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绩效管理体系方案及管理手册
(初稿)
九星印刷包装中心
2月

相关本管理手册

此文件为九星绩效管理提议方案及实施指导手册，意在向九星各级管理人员和人力资源部门专业人士提供绩效管理系统指导。整个文件包含三部分:

· 九星绩效管理概览
· 九星绩效管理操作指南
· 九星绩效管理工具

项目后期培训将对下文中材料加以说明和补充。了解绩效管理目标、运作方法及职员在该程序中职责是很关键，因为它能够确保九星绩效管理系统能够改善经营结果和促进职员个人发展。

目录

相关本管理手册 Error! Bookmark not defined.
绩效管理系统概览 5
什么是绩效管理？ Error! Bookmark not defined.
绩效管理目标 Error! Bookmark not defined.
绩效管理体系适用范围 Error! Bookmark not defined.
绩效管理体系角色 Error! Bookmark not defined.
绩效管理系统怎样运行？ Error! Bookmark not defined.
第一部分：企业目标制订和分解 Error! Bookmark not defined.
企业确定和沟通目标 Error! Bookmark not defined.
企业目标分解步骤 Error! Bookmark not defined.
第二部分：个人绩效和发展计划阶段 Error! Bookmark not defined.
什么是个人绩效目标？ Error! Bookmark not defined.
制订绩效目标标准 Error! Bookmark not defined.
绩效目标例子 Error! Bookmark not defined.
第三部分：反馈和教导和季度评审阶段 Error! Bookmark not defined.
反馈和教导定义 Error! Bookmark not defined.
季度评审 Error! Bookmark not defined.
第四部分：年末绩效评定 Error! Bookmark not defined.
年末绩效评定 Error! Bookmark not defined.
下属进行准备工作 Error! Bookmark not defined.
第五部分：绩效管理系统和其它人力资源系统关系 Error! Bookmark not defined.
附件
绩效管理系统工具 23
绩效目标计划表 23
年中进度评审表 26
年底业绩评定表 27
绩效管理周期表 29

绩效管理系统概览

绩效管理系统概览

什么是绩效管理？
绩效管理是职员管理和发展基础工具，是沟通和促进企业战略实施步骤。在九星，绩效管理是一个包含“制订绩效计划”、“连续反馈和教导及季度评审“和“年底绩效评定”周期性循环过程。

绩效管理目标
¾ 帮助九星建立起目标管理机制：将职员个人目标和部门、企业目标相联络，促进企业整体目标实现；
¾ 奖励职员为企业作出贡献，使职员取得工作成就感以激励和留住优异职员；
¾ 建立健全内部监督机制，管理制度化，提升企业和个人工作效率，优化资源配置，吸引和留住企业所需要人；
¾ 建立高效企业团体，为职员提供发展机会和空间，增强企业市场竞争力。
¾ 提升企业整体管理水平；

绩效管理体系适用范围
· 高层，中层管理人员
· 专业人员

绩效管理体系角色
全部职员
· 逐步建立对自己绩效和发展负责意识和能力
· 依据部门/团体目标制订个人绩效和发展目标
· 依据需要要求上级对自己业绩给反馈
· 保留有相关自己绩效信息，同管理人员和主管人员进行交流

管理人员
· 同职员进行一对一会谈，讨论并帮助职员制订绩效和发展目标
· 提供连续绩效反馈和教导
· 定时进行公平绩效评定
· 按时提供书面年度绩效评定
· 同职员进行一对一会谈，反馈年度绩效评定结果

高级管理人员
· 传达并解释企业战略目标、经营关键和绩效衡量标准
· 绩效循环开启之前进行正式沟通，并在以后沟通中连续地反复强调
· 帮助中层管理者制订部门目标并监督实施
· 为实现目标提供资源确保，包含为培训和发展提供必需资源

人力资源部
· 协调、组织绩效管理循环实施
· 对绩效系统进行维护、评审和调整
· 开展绩效管理培训，确保全部职员对绩效管理系统有明确认识
· 确保主管和全部职员在绩效管理过程中进行了一对一双向沟通
· 确保企业奖金、奖励性加薪和提升决定是公正统一，确保劳资矛盾得到立即公正化解

绩效管理系统怎样运行？
绩效管理是一个设定目标，提供正式或非正式跟踪反馈，并进行评定(通常使用正式评定方法)循环步骤。在九星，绩效管理系统包含四个关键步骤：制订绩效和发展计划、连续反馈和教导、中期跟踪评定，和年末绩效评定。
每十二个月，在设定部门和个人目标之前，企业高层先设定企业目标及工作关键。这是连接各项经营活动和经营目标第一步。企业目标确定以后，高层应指导部门经理将企业目标分解到各个部门。
企业目标(包含部门目标)一旦确定，在高层充足地和职员沟通后，职员将从个人工作出发来思索怎样为企业和部门目标实现作出自己贡献，明确自己在其中所饰演角色，并制订具体行动计划以实现期望结果。
连续不停反馈，教导及定时跟踪评审会议目标在于：确保职员按正确轨道有效地实现预期目标,督促职员提升能力。在跟踪评审时可依据需要(如：企业经营目标调整或经营环境改变，如：国家相关政策改变等)对年初制订目标进行对应调整。
在年末，将有一个正式绩效评定来检验职员每个既定目标实现程度，同时明确下一绩效周期需要改善领域。评定关键侧重于职员发展。评定结果也可作为决定薪酬、职员培训及发展方向，和人员调配、流动或退出依据。
九星绩效管理体系具体以下图所表示：

达成共识

高层沟通企业关键和目标
明确目標

依据企业目标
制订个人及团体绩效目标

奖励认可

对职员绩效给奖励和认能够
激发其主动性，提升敬业程度

給予反饋和指導

经理经过正式跟踪检验
和非正式反馈和指导，
提升职员能力和绩效

九星绩效管理步骤

持續不斷反饋和指導
企业和部門制订和傳達下十二个月度企业经营目标和重點

主管和員工准备本年绩效評估和新年度绩效计划
主管和員工針對本年度绩效評估和新年度绩效计划進行一对一会谈
人力資源部通知進行季度評估

人力資源部向全部职员发出相关績效評估及绩效计划通知

主管和員工進行季度跟蹤評估
員工依据一对一会谈結果修改并确定新年目標
绩效評估和计划結果歸檔
主管和員工進行單獨會談

人
力
资
源
部
跟
踪
全
过
程
并
提
供
各
部
门
所
需
帮
助
第一步

第二步

第三步

第四步

第五步

第六步

第七步

第八步

第九步

绩效管理程序中角色和职责

第一步： 人力资源部通知全部主管和职员进行本年度绩效评定和下年度计划

人力资源部应该：
q 应发出通知说明绩效评定和计划目标和指导方针；
q 设定明确绩效考评日期：
¾ 过去十二个月绩效评定日期；
¾ 企业及部门新年度目标传达时间；
¾ 新十二个月绩效和发展计划时间；
q 说明具体归档和管理事宜。
第二步：企业和部门传达各自目标

高级管理层：
q 召开管理会议，制订企业年度目标，
同时确定各部门工作关键；
q 高级管理层用多种手段向全部职员
传达企业下年度目标和关键。
部门主管:
q 部门主管制订部门目标；
q 部门主管向部门内全部职员传达并确定
新十二个月部门目标。
第三步：职员和主管各自准备过去十二个月绩效评定和下十二个月绩效和发展计划

主管应该：
q 准备评定职员在过去十二个月中目标
完成情况(包含确定评定日期，地点
，回顾职员绩效表现统计)；
q 初步评定职员各项目标分数；
q 依据企业/部门/单位目标、工作
职责和职员在过去十二个月实际绩效
来准备：
¾ 为新十二个月度制订四至五个
绩效目标提案(从关键职责
及企业/部门/单位目标等方
面)，
职员应该：
q 评定自己过去十二个月目标实现情况，并
作出初步评分；
q 依据企业/部门/单位目标和工作职责及
过去十二个月实际绩效，准备：
¾ 为新十二个月度制订四至五个绩效目标提案；

第四步：主管和职员就职员过去十二个月绩效评定和下十二个月绩效计划进行单独会谈

主管应该：
q 就职员目标实现情况和职员进行双向式交流；
q 分析未实现目标原因；
q 确定职员上十二个月度目标最终评分，并签署评定表格；
q 就职员新十二个月度目标和职员进行双向式交流并最终确定目标，经过为各目标评定不一样权重来确定个人绩效相对关键性。
职员应该：
q 介绍并和主管讨论本身在过去十二个月目标实现情况自我评定结果；
q 和主管讨论所需改善之处；
q 介绍本身下十二个月度目标，和主管探讨并最终确定这些目标；
q 签署评定表格并发表意见。
第五步：职员修改下十二个月度目标

主管应该：
q 签署职员下十二个月度绩效和发展计划表格。
职员应该：
q 依据和主管所进行讨论结果来修改目标；
q 签署绩效和发展计划表格。
第六步：绩效评定和计划结果归档

主管应该：
q 保留一份职员绩效评定结果和新年绩效和发展计划；
q 向人力资源部门提交一份职员绩效评定结果和新年绩效计划。
职员应该：
q 保留一份上十二个月度绩效评定结果及
新年绩效和发展计划。

人力资源部门应该：
q 审阅绩效评定结果；
q 发觉问题及原因，协调处理，尤其是当职员不一样意评定结果时；
q 提供发展和培训支持；
q 将绩效结果和其它人力资源项目挂钩；
q 汇总分析影响绩效原因，确定支持性计划；
q 向企业管理层提出组织改善提议。
第七步：人力资源部向全部主管和职员发出相关季度业绩评审通知

人力资源部门应该：
q 通知进行季度绩效评审(包含时间，要求等)。
第八步：主管/职员准备进行季度业绩评审
主管应该：
q 回顾给职员反馈统计；
q 从其它方面咨询相关职员绩效方面反馈信息。
职员应该：
q 对照绩效计划表格中业绩目标和发展目标来评定本身绩效。

第九步：主管/职员单独进行中期绩效评定会谈
主管应该：
q 倾听职员意见；
q 针对职员绩效和预期行为提供主动型反馈意见；
q 帮助明确所出现偏差并制订矫正行动计划；
q 制订跟踪行动计划。

职员应该：
q 和主管进行讨论，明确所出现偏差；
q 制订对应行动计划。
连续反馈和指导：
主管应该：
q 营造主动、辅助型气氛，进行富有建设性交流；
q 立即确定职员所取得成绩；
q 帮助职员明确所需改善之处；
q 就绩效问题达成共识；
q 探讨行动计划；
q 确定后续行动；
q 统计观察结果和相关意见；
q 提供必需帮助。

职员应该：
q 主动寻求反馈意见；
q 开诚布公地接收反馈意见；
q 和主管就绩效问题和行动计划达成共识；
q 针对所需要额外支持为主管提供反馈。
绩效管理系统操作指南
第一部分：企业目标制订和分解

企业确定和沟通目标
企业依据市场和行业改变、本身情况和发展战略制订年度业绩目标。这些目标反应在财务方面、用户方面、内部运作步骤和增强企业关键能力等四个方面。这些目标是九星全部部门及职员努力方向，也是部门、个人目标设定前提和依据。九星绩效管理是由企业经营目标和衡量标准所决定。

在各部门和个人设定目标之前，企业向全部职员传达企业经营目标、关键、策略和企业所遵照价值观(关键能力)，使全部职员对九星经营方向和理念有一个共同认识。共同目标和方向感使职员工作更有针对性、更清楚，使绩效管理更具一致性。在整个年度中，这些信息将在多种讲话和辅助性沟通工具（如：企业简讯，经营动态汇报等）中反复强调。

企业目标分解步骤
程 序
• 高层对企业目标達成广泛共识和承诺
• 制订企业均衡計分卡
• 企业制订資源預算分配計劃
• 全体职员了解企业目标、战略和经营关键和衡量标准

结 果
• 各部门责任人依据企业目标制订本部门目标，并依据全部相关部门对本部门期望对目标进行必需调整
• 高层领导和部门责任人一起讨论这些目标对相互影响
• 各部门对关键行动、时间安排和资源配置作出承诺
• 各部门开始向职员沟通企业战略目标，并解释本部门目标、关键和工作计划
• 高层和各部门责任人一起深入沟通并解释企业目标、战略和衡量标准，明确财政预算及对各部门期望要求
步骤 1
步骤 3
步骤 4
步骤 5
明确企业明年目标和衡量标准

制订部门目标并审核跨部门影响

企业工作计划会
个人目标设定步骤开始

步骤 2
企业管理会议

步骤1：明确企业明年目标和衡量标准
企业高层确定企业在下十二个月度经营目标、关键、策略和衡量标准(即企业均衡计分卡)。这些确定企业明年发展方向。高层在决定企业发展目标以后应对目标所需要资源和预算进行具体地计划和分配。以后，高层将向九星全部职员充足沟通这些信息，确保全部职员对企业经营方向有着共同认识。

步骤2：企业管理会议
高层管理人员深入向部门责任人沟通、解释企业目标、战略和衡量标准，讨论实施企业战略目标对各个部门影响及期望，确定下一个财政年度财务预算。各部门开始考虑怎样依据企业经营发展制订部门目标和行动计划。

步骤3：制订部门目标并审核跨部门影响
各部门依据1).企业目标、经营关键、策略;2).本部门职责;3).内、外部用户要求等制订部门工作目标、侧重和衡量标准，同时明确每个目标行动计划和完成时间等。

步骤4：企业工作计划会议
高层领导和部门责任人一起讨论这些目标对相互影响，各部门对关键行动、时间安排和资源配置作出承诺。

步骤5：个人目标设定步骤开始
各部门开始向职员沟通企业战略目标，并解释本部门目标、关键和工作计划。

第二部分：个人绩效计划制订

什么是个人绩效目标？
主管和直接下属就下十二个月度绩效达成为期十二个月协议。制订绩效计划是绩效管理循环开始。职员在每十二个月年初，和其主管共同制订个人绩效目标。

绩效目标:
反应岗位职责最关键部分；
对企业和部门目标最关键、最具影响力；
四至五个整年需要努力工作目标；
绩效目标应含有一定挑战性以利于职员发展。

全部目标均需和企业及部门年度目标、关键、战略和个人所负担岗位职责相符。个人目标所涵盖范围必需是职员能够控制和影响领域。让职员对其无法控制工作负责是不合理。假如是团体目标，则能够经过合作方法来确定团体内每个人目标。假如多个职员做一样工作，那么每个人目标全部应是相同。

制订绩效目标标准

· “聪慧(SMART)”标准
绩效协议中制订全部目标必需是“聪慧(SMART)”，也就是说每一个目标全部是：

具体(Specific)
需要完成哪些具体任务或行动？实现目标后有何可观察到结果？
可衡量(Measurable)
怎样知道自己是否实现了目标？实现程度？
可实现(Achievable)
是否需要付出努力才能够实现？能否得到对应资源和支持？
相关(Relevant)
是否和部门目标和个人关键职责相关？是否能够满足职员发展？
有时限(Time-Based)
实现日期是什么？怎样在实施过程中对进展进行追踪？

· 制订富有挑战性目标
全部目标全部应有一定挑战性，也就是说要想实现目标，职员应尽其所能。假如目标定得太低，对企业资源是一个浪费。即使实现，职员也无法从中取得成就感。假如目标定得太高，职员会感到沮丧和无望。她们对企业敬业和奉献热情会降低，所以制订目标时把握适宜“挑战”程度是很关键，适宜“挑战”程度是企业成功和每个职员个人能力最好结合点。

制订绩效目标步骤
部门经理召开部门计划会
职员制订自己年度目标
主管和下属一对一面谈
个人目标确实定和归档

步骤 1
步骤 2
步骤 3
步骤 4
• 員工依据企业目标制订個人目标
• 員工填寫下十二个月度業勣目標計劃表，并交部門負責人歸檔
结 果
程 序
• 各部门责任人和下屬進行一對一談話，對員工下十二个月度業勣目標達成共識
• 各部门责任人向部門員工沟通并解释企业目标、战略和衡量标准，明确部门目標和對本部門員工期望

步骤 1：部门计划会
部门经理将邀请职员参与部门会议，沟通部门年度工作目标和关键，帮助职员了解明年部门工作方向。部门经理将利用这个机会向全部下属加强沟通并解答下属可能问题。
职员部门经理将帮助职员了解怎样把个人目标和部门目标联络起来。在这个会议中，职员经理将解释怎样遵照“聪慧(SMART)”标准制订目标。经理将：

· 解释个人怎样为实现企业和部门目标做贡献；
· 沟通关键衡量指标(如：财务指标、用户满意度、职员满意度、市场份额等)；
· 讨论并明确跨部门、跨职能交叉和相互影响领域；
· 讨论内、外部用户最关心问题；并
· 检验职员对部门和企业目标了解程度

步骤2：主管教导职员写出个人绩效目标草案
在部门经理向职员沟通和解释了部门目标以后，职员必需制订2至5个个人年度绩效目标。在职员考虑设定目标时，职员必需确保该目标：

· 绩效目标和部门和企业目标、关键和职员岗位职责是一致
· 绩效和发展目标均符合“聪慧SMART”标准；而且
· 每个绩效目标权重合理

步骤3：主管和下属进行一对一面谈
职员和主管见面，讨论职员目标。这个会议将明确职员和主管之间对于实现目标承诺。职员主管将依据需要提议职员调整目标。假如双方对目标出现严重分歧，将以主管意见为主。

确保在平静地方进行这个会议。告诉了其它人不要打搅你们。在这个会议中需要考虑以下问题：
· 目标是否清楚？
· 衡量指标是否合理？
· 设定目标是否太轻易了，还是需要付出部分努力？假如太轻易，职员需要重新设定目标。
· 权重是否反应了每个目标相对关键性？
· 职员是否需要对部分说明进行文本描述？

主管请注意：
部分下属可能含有相同目标，而且全部下属目标结合在一起，一定包含了部门目标全部领域。而且，还有很多部门或经营目标要求不一样部门间合作。不一样部门经理必需合作考虑跨职能部门目标怎样帮助实现经营目标。

步骤4：个人目标确实定和归档
主管和下属双方在《绩效目标计划表》上面签字并留下复印件后，部门经理负责统一向人力资源部门提供全部下属《绩效目标计划表》复印件。
绩效目标范例：
1. 截至11月15日，将逾期30天以上应收帐款数量降低40%。
2. 截至底，将人员流动率从20%降低到15%。
3. 截至7月底，和两家供给商进行谈判，将采购价格降低5%。
4. 8月底之前完成ISO9000认证。
5. 在6月份进行管理技能培训，合格率达成70%。

第三部分：反馈和教导和季度评审阶段

反馈和教导定义
绩效管理系统一个关键特征是提供连续反馈和必需教导。反馈和教导是一个着眼于未来，为提升绩效而进行双向讨论。

反馈:
是帮助职员了解她们行为对企业业绩或她人产生影响。反馈应该立即进行，而且应关注行为。经理应做到客观、老实，努力争取和事件紧密相关，不应对职员个人态度进行攻击。反馈应围绕职员有能力改变事情进行探讨。

教导:
是基于反馈基础上一个双向式绩效讨论，使职员充足了解并实践全新做事方法，着重培养能力和提升总体绩效水平。教导能够帮助职员取得用于工作实践新技能或新知识。

反馈和教导关键围绕年初制订目标展开，是双向沟通过程，而非主管和职员之间单向操作。假如职员表现出色或取得了重大进展，应立即给肯定。一样，对于工作中出现问题也应立即进行讨论。困难一出现，就应立即处理，这么能够避免小问题升级成大问题。这种方法对于全部参与人员全部有好处－对职员是一个提升和发展机会；对主管是发展职员和实现部门目标过程；对九星是实现经营目标确保。

反馈和教导目标
· 帮助职员达成目标，提升关键能力
· 为职员提升和发展提供支持和教导
· 立即发觉职员绩效问题，并制订纠正性行动计划
· 针对具体成绩给主动反馈意见
· 预防年底评定时出现惊讶感觉
· 确保绩效发展不被视为十二个月一次活动

不一样类型反馈
常见反馈有四种类型：主动反馈，消极反馈，改善型反馈和无反馈：

主动反馈：
是一个表彰，表示对职员已经或正在做好方面认可。表彰关键是激励职员，继续好表现。
消极反馈：
非建设性地指出职员已经有或可能出现问题。
改善型反馈：
意在使职员意识到其行为或做事方法需要改变。这种反馈关键是激励职员停止原有做事方法，尝试新方法。
无反馈：
对职员行为及工作结果没有任何意见

九星管理人员应常常向其职员提供主动反馈或改善型反馈。主动反馈经过对职员已经或正在做好方面认可强化企业所期望行为，并为她人树立主动楷模。一样，改善型反馈以建设方法提供信息或评诂，使接收者更轻易采纳提议，改善工作。消极反馈会使接收者产生苦恼，迷惑，受挫甚至生气情绪，而无主动性去改善工作。

不管是主动反馈和还是改善型反馈，时效性对反馈有效性十分关键。立即主动反馈会使职员体会到认可和成就感；即时改善型反馈，能够使职员立即校正行为方法，少走弯路，并从中学习提升。

教导通常发生在两种情况：一是当职员出现绩效问题，需要双方探讨改善时；二是当职员负担一项新任务和活动时。教导通常采取正式会谈方法。

范例1：主动反馈
谢谢你按时完成周报。报表内容也十分详尽。我星期一把汇报交给了我主管。管理层对你工作十分满意。请你以后继续保持这种工作态度。

范例2：消极反馈
你好象按时完成周报有困难。比如上周五，我直到下午五点钟才收到你汇报，而且这是你四面以来第三次迟交汇报了。我直到周一才把我汇报交给我主管。你让我极难堪。我担心管理层不再信任我。你要是做不了这项工作就直说。
范例 3 ：改善型反馈
你好象按时完成周报有困难。比如上周五，我直到下午五点钟才收到你汇报，而且这是你四面以来第三次迟交汇报了。结果，我不得不到周一才将我汇报交给我主管。我担心管理层不再信任我们。你认为是什原因造成？你认为我们应该采取什方法来改善这种情况？依据我经验，可能……方法更有效。我们下周一定按时完成，你看还有什么我能提供帮助？
季度评审
季度评审是主管和职员针对年初制订个人绩效目标进展情况所进行正式讨论。双方应讨论实现目标过程中碰到困难，并就怎样实现这些目标交换意见。在这个讨论中，主管将解释个人目标进展情况怎样影响部门目标实现。同时，职员主管也将和职员对职员展示九星关键能力情况和发展目标完成情况进行讨论。主管和下属之间在五月或六月进行年中评审。除次之外，也可依据需要(如：项目标完成日期，特殊里程碑等)自行增加评审次数。
主管和下属应该对这个会议进行什么准备工作
为召开这个会议，主管和下属全部应该保留有双方签字《绩效目标计划表》复印件，同时准备一份《季度评审表》。这个会议应该在一个平静房间内进行，而且避免她人打搅。

召开会议
在这个评定过程中，主管和下属应该：
· 评审每个绩效目标进展情况；
· 评审迄今为止教导和反馈取得结果；而且
· 确定为提升下属绩效，是否需要采取额外行动或提供额外资源。

假如外部经营环境发生改变，或企业经营方向发生改变，这也是调整职员个人绩效目标机会。

季度评审结果将是年末绩效评定关键信息起源，年末评定将依据整年绩效表现进行。主管和下属在《季度评审表》中统计职员取得成绩和需要提升领域。季度评审无需打分。

假如职员没有按计划完成预期结果，则可能需要制订“绩效改善计划”。绩效改善计划中应包含具体行动计划、完成日期、检验日期和责任人等。绩效改善周期不少于3个月，在制订指日起开始使用。每两个星期主管将和下属沟通一次，确保其目标最终实现。
第四部分：年末绩效评定

年末绩效评定
在这个阶段中，职员和主管将进行一对一会谈来判定职员是否已经实现了职员预期目标。在进行评定之前，主管和职员应该用部分时间进行会议准备。每十二个月在绩效评定时，主管和职员一起也对职员关键能力水平进行评定，确定职员明年有待提升和发展方面，其可成为职员明年发展目标之一。职员绩效目标及关键能力评定结果将直接影响职员在这十二个月中所得奖金数量。
下属进行准备工作
职员应该依据职员目标，衡量整年取得成绩。同时，职员应该回顾整个绩效循环当中反馈和教导和中期评定统计，了解自己整年绩效结果是否满足年初和主管共同设定目标。
职员所作准备工作不一定是正式、书面。不过，假如职员和主管之间有不一样意见，职员应该准备提供证据(取得成绩、季度评审、教导和反馈统计等)进行说明。
主管进行准备工作
在这个评定阶段，主管必需搜集相关信息(如：用户反馈、同事反馈等)，以确保全方面、客观地衡量下属十二个月绩效。主管应回顾整个绩效循环当中所进行反馈和教导和中期评定统计，和绩效改善计划结果。

年末绩效评定是为了评定整年绩效情况，而不仅是最终多个月或一个季度绩效情况。主管在进行评定时应该尤其注意这个情况。

主管也需要确保自己清楚地了解评定时奖金问题。主管应该了解下属奖金和实现目标情况之间联络，和怎样使用这个联络。这时人力资源部门应该能够提供全方面指导标准等信息。

进行年末绩效评定
职员和主管召开一对一会议评定职员每个目标实现情况。这个会议将讨论：
· 职员个人绩效目标实现情况并打分；
· 假如对评定结果有不一样意见，那么；
¾ 主管应该咨询下属为何下属认为自己已经实现了或超越了目标；
¾ 主管应该向下属解释为何主管认为下属没有实现或超越目标；
¾ 假如年初合理地制订了目标，而且主管和下属在整个绩效循环当中不停地进行了反馈和教导和季度评审，那么这个讨论应该是对前面全部讨论回顾、总结，双方对结果不应该有意外感觉；
· 主管和下属就下属目标实现情况进行双向对话
· 《年底业绩效评定表》上完整地统计了每个目标进展情况合评定结果

第五部分：绩效管理系统和其它人力资源系统关系

人力资源管理各方面是相互紧密相联。也只有把各个人力资源管理系统紧密整合在一起，才能形成一个协力。只有各个系统之间相互配合，才能形成良性循环。下图简明地说明绩效管理系统和其它人力资源管理系统之间关系。
绩效管理系统
培训系统
依据绩效评定中影响绩效技能问题分析，发觉培训需求，有针对性地制订培训计划。

人員配置
依据绩效评定结果，将适合人调整到更适合岗位上。

组织发展
每十二个月评定结果能够使企业发觉企业体制和政策方面改善机会。
职业生涯设计
依据绩效评定，发觉高潜质人员，依据企业和个人爱好，制订职业发展计划。

报偿系统
依据绩效评定结果等，确定奖金和工资增加幅度。

培训体系
绩效管理系统特点之一是重视发展和未来绩效提升。它是绩效和发展结合。所以，培训系统支持和跟踪是很关键。
步骤：
· 经过上十二个月度影响绩效原因分析，归纳总结企业范围内共同培训需求，把共同培训需求纳入年度培训计划中；
· 分析本年度职员绩效和发展计划，分析共同发展需求和所需支持，把共同培训需求纳入年度培训计划中；
· 按不一样专业进行分析，总结技术方面培训需求;
· 汇总全部培训需求，依据培训预算，制订全企业年度培训计划；
· 帮助各部门制订并实施培训计划。
薪酬回报
绩效考评结果和职员薪酬回报有直接关系。公平绩效管理应该回报那些高绩效九星职员。绩效管理体系是否能够成功地建立起来关键原因之一便是能否将高绩效职员和低绩效职员回报拉开差距。

步骤：
· 评定职员业绩，确定最终分数；
· 依据职员分数，和企业业绩，决定个人奖金；
· 依据职员分数，和企业劳动成本预算决定奖励性调薪幅度和范围；
· 汇总全部奖金及调薪方案，计算总成本；
· 经理层和职员进行一对一谈话。经理应向职员解释其奖金分配及是否调薪原因。

职业生涯设计
绩效考评结果应该成为职员职业生涯设计关键参考依据。连续高绩效表现是职员在某职位上含有潜能一个表现。而连续低绩效则很可能是职员某种能力欠缺反应。在分析绩效结果时，管理者必需考虑到职员以后职业设计，和职员坦诚地进行职业生涯讨论。
步骤：
· 对绩效结果进行分析，判定职员能力水平和某方面潜能；
· 了解职员个人职业生涯期望，帮助职员判定该职业生涯是否合理可行，共同分析职员实现该目标应该发展技能；
· 在新绩效计划中，制订能力提升目标；
· 耐心绩效结果不理想职员分析原因，明确职员是否应该在现在职业道路上发展，是否需要培训或调整职业发展计划；
· 连续不良绩效表现者能够考虑降级、工作调换、薪资改变，甚至淘汰。

人员配置
绩效考评结果能够有效地帮助管理层及人力资源部了解高绩效，高潜质职员在哪些岗位上；和职员所在位置和能力是否匹配。人力资源部应对人力配置情况进行分析，帮助管理层作立即调整。

步骤：
· 总结高绩效职员分配在哪些职位上；
· 总结哪些关键职位上是否有高绩效职员或低绩效职员；
· 分析目前人员配置是否合理，是否能支持企业下十二个月度目标实现；
· 对人员配置作出新计划，决定是否需要轮岗，调整职位，淘汰，或招聘。

组织发展
绩效考评结果往往为组织发展提供关键信息。经理和人力资源部门应充足分析是否有影响绩效更深层次原因。
步骤：
· 假如职员低绩效并不是因为能力，动力，资源等原因造成，那么经理应和相关部门深入探讨是否由组织架构和职位设计不合理而造成绩效不理想；
· 能够考虑角度为职位设置；部门设置；分企业、部门和高层汇报层级、管理跨度等等；
· 经理应和人力资源部及其它相关部门共同探讨处理方案；属于企业范围提议和方案，企业管理会议讨论，并协调处理。

九星个人绩效目标计划

职员： _____________________
主管： _____________________
部门： _____________________
绩效期限： ___________________

职员对认同绩效计划署名： _________________________
主管对认同绩效计划署名： _________________________

职员意见：(上述署名意味着您和您主管已完成了一对一评定步骤。若对评定结果有何异议，请在下列空白处说明具体理由)。

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______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

本表能够复印。填好并和主管确定后，请主管负责复印一份送人力资源部立案。
姓名：
入职时间：
审核人：
职位：
部门：
审核期：

企业目标：
部门目标：

个人绩效目标
权重
衡量指标
指标值(年中及年末)
行动方案

年中

年底

年中

年底

年中

年底

年中

年底

年中

年底

权重：依据企业/部门当年工作关键来决定百分比。最为关键目标应占最高百分比。

评定标准
评定标准
超越目标(4)： 绩效满足全部标准，并有很多超出标准；这个分数表明该职员绩效情况超出了通常期望
实现目标(3)； 绩效满足了全部标准；这个分数表明该职员完成了要求工作
实现大部分目标(2)： 绩效满足了大多数要求，但不是全部要求；这个分数表明该职员需要得到一定提升
未实现目标(1)： 绩效几乎没有满足任何标准；这个分数表明该职员需要立即采取行动改善绩效

对绩效计划结果意见
职员签字：

日期：
主管签字：

日期：
主管主管签字：

日期：

季度绩效评定表
本表能够复印。填好并和主管确定后，请主管负责复印一份送人力资源部立案
姓名：
入职时间：
审核人：
职位：
部门：
审核期：

业绩评定
个人业绩目标
完成情况
(上司填写)
实现结果及关键业绩差距
1
2
3
4

调整目标
行动计划/跟踪

年底业绩评定表
本表能够复印。填好并和主管确定后，请主管负责复印一份送人力资源部立案。
姓名：
入职时间：
审核人：
职位：
部门：
审核期：

第一部分：业绩评定

个人业绩目标
权重
计划指标值
实际完成结果
完成情况
评定
结果
1
2
3
4

评定总分

评定标准
超越目标(4)： 绩效满足全部标准，并有很多超出标准；这个分数表明该职员绩效情况超出了通常期望
实现目标(3)； 绩效满足了全部标准；这个分数表明该职员完成了要求工作
实现大部分目标(2)： 绩效满足了大多数要求，但不是全部要求；这个分数表明该职员需要得到一定提升
未实现目标(1)： 绩效几乎没有满足任何标准；这个分数表明该职员需要立即采取行动改善绩效

第二部分：总评及发展计划
年度工作总评