工程部绩效考核管理制度样本.doc

工程部考评管理措施

北大纵横管理咨询企业
二零零二年十二月

第一章 总则
第一条 为了充足调动工程部人员主动性和发明性，严格控制工程建设成本、质量和工期，确保工程建设高效、有序地进行。特制订本管理措施。
第二条 考评对象：工程部全体职员
第二章　考评方法
第三条 考评组织机构及职责划分
（一） 总经理办公会
总经理办公会是日常企业考评决议机构，由企业高层管理人员组成，办公室主任参与。关键负担以下职责：
1. 考评制度及相关制度修订审批；
2. 考评结果评议和审定；
（二） 办公室
考评工作具体组织实施常设机构，关键负责：
1. 对考评各项工作进行组织、培训和指导；
2. 对考评过程进行监督和检验；
3. 汇总统计考评评分结果，形成考评总结汇报；
4. 协调、处理各级人员相关考评申诉具体工作；
5. 对月度、年度考评工作情况进行通报；对考评过程中不规范行为进行纠正、指导和处罚；
6. 为职员建立考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等依据；
7. 对考评制度提出修改提议。
（三） 工程部经理职责
1. 负责本部门职员考评和等级评定；
2. 负责依据考评结果帮助职员制订改善计划。
第四条 考评维度
考评维度是包含绩效维度、能力维度。
（一） 绩效维度：
绩效是指被考评人员所取得工作结果，从以下方面考评：
1. 任务绩效：考评职员本职员作任务完成情况。包含每个岗位日常工作和每个阶段工作关键。
2. 管理绩效：考评管理人员对下属管理和工作指导绩效。
3. 周围绩效：考评同相关部门业务协作精神，以促进工作步骤在部门间顺利推进。
（二） 能力维度：
指被考评人完成各项专业性活动所含有特殊能力和岗位所需要专业能力。具体内容见附表。
第五条 绩效考评得、等级和考评系数对应关系
考评系数和得分系数对应表

考评得分及系数
考评得分
91-120
81-90
71-80
61-70
0-60
个人考评系数
1.2
1.0
0.8
0.6
0.4
部门考评系数
1.1
1.05
1
0.8
0.5

第六条 考评程序见附件
第三章 对工程部经理考评
第七条 月度考评
1、 考评时间：
月度考评在下个月1－10日完成。
2、 考评维度及主体：
任务绩效：总经理对任务绩效进行考评。
管理绩效：工程部职员对管理绩效进行考评评分。
3、 考评得分计算
月度综合考评得分=任务绩效考评得分×90%+管理绩效考评得分×10%
4、 考评和薪酬：月度考评结果影响该月浮动工资；（具体参见《薪酬体系设计方案》）
第八条 年度考评
1、 考评时间：
元月11－15日完成个人能力和周围绩效和协议业绩考评。
元月30日之前完成年度考评统计分析工作。
2、 考评维度和考评主体：
任务绩效：总经理对任务绩效进行考评。任务绩效以业绩协议形式进行，年初由总经理和各部门经理签署业绩协议，具体界定部门经理年度业绩目标和对应考评标准及奖惩方案。
管理绩效：各月管理绩效得分平均得分为年度考评得分。
周围绩效：考评同相关部门业务协作精神。
能力：总经理对个人能力进行考评。
3、 考评得分计算：
年度绩效考评得分=年度业绩协议考评得分×90%+年度周围绩效考评得分×5%（∑每个月管理绩效考评综合得分）/12×5%；
年度综合考评得分=年度绩效考评得分×90%+年度能力考评得分×10%；
3、 考评和薪酬见《薪酬体系设计方案》
4、 考评和晋升
由总经理依据年度综合考评得分评定等级，作为工资晋升、评优依据。（具体参见企业《职员职业生涯管理措施》）
第四章 部门副经理和资料管理员考评
第九条 月度考评
1、 考评时间：月度考评在下个月1－10日完成。
2、 考评维度及主体：
任务绩效：部门经理任务绩效进行考评。
3、 考评和薪酬
任务绩效考评分数决定其个人月度考评系数，影响该月薪酬（具体参见企业《薪酬体系设计方案》）。
第十条 年度考评
1、 考评时间：
元月11－15日完成个人能力考评。
元月30日之前完成年度考评统计分析工作。
2、 考评维度及主体：
任务绩效：月度考评任务绩效考评数据作为年度考评基础数据，以一定权重进入年度考评中。
能力：工程部经理对个人能力进行年度考评。
3、 考评得分计算：
年度综合考评得分=年度任务考评得分×95%+能力考评得分×5%；
4、 考评和薪酬
以职员年度绩效考评分影响该年度浮动工资（具体参见企业《薪酬体系设计方案》）。
第五章 部门考评
第十一条 月度考评：工程部经理月度任务绩效考评得分为工程部月度考评得分。由考评得分
第十二条 年度考评：工程部经理年度业绩协议考评得分为工程部年度考评得分。
第十三条 考评结果应用：
部门考评得分决定部门考评系数，进而影响工程部副经理和其它职员月度和年度浮动工资。（具体参见企业《薪酬体系设计方案》）。
第六章 附则
第十四条 考评过程文件（考评评分表、统计表）严格保密，考评结果只反馈到个人，不予公布。
第十五条 本措施由办公室制订、修改并负责解释。
第十六条 本措施自颁布之日起实施。

附表一：部门经理月度管理绩效考评表
考评期间： 年 月至 年 月
部门

姓名

岗位

序号
考评指标
考评标准
权重
得分
1
沟通效果
和下属沟通顺畅，人际关系友好；
下属碰到多种问题愿意和上级沟通
25%

2
工作分配
合理分配工作，充足发挥下属潜能；
对下属工作中关键问题给指导
25%

3
下属发展
帮助下属明确自己发展道路，而且得到下属认同；指出下属改善点
25%

4
管理力度
有效规范下属行为
25%

累计

评分规则
A
B
C
D
超出目标
达成目标
靠近目标
低于目标
101-120
81-100
61-80
0-60

附表二：部门经理月度考评汇总表
考评期间： 年 月
部门

姓名

考评项
数据起源
权重
得分
加权分
管理绩效
10%

职员
(1)
职员
(2)
职员
(3)
职员
4)
职员
(5)
职员
(6)
沟通效果

2.5%

A1
工作分配

2.5%

下属发展

2.5%

管理力度

2.5%

任务绩效
90%
工程质量
18%

A2
工程进度
18%

工程成本
27%

完工验收
18%

工程技术资料完备性
9%

月度考评综合得分
= A1* 10% + A2*90%
=
年 月 日
备注：
附表三：部门经理月度考评汇总表
考评期间： 年 月
部门

姓名

考评项
数据起源
权重
得分
加权分
管理绩效
10%

职员
职员
职员
职员
职员
职员

沟通效果

2.5%

A1
工作分配

2.5%

下属发展

2.5%

管理力度

2.5%

任务绩效
90%
工程质量
20%

A2
工程进度
20%

工程成本
30%

完工验收
20%

工程技术资料完备性
10%

月度考评综合得分
= A1* 10% + A2*90%
=
年 月 日
备注：
附表四：工程部经理个人能力考评表
考评期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

序号
要素
权重
得分
1
领导能力
20%

2
沟通能力
20%

3
判定和决议能力
20%

4
计划和实施能力
20%

5
知识能力
20%

加权平均

考评人

签字：
年 月 日

附表五：副经理和通常职员个人能力考评评分表
考评期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

序号
要素
权重
得分
1
沟通了解能力
25%

2
计划和实施能力
25%

3
专业技能
25%

4
学习能力
25%

加权平均

考评人
签字：
年 月 日

附表六：工程部经理年度考评汇总表
考评期间： 年 月至 年 月
被考评人

部门

岗位

维度
考评项
月份
得分
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
绩效
90%
业绩协议
81%

A1
管理绩效
4.5%

A2
周围绩效
4.5%

A3
能力10%

A4
综合考评得分
= 绩效考评得分×90%＋能力考评得分×10%
= A1×81%＋A2×4.5%＋A3×4.5%＋A4×10%
=
年 月 日
备注：1、年度管理绩效得分=（∑每个月考该综合得分）/12

附表七：副经理和通常职员年度考评汇总表
考评期间： 年 月至 年 月
被考评人

部门

岗位

考评项
月份
平均得分
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
任务绩效

A1
能力

A2
考评综合得分
= A1×95%＋A2×5%
=
年 月 日
备注：

附件一：管理绩效评价标准
考评项
A
B
C
D
超出目标
达成目标
靠近目标
低于目标
沟通效果

和下属沟通顺畅，人际关系友好；下属碰到多种问题愿意主动和上级沟通
和下属保持良好关系，常常和下属进行有效沟通
能够和下属沟通，和下属关系通常
难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属想法
工作分配
合理分配工作，充足发挥下属潜能；对下属工作中关键问题立即给指导
依据下属个性和能力合理地分配工作，并能给必需指导
给下属分配工作比较合理，基础没有显著忙闲不均现象；有时会指导下属工作
给下属分配工作存在较大问题，造成严重下属不满意；从不指导下属工作
下属发展

主动帮助下属明确自己发展道路，而且得到下属认同；立即指出下属改善点
关心下属个人发展，并能提出改善要求或提议
对下属本身发展能够提出部分意见和改善要求
不能让下属明白自己发展方向，而且从未指出过下属改善点
管理力度
下属行为成为其它部门职员效仿楷模
能够严格规范下属行为
基础能够规范下属行为
不能规范下属行为

附件二：职员能力评价指标
1、部门经理
考评项
A
B
C
D
超出目标
达成目标
靠近目标
低于目标
领导能力
反馈和培训
善于了解下属需要，经过一对一反馈和培训以帮助她人成长和发展
能够依据实际情况，经过培训和反馈帮助她人成长和发展
不能很好利用反馈和培训手段
对下属工作无反馈和培训
授权
善于分配工作和权力，并能主动传授工作知识，引导部属完成任务
能够顺利分配工作和权力，有效传授工作知识，完成任务
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
不善分配工作和权力，缺乏指导职员方法，内部常常不服怨言
激励
了解她人需求，善于引导下级主动主动地工作，用奖励和表彰等方法提升主动性，并使职员主动努力地工作
有制度，能够利用奖励和表彰等方法提升职员主动性
有一定制度，但不能充足发挥作用，无改善方法，职员主动性不高
工作关键靠命令和指示
责任管理
能够充足和下属沟通，督导职员工作进展立即反馈和培训，让下属对自己工作担负责任
能够和下属沟通，重视过程管理，指导和帮助职员完成任务
虽能和职员沟通但缺乏对职员指导和帮助
几乎不能和职员沟通，极少对职员指导和帮助
沟通能力
口头沟通
简明扼要，含有出色谈话技巧，易于了解
抓住关键点，表示意图，陈说意见，不太需要反复说明
语言欠清楚，但尚能表示意图，有时需反复解释
意图不明，语言欠清楚，常常需反复解释
书面沟通
表示清楚、简练，易于了解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较正确表示意见
文章基础不够通顺，基础能表示清楚关键意图
文理不通，意图不清，需作大修改
判定和决议能力
创新能力
工作中能不停提出新想法、新方法，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中能够努力学习，提出新想法、新方法和新工作方法并有风险意识
按步就班，有时能够提出新想法、新方法和新工作方法
因循守旧，墨守成规，极少提出新想法、新方法和新工作方法
处理问题能力
能快速了解并把握复杂事物，发觉关键问题、找四处理措施

问题发生后，能够分辨关键问题，找四处理措施，并设法处理
发觉问题，能够想措施处理，但有时抓不注关键
碰到问题，束手无策
决议能力
善于确定决议时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难事件处理果断适当
善于确定决议时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有合适，大多数日常事务处理果断适当
能够确定决议时机，有时能够提出可行方案，常求援于她人
遇事优柔寡断，缺乏主见
计划和实施能力
正确性
能够根据计划严格实施，并确保在每个细节上降低差错
能根据计划实施，比较注意细节，偶有差错发生并能快速更正
大致能大致按计划实施，不太注意细节
工作无计划，随意，常出差错
效率
时间和资源利用达成最好，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好
工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基础确保质量
工作效率通常有时需要她人帮助才能完成任务
工作不分主次、效率低，常常完不成任务
知识能力
专业知识
系统全方面掌握本专业理论知识，对一些问题有独立见解，是本专业内行家
掌握本专业理论知识，含有一定深度
通常地掌握本专业知识，能够满足工作要求
对本专业知识仅有粗浅了解，影响工作正常开展
实务知识
全方面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职员作外，还能指导同事工作
掌握实务知识，能出色完成本职员作，一定程度指导同事工作
基础掌握实务知识，能独立处理较为复杂实务工作
实务知识没有掌握，常常需要同事帮助才能完成工作
技能技巧
本职员作操作和处理关系娴熟，含有多种本职员作所需要资格证书
含有本职员作所需要资格证书，工作过程中熟练处理各类关系
熟悉本职员作步骤，能完成工作任务，但有些吃力
对本职员作不熟悉，不能独立完成工作任务

2、部门副经理和通常职员能力考评指标
考评项
A
B
C
D
超出目标
达成目标
靠近目标
低于目标
沟通了解能力
表示能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全了解领导意图；能完全了解岗位职责和分配任务
表示能力通常但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能了解领导意图和岗位职责和分配任务
工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基础能了解领导意图和岗位职责和分配任务
工作中和领导及同事沟通困难，基础不能了解领导意图和岗位职责和分配任务
计划和实施能力
个人工作计划安排合理，上级安排任务立即完成，工作效率高，结果出色
个人工作计划安排合理，上级安排任务立即完成，工作结果令人满意
工作是由个人计划，上级安排任务基础能按时完成，但结果还有些不尽人意
工作没计划、没条理；上级安排任务常常拖欠，完成质量差
专业技能
业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事一致认可
业务水平能达成岗位要求，能够完成上级安排各项岗位职责范围内工作
业务水平基础能达成岗位要求，但仍需一定努力才能完全胜任该岗位工作
业务能力差，工作中常常出现差错
学习能力
能够主动学习各方面知识，重视不停提升自己能力，碰到问题虚心向她人请教，能不停积累经验
认真学习工作所需专业知识和岗位技能，并在工作中能不停总结提升处理实际问题能力
能够学习工作中所需专业知识和岗位技能，参与企业组织培训，培训考察能够经过，不过主动性不够，涉猎面不广
极少学习工作中所需知识和技能，培训考评成绩较差，工作中碰到问题不能虚心听取她人意见