住宅建设事业部管理制度样本.doc

住宅建设事业部管理制度

【管理目标】
第一条 住宅建设事业部经过连续制度创新和管理创新，不停提升管理水平，促进业务和部门可连续发展，实现北京万通战略目标和经营目标。

【管理模式】
第二条 住宅建设事业部实施制度化管理基础上目标管理，经过设计完整、科学、规范化经济指标体系，将事业部目标层层分解、层层落实：
1、以步骤管理为轴心，对全部经营领域关键业务确立有效、简练程序和作业标准；围绕基础业务步骤，理顺多种辅助步骤关系，不停优化工作和业务步骤，系统地改善步骤管理。
2、依据业务步骤特点设定岗位职责。岗位职责能量化全部量化，不能量化全部细化，不能细化全部在岗位工作说明书上明确化。把任务分解到各个部门、岗位和个人，层层落实，杜绝责任缺位和管理真空。
【管理体制】
第三条 住宅建设事业部采取矩阵制组织结构，下设计划经营中心（4人）、产品管理中心（3人）、工程管理中心（3人）和营销管理中心（4人）。
第四条 北京万通、住宅建设事业部和项目企业间关系以下：北京万通股份实业
会计部
预算部
住宅建设事业部
产品管理中心
工程管理中心
计划经营中心
项目企业总经理
项目企业董事会
营销管理中心
前期部
财务部
预算部
工程部
人事行政部
市场部
销售部
董事长
其它部门
主管财务副总

1、北京万通是决议和投资中心，住宅建设事业部是管理中心、利润中心，项目企业是成本中心。
2、北京万通关键行使战略管理、投资决议、资本经营、资金资产管理等职能，住宅建设事业部负责具体经营业务。
3、北京万通对住宅建设事业部管理，以资金控制和财务管理为主。住宅建设事业部实施目标责任制，负担管理责任。
4、北京万通经过行使以下权力对项目企业实施管理：
1）根据现代企业制度和法人治理结构要求，北京万通作为出资者依法对全资子企业、控股子企业、参股子企业分别享受选择、委派、推荐和提名管理者或监督者权利。项目企业董事长由住宅建设事业部提名，北京万通任命；其它董事会组员由住宅建设事业部委派。项目企业总经理由住宅建设事业部提名，北京万通任命。北京万通委托住宅建设事业部选择、推荐、提名和委派管理者，实施人事管理权。
2）北京万通财务管理部直接委派项目企业财务总监；北京万通工程预算控制中心直接委派项目企业预算部经理。
3）北京万通财务管理部有资金调控权，统一调控项目企业资金。
4）北京万通以投资者身份，决定或参与投资企业利润分配决议，并依据最终分配决议收缴利润。项目企业须按北京万通规范要求，准期如实地编报盈利估计书，实施利润收缴方案。
5）过程控制和结果审计权。
第五条 住宅建设事业部受北京万通委托负责住宅类物业开发和投资，对项目企业进行管理。
第六条 住宅建设事业部对项目企业管理遵照标准：
1、关键理念、外部形象和视觉标识统一；
2、企业标准和制度规范统一；
3、人力资源管理基础政策统一；
4、财务管理体系统一；
5、服务体系统一。
第七条 住宅建设事业部关键经过行使以下权力实现对项目企业管理：
1、住宅建设事业部有提名项目企业总经理权利；有选择、委派项目企业副总经理和部门经理权利。
2、住宅建设事业部负责考评项目企业部门经理以上人员（不包含财务总监、财务经理和预算经理），并决定其薪酬；
3、住宅建设事业部在北京万通资金使用计划指导下，调配、审批项目企业资金使用。
第八条 住宅建设事业部向项目企业董事会选择、委派董事（不包含董事长、财务部委派一名董事；假如是合资项目，还不包含项目合作方选派董事）。
第九条 项目企业董事会授权住宅建设事业部依据本制度管理项目企业。
【管理手段】
第九条 计划和目标管理
住宅建设事业部经过制订、实施以下计划，实现对项目企业计划和目标管理：
1、业务类计划和目标
1）项目企业资金使用计划；
2）项目施工计划；
3）项目开发计划；
4）产品设计进度计划；
5）销售计划。
2、非业务类计划和目标
1）住宅建设事业部资金使用计划；
2）管理费用计划；
3）人员编制计划；
4）总利润和总利润分解计划；
5）土地贮备和开发计划；
第十条 报表汇报制度
项目企业以要求格式、要求内容、要求程序，定时、不定时地向住宅建设事业部相关中心和北京万通报送报表，事业部立即审批或立案，实现信息立即、有效沟通。
第十一条 关键项目跟踪制度
依据项目企业利润贡献、项目风险等，确定关键项目；住宅建设事业部对关键项目实施连续跟踪、关键关注，降低项目标经营风险。
第十二条 巡视制度
住宅建设事业部定时、不定时地对项目企业进行巡视，指导、监督项目企业工作。
【计划经营中心职责和岗位职责】
一、计划经营中心职责综述
（一） 组织事业部各中心和企业相关部门进行项目可行性论证；
（二） 编制事业部项目经济测算表和资金使用计划，并全程监督；
（三） 帮助事业部领导制订事业部年度目标和计划，并监督计划实施情况；
（四） 建立、完善事业部、项目企业工作步骤和管理制度，并监督实施；
（五） 帮助事业部领导对事业部外派人员进行管理；
（六） 事业部文件文档管理工作；
（七） 战略合作伙伴选择和数据库建立；
（八） 土地资源拓展和贮备；
（九） 帮助其它部门工作。
二、计划经营中心职责
（一）可行性分析阶段和项目企业成立前：
1、组织可行性论证
1) 项目可行性论证整个阶段，根据《住宅建设事业部投资立项及审批步骤》，协调联合工作小组工作；
2) 参与项目开发计划和进度制订；
3) 负责汇总、提交《可行性分析汇报》；
4) 组织项目可行性论证。
2、编制事业部项目测算表和资金使用计划
1) 项目可行性论证和实施阶段，立即向财务部、预算控制中心通报项目土地、前期等费用情况和当地市场销售情况，帮助财务部编制项目投资测算，并负责编制事业部项目经济测算。
2) 依据项目标开发计划、经济测算、管理费用等情况，领导编制项目资金使用计划，报企业和事业部领导同意。
（二）项目企业成立后：
1、帮助事业部领导考评外派干部。
2、监督报表制度实施。
监督项目企业财务管理部定时（每个月、每三个月、每十二个月）向计划经营中心报送项目财务报表；
3、汇报资料整理、分析、汇报、反馈、归档工作
1) 依据项目开发计划和资金使用计划，对汇报资料进行整理、分析，立即向领导汇报；
2) 和事业部其它中心、财务部、工程预算部紧密配合，跟踪项目进展情况，整理、分析资料，为领导决议提供帮助；
3) 将各中心转交资料进行整理、分类，进行档案管理。
4、实施关键项目跟踪制度、项目巡视制度。
（三）项目结束时：
1、组织总结和分析
1) 组织对项目开发情况进行总结、分析；
2) 将分析结果形成文档，并归档。
2、汇总、归档相关项目开发资料。
（四）其它职责：
1、土地资源拓展和贮备；
2、帮助事业部领导制订事业部年度目标和计划，并监督计划完成情况
1) 依据企业发展要求，帮助事业部领导制订事业部年度目标和计划，并分解到每个分企业、项目；
2) 和企业财务部、事业部相关部门紧密合作，全程监督目标和计划进度情况。
3、步骤和制度建设
1) 组织、协调事业部、分企业、项目企业连续优化业务步骤；
2) 组织、协调事业部、分企业、项目企业建立和完善管理制度；
3) 监督管理制度实施。
4、文档管理和日常管理
三、计划经营中心岗位职责
（一）计划经营中心总监岗位职责
1、计划经营中心总监负责计划经营中心日常业务组织和管理工作，受住宅建设事业部总经理、副总经理领导；
2、组织制订事业部年度目标和计划，并监督计划完成情况；
3、组织、协调事业部、分企业、项目企业业务步骤优化和制度建设；
4、组织事业部各中心和企业相关部门进行项目可行性论证；
5、组织编制事业部项目经济测算表和资金使用计划，并全程监督；
6、监督定时报表汇报制度实施，负责落实关键项目跟踪制度和项目巡视制度制度；
7、组织土地资源拓展和贮备；
8、监督档案管理工作实施；
9、帮助领导对外派人员进行管理；
10、协调计划经营中心需和其它部门、中心合作工作。
（二）投资分析岗位职责
1、帮助领导制订事业部年度目标和计划，并监督计划完成情况；
依据企业发展要求，帮助事业部领导制订事业部年度目标和计划，并分解到每个分企业、项目；和企业财务部、事业部相关部门紧密合作，全程监督目标和计划进度情况。
2、组织、参与项目可行性论证；
项目可行性论证整个阶段，根据《住宅建设事业部投资立项及审批步骤》，协调联合工作小组工作；参与项目开发计划和进度制订；负责汇总、提交《可行性分析汇报》；组织项目可行性论证。
3、编制事业部项目经济测算表和资金使用计划，并全程监督；
4、汇报资料整理、分析、汇报、反馈工作；
5、实施关键项目跟踪制度、项目巡视制度。
6、实施土地资源拓展和贮备工作。
（三）文档管理岗位职责
1、事业部机要文件、项目档案等文档管理工作；
2、负责事业部公文收发、登记、呈批、转送、催办、传阅及归档工作；
3、负责事业部日常文件处理及行政事务。

【产品管理中心管理制度】
一、产品管理中心职能综述
在企业总战略指导下，在住宅事业部计划经营中心和营销管理中心配合下具体实施建设开发项目标方案设计及技术设计工作，并全程参与项目开发阶段施工管理，确保项目标设计结果正确实施并把握项目标宏观成本控制，最大程度地实现企业对产品目标定位及商业计划。
二、产品管理中心具体职责
（一） 开发项目标方案设计及技术设计全程管理
（二） 开发项目标产品研发
（三） 配合项目企业进行施工过程（关键是建筑内外装饰及环境施工）管理
（四） 设计变更审批
（五） 建筑成本宏观控制
（六） 建筑材料及设备审批
三、各职责工作内容详述
（一） 开发项目标方案设计及技术设计全程管理
1. 参与项目标市场调查及定位汇报编制工作；
2. 负责项目设计概念编制工作；
3. 负责设计方案招标及议标组织工作；
4. 依据可研汇报中对产品定位及成本要求编制开发项目标技术设计 任务书并全程控制技术设计质量和进度；
5. 在综合考虑实际效果及性价比情况下对建筑材料及设备进行审批；
（二） 开发项目标产品研发
1. 掌握企业计划进入地域房地产设计发展最新动态，定时组织相关设计人员进行参观、学习、交流等活动；
2. 负责相关新材料、新技术、新工艺搜集及推广应用工作；
3. 负责搜集整理设计方面工程通用规范及常规作法。
4. 总结万通产品共性特点及成功经验并研究其在设计中通用性。
（三） 配合项目企业进行施工过程（关键是建筑内外装饰及环境施工）管理
1. 负责组织各阶段图纸内部审核及设计交底工作，参与项目标图 纸会审工作；
2. 负责处理施工过程中出现设计问题。
3. 帮助驻现场设计师检验施工图纸实施情况，处理设计问题。
4. 深入施工现场，配合驻现场建筑师做好环境施工特殊效果把关工作，
5. 参与项目标验收
6. 负责项目完工验收开始至入伙前设计整改工作
（四） 设计变更审批

1. 开工前：
负责对包含开发项目标概念设计、计划设计招投标（计划、单体、装修、绿化景观）及施工图设计组织和审查.
2. 开工后：
1) 负责审查和协调项目建筑功效、立面、景观、形象、装修效果控制等设计变更及管理；
2) 负责卖场关键跟踪、样板房施工效果审验及优化、售楼处及环境施工效果审验及优化、精装表面工艺质量审查；
3) 负责为处理现场技术问题提供标准性意见；
4) 负责设计变更、重大变更直接协调设计院处理，做好变更原因、必需性及最终 变更意见决议.
（五） 建筑成本宏观控制
1. 负责从设计角度控制项目成本并建立对应设计成本控制体系；
2. 从材料及设备选择上控制项目成本；

（六） 建筑材料及设备审批
1. 配合设计师负责关键装饰材料、设备选型审批工作；
2. 负责装修样板间审批工作；

四、管理工作程序
（一） 设计单位选择方法
1. 职责
根据项目发展要求，对设计单位进行选择、评定和控制，以确保设计单位设计能力和结果满足项目发展要求职
2. 程序
1) 产品管理中心各建筑师应常常性搜集各类设计单位信息，掌握各专业设计单位基础情况，建立设计单位资料库；
2) 产品管理中心依据开发项目标特点和设计企业专业专长选择入围设计单位，在咨询入围设计单位意向后发出设计招标函;
3) 在收齐入围设计单位在要求期限内回复函后，依据设计企业所能提供服务质量及设计费用等原因确定入选设计单位；
（二） 设计过程管理
1） 设计部建筑师依据项目发展计划编制项目设计工作计划，控制中标设计单位工作进度；
2） 当方案设计需进行修改时，设计部项目建筑师负责将方案评审修改意见反馈给设计单位，并对方案修改过程进行跟踪，完成后将修改方案报主管领导审批；
3） 施工图设计；
n 设计部项目建筑师安排设计单位进行施工图设计，向设计单位明确施工图设计具体内容、时间要求并进行跟踪完成；
n 如项目方案设计单位及施工图设计分别由两家设计单位负责设计，则由设计管理部经理会同项目建筑师安排两家设计单位进行设计交底，避免出现设计工作中缺项或漏项；
4） 项目施工过程中，项目建筑师负责和设计单位保持亲密联络，具体工作关键为：
n 依据项目发展实际需要，向设计单位提出设计修改要求和提议；
n 审核设计单位修改通知，确保设计修改符合项目发展要求，并对设计更改实时控制。避免设计单位直接发函施工单位进行更改，从而造成设计失控；
n 组织设计单位从设计角度做好项目成本控制工作。

（三） 设计变更管理措施
1. 设计变更均采取书面形式；
2. 设计变更书面形式为设计变更审核单；
3. 设计变更审核单由驻现场建筑师发出，产品管理中心审批回复；
4. 设计变更审核单关键用于下述修改工作：
1) 施工图错误造成难以施工需进行修改；
2) 业主买楼提出要求需进行修改；
3) 设计单位提供修改通知单需进行修改；
4) 发觉现场施工错误需进行修改；
5) 样板施工效果不佳需修改或更换样板；
6) 施工单位或地盘对施工图设计了解表示不清，需深入明确；
7) 对施工图内施工作法及材料使用有异议，结合实际情况提出愈加好施工方案。
5. 设计变更分类:分为现场变更和技术变更两类：
1) 现场变更：凡由施工工艺、工序所引发变更称为现场变更；
2) 技术变更：凡包含效果、功效等重大设计修改变更称为技术变更；

（四） 施工现场设计协调和效果控制程序
为确保现场施工满足设计意图，最终效果达成设计要求。由驻本部建筑师和驻现场建筑师负责设计协调和现场控制。
程序
1. 驻本部建筑师和驻现场建筑师职责一致，对设计结果落实控制目标一致，形成搭档关系；
2. 驻本部建筑师为设计部常驻人员，负责项目设计期间关键部位设计管理，驻本部建筑师应着重于宏观设计角度进行设计控制；
3. 驻现场建筑师为常驻项目施工现场，负责项目实施期间和后期技术管理，驻现场建筑师应着重于具体实施过程中实施细节设计控制；
4. 对于现场问题，驻本部建筑师应会同驻现场建筑师即时处理处理，不能即时处理问题则做好统计，交由设计单位或经过部门或企业评委会研究给处理。重大设计问题则由驻现场建筑师组织设计单位到现场查看，协同驻现场建筑师和施工单位一并商议处理；
5. 依据现场问题不一样性质如需对设计进行变更可参设计变更工作程序实施处理。
6. 驻本部建筑师应到施工现场巡视，对施工现场效果进行以下控制及检验：
7. 实际做法是否和设计相符；
8. 材料是否和样板相符；
9. 色彩是否和原方案相同；
10. 驻现场建筑师应依据现场实际情况判定实施是否达成设计要求预期效果，并立即向设计部建筑师反应效果情况；
11. 发展中阶段性驻本部建筑师负责组织设计部及企业领导参与评审会对项目结果和最终结果效果进行评审，对现场效果达不到预期效果需提出修改意见，项目设计小组做好统计。

12. 建筑师或装饰设计师安排设计单位进行施工图设计，向设计单位明确施工图设计具体内容、时间要求并进行跟踪完成；
13. 建筑师或装饰设计师负责将施工图发放相关部门；
14. 施工阶段设计跟踪；
15. 建筑师或装饰设计师组织设计部相关设计师进行图纸会审工作；
16. 在项目施工中，建筑师或装饰设计师负责检验设计图纸实施情况，立即纠正施工偏差；
17. 对企业提出其它修改意见和现场和设计不符情况，建筑师或装饰设计师应立即调整设计方案并和设计单位联络，商讨修改方案，发出工程指令，并向工程部交底。
18. 材料选样；
19. 设计部建筑师或装饰设计师要求设计单位做出项目装修材料样板，并编写装修材料样品清单，在合约分判及发标时提供确定样板给工程部、合约部；
20. 样板评审由设计部组织进行，正式评审意见由驻本部建筑师或装修设计师汇总，报企业领导经过评审意见，并将调整后确定样板作为实施依据；
21. 材料施工样板：有必需定样全部面层材料及基层材料，工程部须协调分包在材料采购前送样至建筑师或装饰设计师进行确定，由建筑师或装饰设计师在样板上签字后存放于驻现场建筑师处，在材料进场时依据样板进行验收；
22. 公共装饰工程由设计部配合工程部进行施工技术支持，设计部侧重设计效果把握，工程部侧重现场质量、进度、协调等方面管理工作；
23. 设计交底：施工单位办理完成开工汇报及手续后，由工程部组织，设计部建筑师或装饰设计师协同，由设计单位向施工单位责任人进行技术交底，应明确施工质量控制要素，安全文明施工等现场管理各项要求，并由工程部做好会议纪要，多方签字后生效，设计部立案。

【工程管理中心职责和岗位职责】

一、工程管理中心职责
（一） 制订工程管理制度并监督实施
（二） 指导项目企业完成施工工程WBS工作分解、里程碑计划、进度总计划。
（三） 审核施工设计文件
（四） 建立合格总承包商、设备供给商和材料供给商数据库，并配合工程预算中心进行招投标工作
（五） 负责项目标设备和材料采购
（六） 指导项目企业对工程施工进行全生命周期管理
（七） 建立应急事件管理系统（待建）
（八） 组织业务学习，提升工程管理人员业务水平
二、项目企业工程部职责
（一） 项现在期和建筑设计阶段
1. 在工程管理中心指导下对工程项目进行WBS工作分解
2. 制订工程总计划和里程碑计划（附表1）
3. 负责搜集项目施工所包含相关政策法规：关键是项目所在地特殊施工技术标准
4. 配合项现在期人员做好施工准备工作：平整土地工程；临时水电工程；临时现场办公室及道路、围墙等工程
5. 负责搜集项目所在地工程建设资料：工程总承包商和各个专业承包商情况；工程材料价格情况；设备和材料供给商情况（附表2）
6. 配合工程成本管理部进行费用估算
7. 负责制订项目风险管理计划（附表3）
8. 负责制订工程分包时间计划表（附表4）
9. 负责制订工程设备采购和材料采购时间计划表（附表5，6）和在施工过程中评审供给商（附表7）
（二） 项目施工工程阶段
1. 负责工程进度管理
2. 负责工程质量管理
3. 配合工程成本管理部对项目进行费用管理
4. 负责工程风险管理
5. 负责工程采购管理
6. 配合工程成本管理部进行协议管理（附表8）
7. 协调工程变更管理
（三） 项目销售阶段
1. 负责对工程产品进行保养和维护
2. 根据产品营销中心要求更改建筑产品，并进行变更控制管理
3. 对工程进行项目后评定和总结经验教训

三、工程管理制度
1. 工程管理中心受住宅建设事业部副总经理领导，在其职责范围内开展工作。
2. 项目企业工程部业务上受工程管理中心领导，全方面推行工程部管理职能。
3. 项目企业工程部工作上受项目企业总经理领导。
4. 项目企业工程部经理由企业工程管理中心派驻，其它各个专业工程师由项目所在地招聘。工程部经理任免、工资待遇及奖金，由住宅建设事业部确定，并报人力资源部经理。
5. 工程管理中心、项目企业工程部在项目全过程运作中必需和工程预算中心、住宅建设事业部产品管理中心和营销管理中心相配合，多沟通协调，确保工作正确、顺利和立即。
四、工程管理中心和项目企业工程部工作步骤
1. 项目标WBS工作分解和总计划进度制订
2. 制订项目工程目标：项目描述；项目总预算描述；项目总工期描述
3. WBS工作分解：根据过程或结果进行WBS工作分解，如有必需编写WBS工作分解字典
4. 制订项目开发总计划：和产品管理中心和项目企业前期人员协调沟通，共同制订项目开发总计划和里程碑计划(附件1)，并不定时依据实际情况更新计划。将总计划递交给工程预算中心制订资金使用计划。
五、项目管理汇报
工程管理中心负责对企业全部项目进行定时监控，而且不定时地进行现场巡查。项目企业工程部每个月必需向工程管理中心汇报项目情况，包含但不限于以下内容：
1) 项目费用汇报（包含直接费：材料、设备、水电、工程款和工程杂费；间接费：人职员资、非工程杂费和交际费）（附表2）
2) 协议管理（附表3）
3) 项目进度汇报：工程分包时间计划（附表4）；工程设备采购和材料采购时间计划表（附表5）
4) 项目状态分析（用挣值法分析）（附表2）
5) 项目变更范围对比，（包含费用对比、进度影响等指标）（附表6）
6) 项目人员情况
7) 项目质量汇报（评定项目质量）：施工过程中评审供给商（附表7）
8) 项目风险汇报（评定风险，更新项目风险管理计划）（附表8）
9) 项目安全汇报
10) 项目环境保护汇报：噪音、水污染、空气污染和人体健康
11) 项目现在所遇问题及其处理方案
六、确定专业承包商、材料供给商和设备供给商
1. 选择专业承包商、材料供给商和设备供给商：
2. 工程管理中心依据项目WBS工作分解结构，搜集相关资料，考察质量确保能力及施工质量水平，其内容以下：
1) 法人资格：企业名称、营业执照、注册地点、企业等级等； 产品质量水平、生产能力、生产规模、生产业绩及售后服务；信誉；
2) 对比类似工程项目标历史情况，参考以往提供产品质量等全方面情况及其它用户反应等；（附表9）
3) 审核专业承包商、材料供给商和设备供给商质量汇报和质量统计；（附表10）
4) 含有ISO9000认证企业可直接得到专业承包商资格；
5) 列出合格专业承包商、材料供给商和设备供给商名单。

3. 专业承包商、材料供给商和设备供给商评定方法：
工程管理中心负责会同相关部门依据产品不一样类型、关键程度采取不一样评定方法：
1) 现场评定：对影响工程质量关键分项工程，工程管理中心组织相关人员对专业承包商、材料供给商和设备供给商作现场考察评价；
2) 会议评定：工程管理中心组织召集相关单位召开会议，对不一样专业承包商、材料供给商和设备供给商产品历史资料（质量、信誉、按期交货能力及售后服务能力）进行评定；
3) 会议评定和现场评定相结合。

4. 工程管理中心按以上评定结果确定合格专业承包商，编制合格专业承包商、材料供给商和设备供给商名目并对其排序，建立合格专业承包商、材料供给商和设备供给商档案，保留相关统计和资料。
5. 合格专业承包商、材料供给商和设备供给商名目由工程管理中心同意。
6. 合格专业承包商、材料供给商和设备供给商变更时，由工程管理中心按本程序重作评定。
7. 工程管理中心帮助工程预算中心进行工程招投标工作。
8. 工程管理中心负责进行专业承包商和采购招标工作。（附图1）

9. 对专业承包商、材料供给商和设备供给商进行动态管理，在施工过程中定时考评她们情况，填写她们质量统计。定时监督检验，方便对其筛选；（附表7）

七、协议签署和变更
1. 签署协议必需有法定代表人授权才能生效，全部协议由依据已经同意项目计划签署；
2. 协议签署后如发觉问题需要变更，必需由原协议签署人代表企业立即通知专业承包商、材料供给商和设备供给商进行变更。
3. 协议签署必需根据会签制度实施

八、协议实施
1. 协议签署后，经办人应严格按协议条款要求督促对方推行协议。
2. 协议中如要求对专业承包商、材料供给商和设备供给商施工过程进行监督，项目工程部应派人按协议要求去专业承包商、材料供给商和设备供给商处监督并做好相关统计，按协议要求条款实施。

九、工程变更管理
工程变更管理统一由工程管理中心负责。建筑设计、结构设计和施工方案变更必需由工程管理中心同意，由工程预算中心进行费用审核。同意和审核后，根据变更协议额大小，部分授权给项目企业。30万协议额（同笔协议额）以下变更项目企业负责实施并报管理中心立案；30万协议额以上变更由工程管理中心处理。整个变更管理应遵照变更管理步骤（附图2）进行。

十、审核工程结构设计文件：
从产品管理中心接到建筑施工文件后，应对建筑施工图纸进行审核，确保没有重大差错后下发到项目企业工程部，如发觉有重大差错，联络产品管理中心并附上差错说明。
十一、建立应急事件管理
以动态博弈网络为技术，建立应急事件管理系统。关键是针对罢工、承包商违约逃跑、自然灾难、重大工程事故等突发事件处理预案计划和资源动态调配
十二、工程管理中心和项目企业关系
工程管理中心和项目企业工程部权限明细表

授权负责实施并立案管理中心
工程管理中心负责
需要工程管理中心同意后实施
是否包含在月项目汇报内
WBS工作分解

是

施工总计划

是
是
施工里程碑计划

是
是
材料采购（同笔协议额>50万元）

是

是
材料采购（同笔协议额≤30万元）（
是

是
材料采购（30万<同笔协议额≤50万元）（

是
是
设备采购

是

是
工程招投标（同笔协议额>30万元）

是

是
工程招投标（同笔协议额≤30万元）
是

是
工程进度管理
是

是
工程质量管理
是

是
工程风险管理
是

是
工程费用管理
是

是
工程变更管理（同笔协议额>30万元）

是

是
工程变更管理（同笔协议额≤30万元）

是
是
工程协议管理

是

是

十三、附录：
附表1：里程碑计划
附表2：费用汇报
附表3：协议一览表
附表4：招投标时间计划
附表5：材料和设备采购计划
附表6：变更汇报
附表7：履约评定单
附表8： 风险管理计划
附表9： 资格记录表
附表10： 资格评定单
附图1：材料采购和设备供给商招标步骤
附图2：工程变更管理步骤
附表1：里程碑计划

编号
里程碑描述
里程碑时间点
备注

附表2：费用汇报

BCWS
BCWP
ACWP
SV
CV
状态描述
备注
工程款

材料款

设备款

工程杂费

管理费

附表3：协议一览表
分包商编号
分包项目描述
分包预算价
签定协议价
变更工程协议价
代工
实际总价
联络电话/传真

附表4：招投标时间计划
分包商编号
分包项目描述
分包项目预算价
发标日期
投标截止日期
评标日期
授标日期
联络电话/传真

附表5：材料及设备采购计划
供给商编号
设备或材料名称
采购预算价格
采购数量
采购申请日期
推荐采购名单日期
同意采购日期
材料或设备到工地日期
联络电话/传真

附表6：变更汇报
变更编号
变更内容
包含范围
变更影响费用
变更进度影响
变更质量影响

附表7：履约评定单
编号：
工程名称

工程地点

分包单位

分包项目

填制单位

检验时间
年 月 日
考评内容
考 核 意 见
项目经理部
签 字
工程质量

安 全

工程进度

文明施工

综合评定

评定意见
好
很好
通常
差

部门责任人签字

注：此表内容由项目企业工程部填写。

附表8：风险管理计划

编号
风险起源
风险类别
风险描述
风险等级
发生概率
风险后果
风险征兆
风险应对方法
备注

备注：说明风险状态（包含已发生和不会发生风险）

附表9：资格登记单
编号：
企业名称

企业责任人

企业登记号

注册日期

年检日期

注册地址

联络电话

邮政编码

企业性质等级

业务联络人

年 检 日 期

业务职员

管 理 人 员

技术人员

经营业绩：
调查人意见：
填报日期： 填报单位签字盖章：
附表10：资格评定单
编号：
分包工程项目名单

分包商名称

审 核 项 目
分包商资质等级
考 核
分包商技术能力
考 核
审 核 内 容

审 核 部 门

审 核 人 签 字

评价

评价责任人签字

评价考评结果

单位责任人签字

备 注

经办人： 年 月 日

项目企业提出材料申请/设备供给商招标日程表
附图1

工程管理中心准备材料、设备供给商及产品清单

材料供给商报价/设备供给商招标
工程预算中心

标价分析
招标内容澄清

商务谈判

覆价并定价

合约初稿

审批

合约签署

附图2
建筑设计变更

工程变更要求

≤30万元
住宅事业部同意
更新进度计划和费用计划
项目企业工程部负责变更工程实施
工程管理中心负责变更协议制订
变更评定汇报
工程管理中心
变更评定汇报
>30万元
工程预算中心
填写变更申请单
结构设计变更

【营销管理中心职责和岗位职责】
一、营销管理中心和项目企业市场部、销售部关系
营销管理中心和项目企业市场部关系
项目
完全授权
授权处理需报营销管理中心
报请营销管理中心核准后处理
营销计划制订和调整
整体营销计划制订

营销管理中心领导制订
市场推广行动方案制订

营销管理中心制订
市场推广行动方案调整

营销管理中心负责调整
市场推广行动方案实施
市场部全权负责

广告企业、物业管理企业、律师行、代理企业考察、招标和管理

项目企业市场部进行管理并将评定汇报报事业部立案
营销管理中心组织招标
帮助产品管理中心改善产品

市场部依据市场改变，立即向项目企业设计部门提出提议，完善产品，并报营销管理中心立案

用户服务
用户登记

市场部建立用户资料库，并立即报营销管理中心

用户活动

组织各类有利于项目进展用户联谊和用户拓展活动，报营销管理中心

用户通讯、简报
定时编制“用户通讯”、“项目简报”，按时向用户发送

用户投诉处理
负责接待用户投诉，统计投诉情况，建立用户投诉统计和回复制度

项目企业网站建设
负责企业网站建立、维护、更新和管理工作；
负责建立网上服务信息系统，搜集积累用户资源，扩大信息交流平台

销售控制

负责管理销控，统计销售进度和各户型销售情况，并立即报营销管理中心

销售渠道管理

考察、建立销售渠道，管理中介代理商，立即报营销管理中心

营销管理中心和项目企业销售部关系
项目
完全授权
授权处理需报营销管理中心
报请营销管理中心核准后处理
销售计划制订和调整
整体销售计划制订

营销管理中心领导制订
分阶段销售计划制订

营销管理中心制订
销售计划调整

营销管理中心调整
销售计划实施
销售部全权负责

用户登记
销售部帮助市场部建立用户资料库

帮助产品管理中心改善产品

销售部依据市场改变，立即向项目企业设计部门提出提议，完善产品，并报营销管理中心立案

销售现场管理
销售现场日常经营管理，包含售楼处、样板间等现场销售工具管理

房展会及其它促销活动现场服务

依据企业销售方案实施并报营销管理中心立案

销售过程中法律手续服务
全权处理

销售人员培训
全权处理

二、营销管理中心职责综述
1. 完善市场、销售方面业务步骤，制订、推行、监督实施相关管理制度。
2. 制订营销计划和销售方案，依据项目企业和当地市场情况，领导或帮助项目企业市场部、销售部完成营销工作。
3. 搜集、分析项目企业报送市场和销售资料，立即向事业部领导汇报，向项目企业反馈。
4. 帮助计划经营中心完成投资立项可行性论证、档案管理工作，帮助产品管理中心进行产品设计和改善。
5. 房地产市场和区域市场研究和分析。
6. 培养、贮备市场、销售干部，帮助领导选派、调派市场、销售干部。
7. 帮助事业部领导对项目企业市场部、销售部经理进行考评。
8. 战略合作伙伴选择和数据库建设。
9. 帮助其它部门工作。
三、营销管理中心职责
（一）可行性分析阶段和项目企业成立前：
1、参与项目可行性论证，进行市场定位，帮助产品管理