住宅建设事业部管理制度样本.doc
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1、住宅建设事业部管理制度【管理目标】第一条 住宅建设事业部经过连续制度创新和管理创新,不停提升管理水平,促进业务和部门可连续发展,实现北京万通战略目标和经营目标。【管理模式】第二条 住宅建设事业部实施制度化管理基础上目标管理,经过设计完整、科学、规范化经济指标体系,将事业部目标层层分解、层层落实:1、以步骤管理为轴心,对全部经营领域关键业务确立有效、简练程序和作业标准;围绕基础业务步骤,理顺多种辅助步骤关系,不停优化工作和业务步骤,系统地改善步骤管理。2、依据业务步骤特点设定岗位职责。岗位职责能量化全部量化,不能量化全部细化,不能细化全部在岗位工作说明书上明确化。把任务分解到各个部门、岗位和个人
2、,层层落实,杜绝责任缺位和管理真空。【管理体制】第三条 住宅建设事业部采取矩阵制组织结构,下设计划经营中心(4人)、产品管理中心(3人)、工程管理中心(3人)和营销管理中心(4人)。第四条 北京万通、住宅建设事业部和项目企业间关系以下:北京万通股份实业会计部预算部住宅建设事业部产品管理中心工程管理中心计划经营中心项目企业总经理项目企业董事会营销管理中心前期部财务部预算部工程部人事行政部市场部销售部董事长其它部门主管财务副总1、北京万通是决议和投资中心,住宅建设事业部是管理中心、利润中心,项目企业是成本中心。2、北京万通关键行使战略管理、投资决议、资本经营、资金资产管理等职能,住宅建设事业部负责
3、具体经营业务。3、北京万通对住宅建设事业部管理,以资金控制和财务管理为主。住宅建设事业部实施目标责任制,负担管理责任。4、北京万通经过行使以下权力对项目企业实施管理:1)根据现代企业制度和法人治理结构要求,北京万通作为出资者依法对全资子企业、控股子企业、参股子企业分别享受选择、委派、推荐和提名管理者或监督者权利。项目企业董事长由住宅建设事业部提名,北京万通任命;其它董事会组员由住宅建设事业部委派。项目企业总经理由住宅建设事业部提名,北京万通任命。北京万通委托住宅建设事业部选择、推荐、提名和委派管理者,实施人事管理权。2)北京万通财务管理部直接委派项目企业财务总监;北京万通工程预算控制中心直接委
4、派项目企业预算部经理。3)北京万通财务管理部有资金调控权,统一调控项目企业资金。4)北京万通以投资者身份,决定或参与投资企业利润分配决议,并依据最终分配决议收缴利润。项目企业须按北京万通规范要求,准期如实地编报盈利估计书,实施利润收缴方案。5)过程控制和结果审计权。第五条 住宅建设事业部受北京万通委托负责住宅类物业开发和投资,对项目企业进行管理。第六条 住宅建设事业部对项目企业管理遵照标准:1、关键理念、外部形象和视觉标识统一;2、企业标准和制度规范统一;3、人力资源管理基础政策统一;4、财务管理体系统一;5、服务体系统一。第七条 住宅建设事业部关键经过行使以下权力实现对项目企业管理:1、住宅
5、建设事业部有提名项目企业总经理权利;有选择、委派项目企业副总经理和部门经理权利。2、住宅建设事业部负责考评项目企业部门经理以上人员(不包含财务总监、财务经理和预算经理),并决定其薪酬;3、住宅建设事业部在北京万通资金使用计划指导下,调配、审批项目企业资金使用。第八条 住宅建设事业部向项目企业董事会选择、委派董事(不包含董事长、财务部委派一名董事;假如是合资项目,还不包含项目合作方选派董事)。第九条 项目企业董事会授权住宅建设事业部依据本制度管理项目企业。【管理手段】第九条 计划和目标管理住宅建设事业部经过制订、实施以下计划,实现对项目企业计划和目标管理:1、业务类计划和目标1)项目企业资金使用
6、计划;2)项目施工计划;3)项目开发计划;4)产品设计进度计划;5)销售计划。2、非业务类计划和目标1)住宅建设事业部资金使用计划;2)管理费用计划;3)人员编制计划;4)总利润和总利润分解计划;5)土地贮备和开发计划;第十条 报表汇报制度项目企业以要求格式、要求内容、要求程序,定时、不定时地向住宅建设事业部相关中心和北京万通报送报表,事业部立即审批或立案,实现信息立即、有效沟通。第十一条 关键项目跟踪制度依据项目企业利润贡献、项目风险等,确定关键项目;住宅建设事业部对关键项目实施连续跟踪、关键关注,降低项目标经营风险。第十二条 巡视制度住宅建设事业部定时、不定时地对项目企业进行巡视,指导、监
7、督项目企业工作。【计划经营中心职责和岗位职责】一、计划经营中心职责综述(一) 组织事业部各中心和企业相关部门进行项目可行性论证;(二) 编制事业部项目经济测算表和资金使用计划,并全程监督;(三) 帮助事业部领导制订事业部年度目标和计划,并监督计划实施情况;(四) 建立、完善事业部、项目企业工作步骤和管理制度,并监督实施;(五) 帮助事业部领导对事业部外派人员进行管理;(六) 事业部文件文档管理工作;(七) 战略合作伙伴选择和数据库建立;(八) 土地资源拓展和贮备;(九) 帮助其它部门工作。二、计划经营中心职责(一)可行性分析阶段和项目企业成立前:1、组织可行性论证1) 项目可行性论证整个阶段,
8、根据住宅建设事业部投资立项及审批步骤,协调联合工作小组工作;2) 参与项目开发计划和进度制订;3) 负责汇总、提交可行性分析汇报;4) 组织项目可行性论证。2、编制事业部项目测算表和资金使用计划1) 项目可行性论证和实施阶段,立即向财务部、预算控制中心通报项目土地、前期等费用情况和当地市场销售情况,帮助财务部编制项目投资测算,并负责编制事业部项目经济测算。2) 依据项目标开发计划、经济测算、管理费用等情况,领导编制项目资金使用计划,报企业和事业部领导同意。(二)项目企业成立后:1、帮助事业部领导考评外派干部。2、监督报表制度实施。监督项目企业财务管理部定时(每个月、每三个月、每十二个月)向计划
9、经营中心报送项目财务报表;3、汇报资料整理、分析、汇报、反馈、归档工作1) 依据项目开发计划和资金使用计划,对汇报资料进行整理、分析,立即向领导汇报;2) 和事业部其它中心、财务部、工程预算部紧密配合,跟踪项目进展情况,整理、分析资料,为领导决议提供帮助;3) 将各中心转交资料进行整理、分类,进行档案管理。4、实施关键项目跟踪制度、项目巡视制度。(三)项目结束时:1、组织总结和分析1) 组织对项目开发情况进行总结、分析;2) 将分析结果形成文档,并归档。2、汇总、归档相关项目开发资料。(四)其它职责:1、土地资源拓展和贮备;2、帮助事业部领导制订事业部年度目标和计划,并监督计划完成情况1) 依
10、据企业发展要求,帮助事业部领导制订事业部年度目标和计划,并分解到每个分企业、项目;2) 和企业财务部、事业部相关部门紧密合作,全程监督目标和计划进度情况。3、步骤和制度建设1) 组织、协调事业部、分企业、项目企业连续优化业务步骤;2) 组织、协调事业部、分企业、项目企业建立和完善管理制度;3) 监督管理制度实施。4、文档管理和日常管理三、计划经营中心岗位职责(一)计划经营中心总监岗位职责1、计划经营中心总监负责计划经营中心日常业务组织和管理工作,受住宅建设事业部总经理、副总经理领导;2、组织制订事业部年度目标和计划,并监督计划完成情况;3、组织、协调事业部、分企业、项目企业业务步骤优化和制度建
11、设;4、组织事业部各中心和企业相关部门进行项目可行性论证;5、组织编制事业部项目经济测算表和资金使用计划,并全程监督;6、监督定时报表汇报制度实施,负责落实关键项目跟踪制度和项目巡视制度制度;7、组织土地资源拓展和贮备;8、监督档案管理工作实施;9、帮助领导对外派人员进行管理;10、协调计划经营中心需和其它部门、中心合作工作。(二)投资分析岗位职责1、帮助领导制订事业部年度目标和计划,并监督计划完成情况;依据企业发展要求,帮助事业部领导制订事业部年度目标和计划,并分解到每个分企业、项目;和企业财务部、事业部相关部门紧密合作,全程监督目标和计划进度情况。2、组织、参与项目可行性论证;项目可行性论
12、证整个阶段,根据住宅建设事业部投资立项及审批步骤,协调联合工作小组工作;参与项目开发计划和进度制订;负责汇总、提交可行性分析汇报;组织项目可行性论证。3、编制事业部项目经济测算表和资金使用计划,并全程监督;4、汇报资料整理、分析、汇报、反馈工作;5、实施关键项目跟踪制度、项目巡视制度。6、实施土地资源拓展和贮备工作。(三)文档管理岗位职责1、事业部机要文件、项目档案等文档管理工作;2、负责事业部公文收发、登记、呈批、转送、催办、传阅及归档工作;3、负责事业部日常文件处理及行政事务。【产品管理中心管理制度】一、产品管理中心职能综述在企业总战略指导下,在住宅事业部计划经营中心和营销管理中心配合下具
13、体实施建设开发项目标方案设计及技术设计工作,并全程参与项目开发阶段施工管理,确保项目标设计结果正确实施并把握项目标宏观成本控制,最大程度地实现企业对产品目标定位及商业计划。二、产品管理中心具体职责(一) 开发项目标方案设计及技术设计全程管理(二) 开发项目标产品研发(三) 配合项目企业进行施工过程(关键是建筑内外装饰及环境施工)管理(四) 设计变更审批(五) 建筑成本宏观控制(六) 建筑材料及设备审批三、各职责工作内容详述(一) 开发项目标方案设计及技术设计全程管理1. 参与项目标市场调查及定位汇报编制工作;2. 负责项目设计概念编制工作;3. 负责设计方案招标及议标组织工作;4. 依据可研汇
14、报中对产品定位及成本要求编制开发项目标技术设计 任务书并全程控制技术设计质量和进度;5. 在综合考虑实际效果及性价比情况下对建筑材料及设备进行审批;(二) 开发项目标产品研发1. 掌握企业计划进入地域房地产设计发展最新动态,定时组织相关设计人员进行参观、学习、交流等活动;2. 负责相关新材料、新技术、新工艺搜集及推广应用工作;3. 负责搜集整理设计方面工程通用规范及常规作法。4. 总结万通产品共性特点及成功经验并研究其在设计中通用性。(三) 配合项目企业进行施工过程(关键是建筑内外装饰及环境施工)管理1. 负责组织各阶段图纸内部审核及设计交底工作,参与项目标图 纸会审工作;2. 负责处理施工过
15、程中出现设计问题。3. 帮助驻现场设计师检验施工图纸实施情况,处理设计问题。4. 深入施工现场,配合驻现场建筑师做好环境施工特殊效果把关工作, 5. 参与项目标验收6. 负责项目完工验收开始至入伙前设计整改工作(四) 设计变更审批1. 开工前:负责对包含开发项目标概念设计、计划设计招投标(计划、单体、装修、绿化景观)及施工图设计组织和审查.2. 开工后:1) 负责审查和协调项目建筑功效、立面、景观、形象、装修效果控制等设计变更及管理;2) 负责卖场关键跟踪、样板房施工效果审验及优化、售楼处及环境施工效果审验及优化、精装表面工艺质量审查;3) 负责为处理现场技术问题提供标准性意见;4) 负责设计
16、变更、重大变更直接协调设计院处理,做好变更原因、必需性及最终 变更意见决议. (五) 建筑成本宏观控制1. 负责从设计角度控制项目成本并建立对应设计成本控制体系;2. 从材料及设备选择上控制项目成本;(六) 建筑材料及设备审批1. 配合设计师负责关键装饰材料、设备选型审批工作;2. 负责装修样板间审批工作;四、管理工作程序(一) 设计单位选择方法1. 职责根据项目发展要求,对设计单位进行选择、评定和控制,以确保设计单位设计能力和结果满足项目发展要求职2. 程序1) 产品管理中心各建筑师应常常性搜集各类设计单位信息,掌握各专业设计单位基础情况,建立设计单位资料库;2) 产品管理中心依据开发项目标
17、特点和设计企业专业专长选择入围设计单位,在咨询入围设计单位意向后发出设计招标函;3) 在收齐入围设计单位在要求期限内回复函后,依据设计企业所能提供服务质量及设计费用等原因确定入选设计单位;(二) 设计过程管理1) 设计部建筑师依据项目发展计划编制项目设计工作计划,控制中标设计单位工作进度;2) 当方案设计需进行修改时,设计部项目建筑师负责将方案评审修改意见反馈给设计单位,并对方案修改过程进行跟踪,完成后将修改方案报主管领导审批;3) 施工图设计;n 设计部项目建筑师安排设计单位进行施工图设计,向设计单位明确施工图设计具体内容、时间要求并进行跟踪完成;n 如项目方案设计单位及施工图设计分别由两家
18、设计单位负责设计,则由设计管理部经理会同项目建筑师安排两家设计单位进行设计交底,避免出现设计工作中缺项或漏项;4) 项目施工过程中,项目建筑师负责和设计单位保持亲密联络,具体工作关键为:n 依据项目发展实际需要,向设计单位提出设计修改要求和提议;n 审核设计单位修改通知,确保设计修改符合项目发展要求,并对设计更改实时控制。避免设计单位直接发函施工单位进行更改,从而造成设计失控;n 组织设计单位从设计角度做好项目成本控制工作。(三) 设计变更管理措施1. 设计变更均采取书面形式;2. 设计变更书面形式为设计变更审核单;3. 设计变更审核单由驻现场建筑师发出,产品管理中心审批回复;4. 设计变更审
19、核单关键用于下述修改工作:1) 施工图错误造成难以施工需进行修改;2) 业主买楼提出要求需进行修改;3) 设计单位提供修改通知单需进行修改;4) 发觉现场施工错误需进行修改;5) 样板施工效果不佳需修改或更换样板;6) 施工单位或地盘对施工图设计了解表示不清,需深入明确;7) 对施工图内施工作法及材料使用有异议,结合实际情况提出愈加好施工方案。5. 设计变更分类:分为现场变更和技术变更两类:1) 现场变更:凡由施工工艺、工序所引发变更称为现场变更;2) 技术变更:凡包含效果、功效等重大设计修改变更称为技术变更;(四) 施工现场设计协调和效果控制程序为确保现场施工满足设计意图,最终效果达成设计要
20、求。由驻本部建筑师和驻现场建筑师负责设计协调和现场控制。 程序1. 驻本部建筑师和驻现场建筑师职责一致,对设计结果落实控制目标一致,形成搭档关系;2. 驻本部建筑师为设计部常驻人员,负责项目设计期间关键部位设计管理,驻本部建筑师应着重于宏观设计角度进行设计控制;3. 驻现场建筑师为常驻项目施工现场,负责项目实施期间和后期技术管理,驻现场建筑师应着重于具体实施过程中实施细节设计控制;4. 对于现场问题,驻本部建筑师应会同驻现场建筑师即时处理处理,不能即时处理问题则做好统计,交由设计单位或经过部门或企业评委会研究给处理。重大设计问题则由驻现场建筑师组织设计单位到现场查看,协同驻现场建筑师和施工单位
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