项目管理章程和工作方法样本.doc

正泰电器股份
”数字化正泰”系列项目

项目管理章程和工作方法

毕博管理咨询企业
二○○三年六月
目 录
一、 项目人员角色和职责 4
二、 项目运行中沟通机制 7
三、 项目文档资料管理机制 11
四、 项目人员考评机制 16
五、 项目培训机制 18
六、 项目验收机制 20
七、 管理控制步骤 22

一、 项目人员角色和职责
财务管理
战略诊疗
人力资源管理
供给链管理
营销管理
项目经理
项目指导委员会
质量监督
教授组
项目总监
技术
项目副经理
知识管理
项目管理办公室

数据仓库决议支持
后勤及宣传培训组

1. 项目指导委员会组员职责：
a. 和项目总监、项目经理共同审核制订企业信息化目标和战略
b. 审核总体工作计划
c. 负责配置和协调项目资源，处理困难问题，消除路障
d. 授权项目经理和项目管理办公室开展工作
e. 定时出席汇报会议，听取项目经理和项目管理办公室汇报

2. 项目总监：
a. 代表项目指导委员会主持日常工作
b. 项目指导委员会常务委员、对项目成功总负责、负责和项目经理和项目指导委员会接口
c. 主持召开工作汇报会议并按项目进度向项目指导委员会汇报

3. 项目经理：
a. 组织、领导和协调团体工作，并作为项目团体、指导委员会和各实施小组之间沟通桥梁
b. 项目标总体管理、协调项目所需资源
c. 制订和管理项目总体实施计划
d. 审查项目关键活动进程、衡量、追踪和评定项目进度
e. 支持各项目小组工作
f. 确保项目顺利进行
g. 定时召开品质确保审查会议
h. 审批和项目相关各项支出

4. 项目副经理：
a. 帮助项目经理全部工作

5. 项目教授组：
a. 就领导层关心问题举行互动式研讨会
b. 审核关键交付品
c. 对重大疑难问题提出提议

6. 质量监督：
a. 在项目里程碑时间审核项目标交付品
b. 出具项目质量汇报，并提交项目指导委员会

7. 项目管理办公室：
a. 帮助项目经理制订总体工作计划
b. 配置和协调项目资源
c. 听取各小组汇报，决定小组内无法处理和需要跨部门沟通重大问题，并快速决议
d. 签署验收各个实施阶段工作
e. 定时向项目指导委员会汇报工作
f. 设计制订信息化总体方案

8. 各项目小组职责：
项目小组将由小组责任人、咨询顾问、和正泰股份项目参与人员共同组成。
a. 项目实施小组责任人：
i) 制订项目日常工作计划并负责项目日常管理
ii) 主持召开每七天协调工作会议
iii) 在整个项目实施过程中负责项目小组和上下级沟通
iv) 向项目经理提交小组周计划更新汇报
v) 向项目经理提交小组周进度汇报
b. 项目小组职责包含：
i) 确定项目标工作步骤和具体工作方法
ii) 具体开展项目工作，包含：搜集数据和信息，分析并确定问题，设计处理方案，讨论和修改工作结果，帮助实施
iii) 依据项目要求，在要求时间内提交符合质量要求项目设计方案
iv) 遵守项目文档管理守则
v) 参与并审核系统测试
vi) 确定项目阶段性实施结果
vii) 参与小组每七天项目协调工作会议
viii) 确保各步骤和系统模块连贯性
ix) 满足实施时间表
x) 帮助确定所要求接口，转换及功效增强
xi) 确保用户操作步骤文档化
xii) 完成最终用户培训
二、 项目运行中沟通机制
事件
类别
沟通
渠道
召集人
参与对象
内容
时间
结果
注意事项
正泰
毕博
1.访谈、座谈性质
访谈、座谈会
毕博
项目管理办公室对口人员；相关项目小组组员；相关业务部门人员
项目管理办公室对口人员；相关项目小组组员
对正泰股份业务部门进行访谈；
就各项目小组结果相关问题进行探讨
依据项目标需要召开
了解正泰股份现实状况和对未来期望和需求；
就各项目小组结果相关问题达成一致意见，参见附件《访谈纪要》和《会议纪要》
应提前2个工作日以书面形式通知
2.沟通协调性质
项目进展沟通会
毕博
项目管理办公室对口人员；相关项目小组组员
项目管理办公室对口人员；相关项目小组组员
通报本周工作进展情况，讨论项目工作进程中出现问题和处理方案；本周工作安排等。形成项目进度汇报
（标准上）每七天一早晨
确定上周工作，处理上周工作中出现问题，确定本周工作安排。参见《项目进度汇报》和《项目滚动计划》
每七天一，通常为1到2个小时
问题协调会

双方
项目管理办公室；相关项目小组组员；相关部门人员
项目管理办公室；相关项目小组组员
处理项目小组层次不能处理，需要由项目管理办公室召集相关项目小组或部门参与，并进行统一协调问题
依据项目进展需要召开
处理项目小组层次不能处理问题
若有双方项目领导小组组员或项目总监参与会议则需提前2个工作日以书面形式通知
3.培训性质
转变促成、培训会
毕博
正泰职员、项目管理办公室
项目管理办公室对口人员；相关项目小组组员
宣传、培训，降低项目推行阻力
项目开始阶段及进行中
传授知识，降低项目推行阻力
应提前2个工作日以书面形式通知
4．项目结果汇报性质
项目结果汇报会
双方
项目领导委员会；项目领导小组；项目总监；项目管理办公室；
项目领导委员会；项目领导小组；项目总监；项目管理办公室；
各项目小组项目阶段结果汇报
项目阶段结果汇报
确定项目阶段结果
各项目里程碑完成时间，应提前2个工作日以书面形式通知
5.项目组活动
项目组组员活动
双方
项目组全部些人员
项目组全部些人员
共同举行文娱活动
视项目情况，在工作之余举行
活动简报
提前2个工作日以书面形式通知

1. 为确保项目标顺利开展，双方应在项目中保持充足和有效沟通
2. 依据项目中发生多种事件类型，采取不一样沟通渠道和沟通方法（请参见上表）
3. 全部会议要有明确议程安排、会议目标、内容、参与人员要求；会议进程中应遵守会议议程专题
4. 会议安排步骤：
a. 会议提议：由会议召集人（分别由双方项目管理办公室责任人担任）负责安排会议时间和召集和会者
b. 召集人指定本项目小组联络人提前若干工作日（详见上表）向对方联络人提交会议目标、议程、和会人员名单（或人员要求）和会场安排等相关要求。（参见附件《会议申请函》）
c. 对方联络人在1至2个工作日内给回复，以确定上述会议相关要求
5. 反馈机制
安排会议和沟通渠道目标是沟通而且协商处理多种问题，推进项目标顺利进行。参与者有责任对提出和本身相关问题作出书面或口头回复。各次会议会议纪要将以Email或书面文件形式送达全部和会者。和会者必需审核会议纪要，如需要，必需和相关人员讨论，并提出反馈意见。若在和会者收到邮件或书面文件二个工作日内，会议提议人没有收到任何形式反馈意见，则表明和会者对会议记要全方面认同。
6. 沟通机制相关附件：
a. 访谈纪要——请参见附件1
b. 会议纪要——请参见附件2
c. 项目进度汇报——请参见附件3
d. 项目滚动计划——请参见附件4
e. 会议申请函——请参见附件5
三、 项目文档资料管理机制
1 正泰和毕博之间信息资料传输管理措施
a. 由正泰负责在其内部网上为项目小组建立项目专用邮箱。并建立专供双方信息资料存放和传输数据库，项目标相关文档应该根据目录结构分类存放。项目文档库结构以下：

b. 由正泰及毕博分别确定一名信息资料管理员，关键负责资料获取和传输协调工作和资料立案工作
c. 信息和资料传输步骤:
i) 由资料需求人填写资料需求单（参见附件《资料需求单》），交项目管理办公室同意，并抄送本方信息资料管理员
ii) 项目管理办公室组织相关人员或部门搜集所需资料
iii) 项目管理办公室指示本方信息资料管理员将资料传输给对方信息资料管理员，传输方法依据资料性质不一样而不一样：纸质材料可直接交给对方，电子文档类资料可经过电子邮件或内部网上资料交流数据库进行传输
iv) 信息资料管理员将所取得资料进行登记，进行统一保管，然后将资料传输给资料需求人
v) 信息资料管理员必需立即将已取得信息资料清单发送给项目小组全部组员（参见附件《已获取资料清单》）
vi) 项目小组组员依据需要可向信息资料管理员提出资料查阅请求
d. 双方对对方所提供信息资料均应严格遵守保密协议相关条款要求。

2 项目文档命名规则：
a. 全部项目标文档将根据一定规则进行命名，方便于归档。
b. 项目文档缩略语表：
文件类型
缩略语
模板
TEP
访谈纪要
ITW
会议纪要（内部）
MIN_INT
会议纪要（外部）
MIN_EXT
备忘录（内部）
MEMO_INT
备忘录（外部）
MEMO_EXT
项目进展汇报
PROG
项目计划
PL
交付品
DEL
步骤图
FL
系统配置文档
CFG
测试文档
UAT
培训文档
TRN
开发文档
DEV
手册
MAN
知识共享
KS
演示资料
PRS
简历
CV
用户原始资料
CM
用户完成工作
CW
参考资料
REF
传真
FAX
后勤
ADM

c. 项目组缩略语：
项目小组组员选择自己小组缩略语，比如：
项目小组
缩略语
战略小组
ST
知识管理小组
KM
ERP系统实施小组－FI
FI
ERP系统实施小组－CO
CO
ERP系统实施小组－TR
TR
ERP系统实施小组－MM
MM
ERP系统实施小组－PP
PP
ERP系统实施小组－QM
QM
ERP系统实施小组－PM
PM
ERP系统实施小组－SD
SD
ERP系统实施小组－HR
HR
ERP系统实施小组－PR
PR
ERP系统实施小组－BASIS
PR
ERP系统实施小组－ABAP
ABA
技术小组
TE
后勤及宣传小组
AD

d. 文件命名规则：
文件类型缩略语＋“_”＋文件短名（描述）＋“_”＋日期＋版本号＋“_”线＋项目小组

比如：2月1日项目开启会会议纪要文件名为（此文件由Jack Wang统计整理）：MIN_kickoff_061503_v1_ST

注：
文件短名一律用英文，不超出10个字母，字母间无空格
日期格式：MMDDYY
7. 文档管理相关附件
a. 资料需求单——请参见附件6
b. 已获取资料清单——请参见附件7
四、 项目人员考评机制
1) 为了达成以下目标，双方项目经理能够对项目人员进行考评：
a) 实践企业使命和价值观
b) 推进项目标顺利进行
c) 激励职员正确行为表现
d) 促进职员进行持久改善

2) 项目人员考评：
a) 项目经理给项目组员指导和帮助，以确定克服障碍方法，改善个人绩效
b) 在项目进行中，项目经理立即了解项目组员现实状况和工作绩效，提出合适指导意见
c) 在项目标每个里程碑阶段，由项目经理依据项目组组员表现对项目组组员绩效进行评定
d) 考评依据是项目组组员是否依据预定项目计划完成任务，完成交付品质量和用户满意度
e) 依据考评结果，项目组员将得到对应奖惩和改善提议
f) 能够将该职员项目考评结果加入到正泰职员绩效考评结果中去

3) 考评实施细则：
a) 设置“数字化正泰”系统实施项目奖励基金，总额为XXX万元人民币。基金由项目经理依据本考评制度进行计划管理，奖励方案经项目指导委员会审批后实施。
奖金金额阶段分配依据本项目实施五个阶段，分阶段兑现奖励。每阶段奖励金额标准定为XXX万元人民币，具体金额在项目实施过程中依据不一样阶段难易程度、参与人数进行调整。
每个阶段考评将分两个不一样层次人员展开，即项目小组和项目组组员。
项目小组考评标准以下：
指标类别
考评指标
考评权重
考评结果
用户
内部用户对系统完成部分满意程度
20%

内部运行
对项目管理规则遵守程度
20%

内部运行
项目按时达成率
20%

内部运行
项目质量合格率
20%

学习和成长
项目工作文档完备率
10%

学习和成长
项目组组员成长水平
5%

学习和成长
项目相关人员转变促成水平
5%

总体考评结果：

项目组组员考评标准以下：
指标类别
考评指标
考评权重
考评结果
业绩
参与确定具体实施策略
5%

业绩
参与业务组周工作计划制订
5%

业绩
任务完成情况
50%

业绩
培训情况
20%

素质
业务知识经验
5%

素质
沟通合作能力
5%

素质
学习精神
5%

素质
扎实肯干
5%

总体考评结果：

b) 处罚条例：项目组相关人员假如有违于本项目管理相关要求、制度行为发生，项目经理将依据相关条理对其进行处罚。处罚将按不一样程度分为：
A、罚款：针对不遵守会议时间要求，迟到会者；开会期间不关闭手机，呼机者；开会期间数次进出会议场所，影响会议进程者；罚款10元，以示警戒。
B、通报批评：针对没有向项目经理请假不参与项目组安排会议、工作者；没有根据项目组、业务小组要求按时按质完成工作者；通报批评方法两种：在项目组宣传WEB网站上通报批评、经过企业发文形式通报批评。
C、罚金：项目总监、项目经理，假如发生以下情形之一：连续三次以上不参与项目组会议、参与项目组会议但该由其负责决议项目事项没有立即做决议而影响项目进程及项目质量、造成项目进程发生严重问题其它事情，项目组将对其处以1000元以上，5000元以下罚金。
D、调离项目组：数次不能按要求完成项目组工作者；不能确保项目时间者；此处罚由项目经理提议，项目指导委员会审议经过后以企业文件形式确定。
E、提议开除：对项目进展造成不良影响者； 严重影响项目进展者；对系统相关工作消极怠工者；提议开除人员范围包含全部在SAP系统中有独立用户码用户；此处罚由项目经理提议，项目指导委员会审议经过后以企业文件方法确定。
五、 项目培训机制
1) 培训目标
a) 传授知识，帮助学员掌握优异管理理念和系统知识
b) 使学员掌握使用、配置和维护系统技能，帮助系统实施过程
c) 撰写培训教材和资料，形成可传输知识库；避免关键技术只掌握在个她人员手中，造成人员风险
d) 培训导师培训方法能以最有效时间令关键项目组员掌握新系统技术及其应用，再由该培训导师对最终用户进行培训
e) 追踪培训进度及参与者表现能帮助以后人力资源绩效评定，及合适改善培训计划
f) 合适沟通及交流渠道能确保操作人员对新系统有合理期望及明白管理层承诺。其次，能尽早响应正泰管理层及相关操作人员意见，确保处理方案和操作人员及业务操作配合
g) 尽早让用户参与系统实施工作，并由用户确定处理方案能配合业务操作
2) 培训方法
a) 针对项目交付品中操作手册和体系，设计全方面培训计划和生动明了培训内容，帮助正泰人员有效了解项目提议并掌握系统操作
b) 毕博管理咨询资深教授作为培训导师，针对培训目标对象进行培训
c) 依据职员技能评定结果及分析，推行对应培训计划，方便采取不一样培训模式
d) 制订完整培训计划、培训教材及其它文件
e) 设置专门培训数据库以统计及追踪培训进度及参与者表现
f) 搜集培训参与者响应以修改培训进行方法及课程内容
g) 签订开放及相向互动沟通及交流渠道，以定时了解前线人员对新系统期望及意见
3) 培训材料样例

六、 项目验收机制
1 项目验收目标：
对毕博管理咨询提供咨询服务“数字化正泰项目”结果及项目质量进行验收判定

2 验收总则：
a. 对项目进度验收：根据双方确定项目时间表，按时交付各项结果
b. 对项目交付品验收：经项目小组讨论经过，由正泰方面项目总监签字认可

3 验收步骤：
a. 在每阶段项目开始之前，由双方制订并确定项目实施计划表(按月度/周), 阶段性验收标准，及预期项目结果汇报会日程表
b. 毕博管理咨询小组向正泰项目小组提交项目交付品汇报，并将其发送至正泰项目小组相关人员信箱或资料交流库内
c. 由正泰项目小组组织召开项目交付品研讨会。研讨会首先由毕博管理咨询具体讲解汇报内容，然后双方针对汇报内容进行讨论，提出意见。正泰项目小组对讨论意见汇总整理，形成书面纪要，呈送毕博项目小组
d. 毕博管理咨询将在保持独立性基础上依据专业判定并结合讨论结果，对项目组针对汇报所提出意见逐条进行分析，确定需要修改部分进行修改和调整，并就已修改内容及未进行修改原因说明形成书面汇报，交正泰项目小组
e. 正泰项目小组汇总以下文件：项目交付品研讨会会议纪要、毕博管理咨询修改后汇报、已修改内容及未进行修改原因说明，呈送正泰方面项目总监
f. 正泰方面项目总监审阅项目小组提交汇报和其它相关资料，并在确定时间内对项目交付品和项目进度作最终确定
g. 召开项目领导委员会会议（即项目结果汇报会），由正泰方面项目总监在项目验收书上签字确定（参见附件《项目验收书》），正式完成验收程序
4 项目验收相关文档
a. 项目验收书——请参见附件8
七、 管理控制步骤
1 进度控制步骤：
毕博制订项目进度计划
项目实施小组组长复核
项目经理 / 项目总监审阅
同意
不一样意
不一样意
同意
毕博工作小组和正泰项目实施小组共同实施
项目指导委员会审批

毕博工作小组或正泰项目实施小组提出修改善度计划意见

提交项目总监 / 项目经理 / 项目实施小组组长讨论审议
修改是
否重大
(注)
毕博工作小组和正泰项目实施小组按新进度计划工作

是
项目指导委员会审批
否
同意
2 计划修改步骤：

不一样意
注: 全部影响到项目最终完成时间或包含协议金额修改,均应视为重大修改.
3 质量控制步骤：
否
是
是
否
是
项目实施小组组长负责协调处理，或提交项目经理 / 总监
项目培训工作是否符合预期目标
项目进度是否符累计划
质量控制总监随时现场检验工作

系统安装是否符合验收条件
否
否
否
是
是
项目交付品是否齐全
用户是否对项目满意

4 多方协调步骤：
否
正泰股份
项目领导小组
项目总监/
项目经理
项目实施
小组组长
(关键协调人)
毕博管理咨询
工作小组
协调是否出现问题
问题是否重大
按协调结果
重新开展工作
项目总监/项目经理协调处理
按原计划工作
否
是
是
是否需要领导出面处理
协调完成
领导小组参与各方领导协调会议, 商讨处理方案
是
否

5 费用支出步骤：
毕博工作小组或正泰项目实施小组提出费用报销申请
项目经理审核
项目总监审批
进入财务部费用支出程序
不一样意
同意
同意
不一样意

6 协议费用支出步骤：
不一样意
是
否
项目经理
审核
是否符合协议付款条件
项目小组组长按协议检验项目进度及验收情况
财务部收到毕博发出付款通知

同意
同意
不一样意
财务部按现有步骤支付款项
项目总监
审批