仅使采购过程愈加透明，同时供给商也降低了公关成本。质量为股、成本为胫，宇通迈出了“三权分立”跨越性一步。
　　认证部：质量--一切工作终极目标
　　张公允，认证部部长。走进她办公室不禁让人感觉眼前一亮--和她人忙碌时办公室繁杂景象不一样，她房间摆设井井有条，甚至连桌子上正在看文件全部是一份挨一份整齐排列着，不禁使人感到她一丝不苟专业精神。
　　从宇通企业战略发展来看，认证部要对全部外购物资前期质量进行管理，处于
窗体顶端

窗体底端
供给链最前端，是第一道“关口”。为了把好关，认证部要对供给商工厂、人员管理、企业文化、管理理念、领导在管理实施方面能力，和财务指标等各个方面进行考察和评定。
　　量化评定标准，是认证部前期质量管理一次飞跃。以前，宇通对供给商评定完全依靠各个部门一份汇报，因为各人评判角度、表示方法不一样，评定标准极难确定。经过两个月努力，张部长将供给商现场考察评定内容分成7大项、105个小问题，并自豪地告诉我们，这份标准现在在中国客车行业中是最细、最合理。以后评定人员在评定时只需对每个问题进行“是”和“否”选择，以后打分即可，使评定更具科学性。另外实施二方审核制度，让审核员和评定员分批对供给商打分，也有效堵住了评定步骤漏洞。
　　供给商只有经过评定才有接下来采购等事宜，宇通提倡“耐用”其实从对供给商选择和认证就已经开始。另外认证部还会协调供给商同宇通技术、工艺人员配合，提升和改善供给商质量管理水平,使质量从供给商生产阶段就得到保障。
　　评定标准建立即使有利于前期质量管理，但未必能够确保供给商生产质量长久维持在一个稳定水平，供给商完全能够在评定阶段将质量做到最好，而在后期供货过程中“偷工减料”。面对宇通四、五百家供给商，作为认证部不可能天天全部要对几百家供给商一一进行质量监督，所以除了建立标准之外，还必需要有其它手段来时刻维持供给商对质量重视。
　　对此，张部长向我们亮出了她精心计划三张“王牌”：首先同供给商签署质保协议。质保协议目标就是为了约束供给商生产质量，而且两个月签署一次。显然这个时间是经过精心挑选，按张部长话来讲就是“要不时给供给商敲敲钟，提提醒，让她时刻保持质量意识！”，不时地把质量和“耐用”信息传输给供给商，让供给商和宇通一起来重视“耐用”；其次是抽查。将认证部人员派到供给商处，首先能够随时监督供给商生产质量，其次帮助供给商改善生产步骤，帮助她们提升生产工艺和效率，从技术上改善质量工艺。为此，认证部还常常对部门职员进行多种专业项目培训，如APQP先期质量策划，和企业文化理念灌输，现在年宇通提倡“耐用是金”等，只有使自己职员首先含有“耐用”信念，对质量重视，才能更有效对供给商帮助；最终是沟通，即经过和供给商开会交流方法来总结和处理近期发生问题，在以后供给过程中尽可能规避相同情况发生。经过这三种方法，对供给商进行全方位监督，使她们质量意识得到加强，为“耐用”发明条件。
　　对质量有瑕疵供给商，宇通也并不是简单将她们淘汰了事，而是提出要“和供给商一同成长”。对此，张部长有她自己见解：首先宇通一家供给商下面还有二级、三级供给商，假如随意对供给商淘汰，肯定要牵扯到整条供给链，影响供货质量，对“耐用”传输也会受到影响。尤其有些配件全国仅有几家供给商生产，极难另行选择；还有部分比较关键战略供给商，假如同这些供给商合作好话，不管对宇通还是对战略供给商全部是一个双赢局面，对宇通来讲一是能够缩短自己研发时间，降低成本，二是假如双方能够共同发展，将供给商质量水平提升，就等于提前做到了“耐用”；第三，宇通能够借用供给商网络来进行售后等方面工作，降低了宇通客车后期维护费用。所以宇通对同供给商成长相当重视，更有对应供给商提升方案在做，将会系统帮助供给商提升生产水平。
　　铿锵有力话语，背后是严谨、细密、敬业、认真工作态度，这也正是宇通“耐用是金”理念支柱。正是有了认证部对质量极度要求，才保障了接下来采购等工作能够安心投入。
采购部：最适宜才是最好
　　“耐用”即意味着高质量，高质量背后肯定是高价格。但在采购部看来最贵未必是最好、最耐用，最廉价也不一定是最差、最不经用，对于“成本-质量”这个矛盾问题，负责“掏钱”采购部有自己见解。

　　曹海松，采购部经理助理。采访她时候，她正在对职员交代工作，从她精练话语不时能够感受到她干练、果断地性格。看到我们进来后，她简短地结束了谈话，起身将我们迎坐下。忙碌工作造就了她雷厉风行作风，没有多出寒暄，我们谈话很快进入正题。
　　确保质量、达成“耐用”是采购部在采购过程中，首先考虑问题，供给商只有在经过认证部质量评定以后，采购部才会对供给商开始采购。对采购部来讲，这个时候质量一定是符合宇通要求，所以采购部只需要用心于价格即可，“权利-责任”在此时达成了真正意义上制约和平衡。
　　一方对质量高要求肯定会带来价格增加，而另一方对成本控制也肯定会对质量水平有影响。在确保质量前提下，怎样在“成本-质量”翘板之间找到平衡，怎样在成本情况下将质量做到最好？曹海松助理打了一个形象比方--一块万用表卖80元，而另一块万用表卖85，中间5块钱差距在哪里？因为85那个能够砸钉子，但对万用表这是功效过剩。采购也是一样道理，同一个配料，即使供给商经过了认证部考评，但她们之间也存在有质量差异，此时作为采购部，为了维持低成本通常会选择价格低那家，而不一样声音却反应即使另一家价格高，不过一些方面却比价格低这家要好等等，在她们眼中，价格高一定是质量愈加好、更耐用。而采购部这时候标准是--只要经过了认证部门槛供给商，质量全部是合格，全部是能够满足宇通需要，在这个前提下只选择价格最低，不然也一样视为功效过剩。其实作为客车行业，将多种零部件组合匹配到最好状态、达成耐用，才是最关键。在采购部眼中，只有最适宜才是最好。
　　“成本-质量”问题处理后，供给商产能强弱就成为采购要面正确第二个问题。假如供给商产能达不到要求，肯定会为了赶工而忽略质量管理，宇通为了“耐用”而做全部前期工作，全部会因为供给商产能弱而前功尽弃。为此，每次具体到一个
窗体顶端

窗体底端
新车型推出开发，采购部会先联络相关部门对该车型未来市场销售量做出估计，然后依据宇通现在产能来判定供给商产能是否能够满足宇通需要，是否需要增加供给商以确保生产步骤正常运行。同时在日常工作中，还会依据配料关键性将供给商分为四个等级，并依靠多种协议条款来确保生产；对出现问题，立即和供给商分析查找原因，立即处理；并制订了供给商评价体系，召集各部门每三个月、每十二个月对供给商评价打分，时刻确保供给商和宇通之间正常生产。
　　“耐用”在整个采购过程中像一条红线，被三个部门贯穿一直。除了认证部明确提出对质量要求外，作为采购部，因为对供给商控制力度更大，所以在质量上对供给商约束和督促会以间接形式传达给供给商，从另一个方面确保“耐用”长久性和连续性。
　　在采购部，和供给商之间更多是一个互帮互助平等关系。在今年初宇通召开一次全国供给商大会上，汤玉祥总裁曾深情地说：“这几年中国客车业不景气，宇通期望能和大家携起手来共同度过这个难关。供给商有困难，告诉宇通，宇通一定帮助，宇通有难处也期望供给商能够了解，大家一同携手将中国客车业做大……”确实，一个企业成功并不是单个企业荣耀，而是整个供给链携手并进、共同进步所实现共赢。采购作为和供给商打交道第一站，在工作各个方面无不表现着对供给商这种责任态度
供给处：追赶时间
　　供给处办公室很大，和其它部门不一样，供给处总是有大家站着--来自全国各地供给商，作为定制供给商供货时间、确保立即供货部门，供给处天天全部像这么要同来自全国各地众多供给商打交道。“忙”是供给处给我们第一印象，甚至连采访时间全部因为她们忙碌工作而被压缩到最短。

　　杨志宏，供给处战略组组长；靳国辉，供给处业务调度组兼计划组组长，在忙碌工作中被我们采访时，两个人似乎还依旧沉醉在工作中。
　　耐用是一个系统工作，是各个部门相互配合、相互协调到最好状态结果，而并非仅仅是一两个部门工作结果。供给处工作在认证、采购以后，即使采购前期部分工作如质量、价格、供给商等各个步骤全部已经由认证部和采购部完成，供给处只要对订单负责，所以工作目标单一--供给处只要关心立即交货，并控制好多个指标，如不缺料、不高库存等，由此更利于工作效率提升，于“耐用”这一点来讲，也从时间上得到了确保。因为充裕生产时间更能确保生产过程精细，对用户方面，正确交货时间更能使用户感到宇通工作认真、守信。其实从某种程度上来讲供给处更像是实施者--依据采购部所确定供给商名单做供货时间安排。总结起来供给处工作关键两点：交付和控制库存，要在确保交付前提下控制好库存。也正是因为供给处更像是实施者，所以在工作上有更大机动性和随机性，在对质量、对“耐用”控制方面不如认证部和采购部那样有量化、明晰指标来对照，而更多是从个人对质量严格要求上来约束和把握，对工作投入精力也更大。
　　“时间”是供给处工作中很关键原因。在认证部、采购部工作确定后，供给处“时间”就变得至关关键，因为配料能否立即送达宇通不仅严重制约着整个厂生产，更影响着能否立即将产品交付到用户手中，再加上很多不确定原因更是随时令“时间”在供给处眼中时刻显得担心。
　　“压缩交货时间，为质检处留出时间对配料质量检测，分别以前后两期来确保达成‘耐用’标准。”是供给处工作关键。为立即将配料交到生产线，供给处于考虑订单时候首先会给供给商留够采购周期，有时甚至要提前好些天，方便供给商能够有充足时间准备。其次在供给商立即发货前几天还会提前和供给商联络，具体问询是否能立即交货。正是这一点一滴工作累积，才会逐步将工作进度提前，确保后面生产时间充裕，同时充足生产时间也是后期优异质量保障，更是“耐用”表现一个前提。
　　其实质量和速度也充满了矛盾。但“耐用”依旧是供给处要遵照首要标准，根据杨志宏和靳国辉说法--“不能一味地为了满足生产而忽略质量”，一旦出现质量问题，即便是再紧急用户也不能生产。在采访中，我们了解到一次供给商在交货时，质检处发觉配料有质量问题，当初这批货是一批急货，用户要得很急。不过为了确保质量，宇通没有让这批货经过质检进入生产，于是供给处于短短几天时间里，加班加点，愣是在要求时间里把货交到用户手中，圆满完成了工作。同时为了预防这种问题再次发生、更有效地避免在立即生产时配料出现质量问题，供给处和质检处合作，在部分大单子，尤其是部分出口单子到货之前，派人到供给商处提前跟进，在供给商生产步骤提前将问题暴露出来，避免到后期生产时因为质量问题而耽搁生产，同时也能将“耐用”理念预先传输给供给商。另外还有一系列方法和制度在平时就确保供给商高交货率，如8020标准，即对常常出现延期交货供给商关键督促，另外假如和供给商在宇通售后人员做好沟通工作，对降低中间步骤，提升工作效率，缩短时间全部有很大帮助。也是这些在日常工作中点点滴滴细节，“耐用”才会在正式进入生产线前做到质量有确保、时间充裕，为最终“耐用”成型做好准备。
　　从她们急促语速中也让人时刻感受到供给处工作充满了和“时间”挑战，她们就是一群时刻和时间赛跑人。正是她们认真负责终使采购工作按时、高效、高质完成，对整个企业生产链正常运行打好了第一仗。
　　现实中我们常常提及到“现代企业制度”，或是谈到“企业治理结构”，说到根本就应该是对权、责、利相对分离、相互尊重及相互监督。合理分配、独立行使手中权利应该是现在企业界必需在实践中力行关键，也是企业“三权分立”最关键内核，“三权分立--制衡”结构模式确实立终将成为现阶段经济发展肯定要求。