微软公司绩效管理体系设计方案介绍样本.doc
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1、微软企业绩效管理体系设计方案小组组员学 号分 工陈静整 合陈微微、陈静、第一、二、三部分 绩效概述、绩效考评概述、绩效管理概述陈丽丽第四部分 微软企业绩效现实状况分析丁烨第五部分 绩效考评体系设计杜叶、陈静、第六部分 绩效考评体系实施陈薇PPT制作和演讲目 录1.绩效概述1.1绩效基础含义1.1.1绩效三个层次组织整体绩效首先是每一个职员个体绩效中表现出来,经过行为实话过程转化为部门或团体工作结果,最终形成整个组织产出组织绩效。(1)组织绩效。组织绩效是组织最终经营管理结果,是衡量一个组织经营善关键标志之一。(2)部门/团体绩效。部门/团体绩效是指由两个或两个以上含有互补知识、技能和共同目标人
2、在具体、可衡量业绩目标指导下共同实现工作结果。(3)个人绩效。个人绩效关键考察职员行为是否达成职业化行为标准,是否根据职业化工作程序做正确事情。个人绩效是组织绩效根本和基础,只有使个人工作绩效最大化,才有可能使组织绩效最大化。1.1.2三种绩效观(1)结果论。结果论是将绩效视为结果,主张用工作 实际产出说话,重视绩效客观性和明确性。不过,假如大家无法控制行为过程,那么行为造成工作结果就可靠,而且过分强调结果,就可能造成职员为达目标而不择手段,造成组织组员之间恶性竞争,追求短期效益,最终伤害组织整体利益和绩效。(2)过程论。过程论将绩效视为一个实现目标而采取行动过程,即“绩效”=“行为”。过程论
3、基础假设是:行为肯定造成结果,只要控制了行为就能够控制结果。过程论认为绩效是行为,经过对职员行为标准化、职业化塑造,能建立起标准、规范行为体系。(3)潜能论。潜能论将绩效视为企业人力资本现实收益加上预期收益,也就是说“绩效”=“做了什么”+“能做什么”。它将企业职员个人潜力、能力、素质纳入了绩效评定范围,使绩效考评成为连接职员过去表现和未来发展桥梁。1.2绩效特点依据以上对绩效信义分析,我们能够看到绩效含有多层信义,是职员本身多个素质原因在特定条件下,经过行为过程转化而来综合反应,也是职员工作任务、工作技能、工作态度和工作环境、工作条件等原因相互作用结果。所以,绩效含有多因性、多维性和多态性牲
4、。1.2.1多因性绩效做活不仅仅取决于单一原因,而是受制于主客观等多个原因影响。绩效多因性就是指影响绩效原因多样性和复杂性。绩效关键影响原因能够用公式P=F(S,O,M,E)S即技能,是指职员工作能力和技能,在其它原因不变前提下,技能和绩效呈正相关;O即机会,是指任务某种偶然性在特定条件下,职员假如能够抓住机会,发挥潜能,接收挑战,就有可能达成原有岗位无法实现绩效;M即激励,是指经过改变职员工作主动性来发挥其作用,激励水平高低直接决定着关键职员去留和职员整体绩效水平;E即环境,指影响职员工作绩效一切组织内部和外部原因。1.2.2多维性综合奖多维性是指在考评绩效时候要从多个角度和多个方面去分析。
5、除了产量指标完成情况外,产品质量、原材料消耗率、能耗情况、出勤率,甚至是职员团结、服从、纪律、工作投入等方面全部需要综合考虑,逐一考评。对管理人员考评也要从工作绩效、工作能力、工作态度等多方面进行。只有这么才能确保绩效考评信度、效度。不过,这并不意味着任何一次绩效考评全部要全方面地考察全部考评维度,而是要依据不一样考评目标有针对性地选择不一样考评维度和指标,并依据具体情况对指标体系和维度权重进行设计和分配。1.2.3动态性绩效动态性是指在绩效考评中存在着某种周期性现象。职员绩效会伴随时间推移而改变。所以,在评价职员绩效时应充足考虑绩效动态性特点,而不能用一成不变见解来对待绩效问题。在确定绩效考
6、评周期时,结果指标设计更应适合当下绩效情况,而能力指标和态度指标设计更应关注长久考评需要。2.绩效考评概述绩效考评作为现代企业管理关键步骤之一,对提升组织业绩影响已受到普遍关注。企业经过绩效考评能够取得职员工作真实信息,经过沟通反馈改善绩效水平,提升职员素质,同时考评信息也为企业人事决议提供了关键依据。2.1绩效考评涵义2.1.1绩效考评定义绩效考评通常也称为业绩教主或考绩,它是考评主体依据岗位工作说明书和绩效考评标准,利用多种科学方法,针对企业中每个职员所负担工作、行为实际效果及其对企业贡献或价值进行周期性考评和评价,并将评定结果反馈给职员过程。2.1.2绩效考评类型绩效考评可依据不一样目标
7、分为判定型绩效考评和发展型绩效考评。(1)判定型绩效考评。判定型绩效考评是以判定和验证职员绩效为目标绩效考评,关键强调职员过去取得工作成绩,常被用来控制职员工作行为,关键特点之一是将考评结果和工资或其它经济利益联络起来。(2)发展型绩效考评。发展型绩效考评是以提升职员未来工作绩效为目标绩效考评,关键着眼于以后绩效。常被用来决定职员培训和发展机会,找到排除工作障碍措施,和提出改善工作绩效方法和设想。2.2绩效考评系统模型为了能够多层次、全方位地展现绩效考评在整个组织管理系统中所处地位及其担看成用,本书尝试性地经过三个角度构建绩效考评系统模型来具体形象地展开分析。2.2.1基于部门职能绩效考评系统
8、模型人力资源管理部门其它职能部门和作业部门组织高层管理者设计指标体系战略计划战略分解部门目标指标细化实施考评绩效教导反馈(一)组织高层管理者组织高层管理者应该做正确战略计划并支持和统领整个绩效考评系统,比如在有组织中,为了确保绩效考评有效性,高层管理者把各级管理人员绩效考评工作实话情况作为对她们考评标准之一。(二)人力资源管理部门人力资源管理部门人员在绩效考评中关键负担三项职能:设计绩效考评体系、为参与绩效考评考评者提供培训、监督和评价绩效考评体系实施。(三)其它职能部门和作业部门在绩效考评中,各级管理人员也饰演着关键角色,如指标论证参与者、绩效督导者、直接考评主体、绩效面谈人员等。只有各级管
9、理人员指导她们下发主动配合,共同明确绩效目标和标准并指导她们实现绩效、评定绩效、改善绩效,才能真正实现绩效考评效果并推进个人、团体和组织绩效全方面提升。2.2.2基于管理步骤绩效考评系统模型组织目标个人目标绩效计划绩效反馈绩效实施绩效考评设计考评指标论证考评指标构建考评体系考评及再修订个人绩效团体绩效组织绩效考评结果应用绩效管理模型关键展示了绩效考评所历经关键步骤。首先,经过搜集外部资料和组织内部工作分析来获取设计绩效考评指标具体信息,利用科学合理方法分解组织战略,确定不一样岗位、不一样部门绩效指标并赋之以适宜权重;接着,组织各相关部门管理人员及雇员经过座谈会、试验等方法论证指标及权重可行性和
10、科学性;然后,在确定指标框架基础上选择对应考评主体、考评方法和考评工具等,以此制订绩效考评制度并形成系统;最终,实施考评,并依据考评过程及结果中反应问题对整个绩效考评系统进行修订和完善。2.3绩效考评作用绩效考评不仅确定每位职员对组织贡献或不足,更能在整体上对人力资源管理提供决定性评定资料,从而改善组织反馈机制,提升职员工作绩效,更能激励士气。绩效考评已经成为企业管理强有力手段之一。(1)绩效考评是实现企业战略目标有效工具在现代企业中,绩效考评作用远远走出了人力资源管理领域,和组织战略相匹配绩效考评体系不仅能够提升企业关键竞争力,帮助企业成功实现战略转型,还可使企业在猛烈市场竞争中能够立于不败
11、之地,以确保企业基业常青。(2)绩效考评是提升企业管理水平有效手段绩效考评作为支撑企业人力资源管理关键支柱,和人力资源管理其它职能有着直接联络,其中包含薪酬、晋升、调任、解聘决议和劳动关系处理。它为人力资源管理决议提供依据。(3)绩效考评为企业劳动关系有序管理提供了证据在一个劳动法规健全国家,企业招聘、录用、晋升、解聘、福利奖金全部应遵照国家法规政策,考虑到社会公平。假如人事决定缺乏足够理由和依据,就有可能遭受到法律制裁和社会就业或维护社会公平组织监督和惩处。绩效考评结果能够为这些决议提供依据。3.绩效管理3.1绩效管理定义所谓绩效管理,是指管理者和职员之间在责任目标和怎样实现目标上所达成共识
12、过程,和增强职员成功地达成目标管理初中和促进职员取得优异绩效梳理过程。3.2绩效管理新解对绩效管理正确了解是很关键。在绩效管理中,我认为“绩效”就了解为“效绩”:首先是“效”,它明确管理关键方面,即做正确事;其次是“绩”,它是管理结果,即正确地做事。“管理”则更应了解为“管理”,首先是“理”,即把人理顺,即理顺主管之间、职员和企业之间人际关系,达成相互了解和尊重;其次是“管”,即正确地做事;第三是将做正确事和正确地做事结合在一起,不停提升全方面绩效管理质量。绩效管理是主管和职员之间连续不停地进行管理循环过程,而不是仅仅关注结果。为实现绩效连续改善,应采取手段为循环往复、不停优化。管理者责任(做
13、正确事。理顺人心)是针对职员绩效(正确地做事。重视承诺)是个管理过程(观察和引领)不仅是管理终点(监督和评定),还是下一次绩效管理起点绩效管理更应了解为“效绩理管”先方向后结果,先理人后管责3.3绩效管理在人力资源管理系统中地位3.3.1绩效管理战略地位企业战略“落地”要借助于人力资源管理中各个步骤来具体实施。在这一整体人力资源管理过程中,绩效管理就负担着具体“落地”任务。绩效管理是将企业战略目标分解到各个业务单元,而且分解到每个职位任职人。所以假如对每个职员绩效进行管理、改善和提升,从而提升了企业整体绩效,那么企业效率和价值也将随之提升,企业也就由此取得竞争优势。3.3.2绩效管理是人力资源
14、管理关键绩效管理在企业人力资源管理这个有机系统中占据着关键地位,发挥着关键作用,并和人力资源管理系统中其它步骤实现了很好衔接。绩效管理是人力资源管理关键,其地以下图所表示。经营战略经营需求技能要求组织/岗位招聘程序人员配置职位描述职位评定绩效管理学习/培训奖励福利现金发展和培训计划 绩效管理在人力资源系统中地位从上图能够看出,人力资源系统是以绩效管理为关键。绩效管理决定了人力资源管理其它模块设置标准和发展空间,表现了绩效管理承上启下“度”。3.4绩效管理方法3.4.1目标管理法(1)目标管理法概述目标是组织在一定时期内所追求最终结果,是组织远景和使命具体化,是组织奋努力争取取达成所期望未来善。
15、具体地说,目标是依据组织远景而提出组织在一定时期内要达成预期结果。所谓目标管理,就是一个沟通程序或过程,它是企业中上、下级一起协商,依据企业使命确定一定时期内企业总目标,由此决定上、下级责任和分目标,并把这些目标作为企业经营、评定和奖励标准。(2)目标管理制订程序1)目标制订具体操作有价值目标是有效沟通结果。目标制订具体操作方法以下。讨论最高级(通常为企业级)工作目标。企业下一阶段工作目标是什么。本部门职责和任务是什么。这些任务是怎样和企业工作目标相联络。完成这些任务困难和挑战是什么。明确企业结构及部门使命。在了解企业结构过程中应该注意以下事项。上下级对应关系。责权是否一致。职能重合或空白。正
16、确了解部门工作使命。该部门在企业中处于何种定位。部门关键日常营运工作是什么。该部门实现了企业中哪些战略目标。2)企业目标管理步骤下达绩效管理系统实施文件。确定绩效评定指标体系,提出考评方法,推进计划确定,做好后续管理工作,搜集汇总数据,计算绩效分值。和各部门商讨,确定企业绩效评定指标体系。企业经过和各部门商讨,确定部门绩效评定指标。上、下级就实现各项目标所需条件和目标实现后奖惩达成协议。3.4.2绩效指标设定常见绩效指标有两类,一类是KPI(关键绩效指标),另一类是BSC(平衡记分卡绩效指标)。就现在来看,两类指标中,KPI使用得比较广泛,不过BSC使用范围正在逐步扩大。实际上,再者相互借鉴地
17、方很多。(一)关键绩效指标介绍(1)、关键绩效指标基础概念 关键绩效指标是用来衡量某岗位工作业绩表现量化指标,是业绩协议关键组成部分。KPI是指标,不是目标,是绩效指标,不仅仅是能力或态度指标,是关键绩效指标,不是通常所指绩效指标。(2)、关键绩效指标特点基于对企业战略目标分解,并随企业战略深化而修正是能有效反应关键绩效驱动原因改变衡量参数是对关键关键经营行动反应,而不是对全部操作过程反应是由高层领导决定并被考评者认同,在组织横向和纵向保持一致性(3)、关键绩效指标设计基础方法现在常见设计关键绩效指标方法是“鱼骨图”分析法,这种方法能够帮助我们在实际工作中抓住关键问题、处理关键矛盾。“鱼骨图”
18、分析法关键步骤以下。确定个人/部门业务关键,确定哪些原因和企业业务相互影响。确定业务标准。定义成功关键要素,满足业务关键所需策略手段。确定关键绩效指标。判定一项绩效标准是否达成实际原因。立即企业级KPI逐步分解到部门,再由部门分解到各个职位,依次采取层层分解,互为支持方法,确定各部门、各职位关键绩效指标,并用定量或定性指标确定下来。(4)、关键绩效指标设计起源 。以下图所表示企业战略及业务单元业务计划关键绩效指标搜集和创新组织机构和岗位分工现有工作绩效汇报系统国际同行业企业和中国关键竞争对手考评标准监管标准及行业经济技术指标筛选和企业战略及计划亲密相关指标借鉴优异经验配合政策和竞争力分析需要发
19、觉关键价值动因各岗位指标平衡关键绩效指标设计起源(5)、关键绩效指标体系建立步骤KPI指标提取,能够用“十字对焦、职责修正”一句话来概括,但在具体操作过程中,要做到在各层面全部“从纵向战略目标分解、横向结合业务步骤十字提取”,却不是一件轻易事。KPI支持性KPI战略目标业绩衡量指标宏观组织微观组织更微观组织关键业务步骤细化步骤更细化步骤 KPI指标提取总示意图(二)平衡记分法在关键绩效指标设定中应用(1)平衡记分卡介绍平衡记分卡从企业战略目标出发,是一个新战略型绩效管理系统和方法,它从四个关键方面分别设定有利于达成战略目标绩效管理指标,能够较全方面地定位和评价从企业到个人各个层面绩效,而且能够
20、推进企业自觉去建立实现战略目标管理体系,在产品、步骤、用户和市场等关键领域使企业取得突破性进展。平衡记分卡最大贡献在于告诉我们应该从哪多个方面来关注绩效,有利于处理绩效评定全方面性、科学性和客观性问题。平衡记分卡将绩效指标分为以下四类。财务方面。假如要在财务收支上有所收获,我们该怎样满足我们股东?用户方面。在用户服务方面,假如要达成我们愿景,用户对我们会有什么见解?内部步骤方面。为了满足用户和股东,我们该从事什么样业务和活动,要在哪些方面做得愈加好?学习和成长方面。为了达成我们愿景和目标,我们怎样才能保持继续成长和学习能力?财务类指标如:投资回报率现金流量盈利率利润用户类指标如:用户满意度市场
21、份额用户数量平均用户收益内部步骤类指标如:生产力水平产品直通率新产品开发周期学习和成长指标如:职员素质测评达成中/优良职员内/外受训时间不低于a小时企业战略企业愿景企业使命平衡记分法框架图(2)平衡记分卡作用使关键绩效指标选择和企业战略相结合。明确关键绩效指标选择目标,并在全企业宣传落实。设置大家认同绩效指标选定和考评步骤。明确企业关键成功原因。在部门/分支机构层面选定关键绩效指标。建立各层面绩效评定、汇报和审核步骤框架。推进关键绩效指标使用,以帮助绩效管理方案实施和优化。对关键绩效指标进行不停精炼和改善,以保持其和企业发展相关性。3.5绩效管理基础步骤绩效考评全过程包含计划、实施、结果应用三
22、大部分内容:(一)计划(1)确定工作要项:工作结果对组织有重大影响活动或即使不很关键但却是大量反复活动。一个工作,其工作要项选择通常不超出48个,抓住了工作要项,就等于抓住了工作关键步骤,也就能够有效地组织考评。(2)确定绩效标准:绩效标准设定:将考评要项逐一进行分解,形成考评判定基准。绩效标准设定注意事项:a、要明确;b:要可衡量;c要切合实际;d:要难度适中;e:要有区分度。(二)实施(1)绩效教导:绩效沟通:a、计划跟进和调整;b、过程教导和激励。数据搜集:a、提供绩效评定事实依据;b、提供绩效改善有利依据;c、发觉优异绩效和不良绩效产生原因;(2)考评实施:确定考评者:a、上级评定;b
23、、自我评定;c、下级评定d、同事评定;e、用户评定;f、二级主祭和小组评定。确定考评周期和考评措施:考评周期确实定和企业实际情况、被考评者在企业中职位等原因相关。(3)绩效面谈反馈:绩效反馈目标就是要让职员了解自己工作情况,肯定职员所取得成绩,确定仍然存在问题,并在查清造成这些问题原因基础上制订出处理这些问题行动计划。(三)应用(1)在人力资源管理各步骤中用途;(2)制订绩效改善计划:切合实际; 时间约束; 具体明确。(3)绩效计划修订:绩效计划绩效考评内容:包含工作要项、关键绩效指标等;绩效计划目标值:包含关键绩效指标目标指标和挑战指标,和工作目标庙宇完成标准;绩效指导和强化方法及绩效考评和
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