商业街整合营销推广方案(上)样本.doc

美勒啤酒
生产、经销万宝路香烟菲力普，莫里斯企业在1970年买下了在密尔瓦基美勒啤酒企业，并利用市场营销销技巧，使美勒企业在5年后上升为啤酒行业市场拥有率第二名。
原来美勒企业是一个生产导向企业，全美啤酒行业中排名第七，市场拥有率为4％，业绩平平。到1983年菲力普莫里斯经营下美勒企业在全美啤酒市场拥有率已达21％，仅次于第一位布什企业（市场拥有率为34％），但已将第三、第四企业远远抛在后头，大家认为美勒企业发明了一个奇迹。
美勒企业所以能发明奇迹，在于莫力普莫里斯企业引入了该企业曾使万宝路香烟取得成功销售技巧，那就是市场细分策略。它由研究消费者需求和欲望开始，将市场进行细分后，找到机会最好细分市场，针对这一细分市场作大量广告进行促销。美勒企业实践也使啤酒同行业纠正了一个概念上错误，即过去一直认为啤酒市场是同质市场，只要推出一个产品及一个包装，消费者就得到了满足。
美勒企业并入菲力普企业第一步行动，是将原有唯一产品“高生”牌重新定位，美其名为“啤酒中香槟”，吸引了很多不常饮用啤酒妇女及高收入者。
在调查中还发觉，占30%狂饮者大约消耗啤酒销量80%，于是，它在针对狂饮者广告中展示了石油钻井并成功后两个狂饮镜头，还有年轻人在沙滩上冲浪后，开怀畅饮镜头，塑造了一个“精力充沛形象”、广告中强调“有空就喝美勒 ”，从而成功地占据了啤酒豪饮者市场达十年之久。
美勒企业还在寻求新细分市场，怕身体发胖妇女和年纪大人认为，12盎斯罐装啤酒份量太多，一次喝不完，从而企业开发了一个7盎斯号称“小马力”罐装啤酒，结果极为成功。

1975年后，美勒企业又成功地推出一个名叫“LITE”低热量啤酒。即使在此之前，不少厂商试图生产低热量啤酒，但她们把销售对象放在节食者身上，广告宣传为它是一个节食者饮料，效果很差。因为节食者大多数人原本不大喝啤酒，结果造成低热量啤酒被误认为是一个带娘娘腔东西。美勒企业把它售给那些真正喝啤酒者，并强调这种啤酒喝多了不会发胖，广告上聘用著名运动员现身说法，说少了1/3热量Lite啤酒，喝多了不认为发胖。包装上用男性雄伟线条，使它看起来不是娘娘腔东西，而是更像真正啤酒。低热量啤酒以后销路很大开。
美勒企业还推出高质超级王牌啤酒，和啤酒头号企业――布什企业展开对攻战，定价很高。结果又取得很大成功，使大家认为在特殊场所一定要用这一美勒超级王牌――“鲁文伯罗”招待好好友。
美勒企业市场细分策略，使它跃到了啤酒业领导地位。不过，80年代中期，啤酒市场总需求量没有扩大，但竞争对手们纷纷采取行动迎头赶上，即使美勒低热量啤酒仍然畅销，但主力产品“高生”牌啤酒开始衰退。它现在目标很明确，无非想保住啤酒业界第二名地位。美勒企业改变了啤酒业界老眼光，自己也得到了不少教训，美勒企业锐气稍挫，但前途看来仍然光明.

西南航空企业成功之路
90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业所以受到极大影响。1991、1992两年，美国航空企业赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时TWA、大陆、西北三家航空企业均经营不善而宣告破产。但一家名叫西南航空企业小企业却在一片萧条气氛中异军突起。在1992年取得了营业收入增加25％令人难以置信佳绩。
西南航空企业成功得益于该企业—贯坚持营销战略和赫伯特．克莱尔出色领导。这是一个小企业战胜大企业经典案例。

表3-1 西南航空企业在营业收入上和四大航空企业比较(百万美元)

年度
企业名称
1987
1988
1989
1990
1991
营业收入
美国航空企业
6369
7548
8670
9203
9309
三角洲航空企业
5638
6684
7780
7697
8268
联合航空企业
6500
7006
7643
7946
7850
西北航空企业
3328
3395
3394
4298
4330
西南航空企业
778
860
1015
1187
1314

表3-2西南航空企业在利润上和四大航空企业比较（百万美元）

年度
企业名称
1987
1988
1989
1990
1991
利 润

美国航空企业
225
450
412
-40
-253
三角洲航空企业
201
286
467
-119
-216
联合航空企业
22
426
246
73
-175
西北航空企业
64
49
116
-27
10
西南航空企业
20
58
72
47
27
背景分析
二战结束后，美国经济进入高速发展繁荣期。在世界第三次科技革命推进下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。60年代末，美国GNP高达9，741亿美元，人均收入为2，579美元。生活水平提升使大家对交通工含有了更高要求，而飞行和快速舒适特点受到广泛青睐。
60年代中期，美国有约莫7条中国定时航线。但当初大航空企业更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。而中国日趋频繁商务旅行和美国过于宽广疆土使短程运输业变成了有利可图“战略性机会窗口”。 1967年，克莱尔律师和罗林．金在餐桌上发觉了这个窗口。她们以56万美圆建立起西南航空企业，开始了在大航空企业夹缝中生存
成功营销策略
1968年，西南航空企业成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间短程航运业务。在巨人如林、竞争残酷美国行空界，克莱尔对战略性营销初始战略选择无疑是明智。
在寻求“战略性机会窗口”，即市场切入点是经过SWOT分析法来实现。 S即Strengths(优点)， W 即Weaknesses(弱点)和O 即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。前二者为企业内部原因，是可控变量；后二者是外部原因，属非可控变量。不过，它属于可利用。 克莱尔对企业实力及外部环境系统分析如表
内部分析
外部分析
原因
S
W
原因
O
T
赢利能力

需要提升
目前用户
增加趋势

销售和市场营销
进入战略性机会窗口

潜在用户
很多
得到新用户费用高
质量

保持低成本稍弱
竞争
能够采取价格竞争
强手如林大企业
服务

保持低成本稍弱
技术

生产力
较高

政治气候
有利

财力

不足
政府及管理部门
扶持

财务管理
完善

法律
保护

运行
稳健发展

生产和分配
生成本低

职员发展
凝聚力强对工作投入

声誉
企业形象良好

经济环境
良好
局部需要改善
SWOT总结
含有最关键优势面对最好机遇
面临威胁和最大弱点
1．（S）进入战略性机会窗口
2．（S）职员凝聚力强
3．（O）用户增加趋势
4．（S）企业稳健发展
5．（O）低价竞争
1．（W）财力不足
2．（W）质量和服务稍弱
3．（T）竞争对手强大

应对 ---- 对优势和机遇，弱点和威胁分析决议

1． 致于航程短、价格低、频度高、点至点直航业务；
2． 利用你成本优势，和对手进行价格战；
3． 稳健发展，避免和大型航空企业展开面对面竞争
经过SWOT系统分析法，西南航空企业进行正确市场定位。
在70年代，西南航空企业只将精力集中于得克萨斯州之内短途航班上。它提供航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时全部能够搭上一架西南航空企业班机。这使得西南航空企业在得克萨斯航空企业市场上占据了主导地位。
尽管大型航空企业对西南航空企业进行了猛烈反击，但因为西南航空企业经营成本远远低于其它大型航空企业，所以能够采取价格战这种最原始而又最有效竞争手段。所以能够采取价格战这种最原始而且做到了任何一家大型航空企业全部不得无法做到低成本运行。
不管怎样扩展业务范围，西南航空企业全部坚守两条标准；短航线、低价格。1987年，西南航空企业在休斯敦一达拉斯航线上单程票价为57美元，而其它航空企业票价为79美元。80年代是西南航空企业大发尽其全部时期，其客运量每十二个月增加300％，但它每英里运行成本不足10美分，比美国航空业平均水平低了近5美分。
西南航空企业在选择准战略性机会窗口后，低价格是确保它打赢这场战争关键。为了维持运行低成本，西南航空企业采取了多方面方法，图3-2。在机型上，该企业全部采取节省燃油737型。这不仅节省了油钱，而且使企业在人员培训、维修保养、零部件购置上。均只实施一个标准，大大节省了培训费、维护费

虚拟成本
标准化机型
最短航班轮转时间
针对短程特点，降低对用户
实际成本

图3-2 西南航空企业控制成本原因
同时，因为职员努力，西南航空企业创下了世界航空界最短航班轮转时间。当别竞争对手需用l个小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空企业飞机只需要15分钟。在为用户服务上，西南航空企业针对航程短特点，只在航班上方用户提供花生米和饮料，而不提供用餐服务。
通常航空企业登机卡全部是纸，上面标有座位号，而西南航空企业登机卡是塑料，能够反复使用。这既节省了用户时间又可节省了大量费用西南航空企业没有计算机联网订票系统，也不负责将乘客托运行李转机。对于大企业长途航班来说，这是令用户无法忍受，但这恰恰是西南航空企业优势和精明之所在。它选择并进入这么一个狭小战略机拿窗口，使大型航空企业空有雄厚实力却无法施展。正如一位大型航空企业经理所说：“它(西南航窒企业)就像一只地扳缝里蟑螂，你无法踩死它。”西南航空企业是在确保控制成本、确保盈利条件下拿起价格武器。为了降低盛本，它在服务和飞机舒适性上做工厂些牺牲。不过，—只要质量、安全、服务不是太差，用户是欢迎低价格。
所以，假如一家企业能够提供比竞争对手低价格，同时既不影响服务或产品质量，又能保持一定利润，那么它就是含有了‘极强大优势。而中小企业经过对战略性机会窗口选择，是能够达成这一境界。
对于服务类企业来说，对本身及外界各基础要索进行深入分析，建立起战略性服务观是在竞争中处于不败之地关键。到 1993年，西南航空企业航线己包含15个州士34座城市。它有拥有141架客机，这些客机全部节油波音737，每架飞行天天要飞11个起落，因为飞行起落频率高、精心选择航线客流量大，所以西南航空企业，经营成本和票价仍然是美国量低，其航班平均票俭仅为58美元。 而当西南航空企业进入加利福尼亚州后，几家大型航空企业不约而同地退出了洛杉矶一一旧金山航线，因为它们无法和西南航空企业59美元单程票价格展开竞争。在西南航空企业到来之前，这条航线票价高达186美元。西南航空企业低价格战略无不胜，如表3-6 1991年，当克莱尔发觉已找不到竞争对手时，她说：“我们已经不再和航空企业竞争，我们新过公路。交通，我们要和行驶在公路上福特车、—克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上客流搬到天上塞。
在西南航空企业发展过程中，克荚尔一直坚持稳健发展战略。对于实际弱小中小企业来说，四处出击乱铺摊子“游击战二是无法取得战略性胜利。克莱尔主张集中力量，稳扎稳打，看准一个市场后就全力投入进去，直至根本占领该市场她拒绝了开通高利润欧洲航线邀请，坚定丕移地坚守短途航线，以避免和大航空企业兵刃相见—克莱尔对开通航线城市也有着严格标准。对天天低于10个航班客运量城市，西南航空企业是不会开辟航线.

美国苹果: 改变消费习惯，发明市场需求。
经过长达24年协调和谈判，日本政府最终准许美国苹果于1995年1月在日本量销售，为了成功地打入日本市场，美国苹果种植主协会仔细分析日本苹果市场竞争原因，深入研究日本人苹果消费习惯，制订出一套有效销售计划，结果一炮打响。
美国苹果进入日本市场面临着两项挑战，日本苹果种植主抵制和日本消费者接收，市场研究发觉，日本人吃苹果方法和美国人大不一样，大多数美国人把苹果看成午餐或零食，咬着不削皮，然而在日本，苹果大多用作饭后甜食，削了皮切成小块再吃。另外，日本苹果通常要比美国苹果个大得多，针对这些市场特点，美国苹果种植主协会为苹果定位是“有益于健康方便零食，很显著，美国苹果在日当地位，目标在于发明新市场需求，避免和现有日本苹果市场直接竞争，从而消除日本苹果种植主抵制更为关键是，因为日本苹果市场是个成熟而饱和市场，假如美国苹果和日本苹果直接竞争，极难在短期内占领一定市场。然而，假如能够发明出一个新市场需求，美国苹果在日本销售潜力将大得多。
改变消费习惯，发明市场需求，谈何轻易。美国苹果种植主协会认为，。针对这个问题，美国苹果种植主协会在日本开展了一系列意在改变日本消费者食用苹果习惯和观念促销售活动，其中出色一项是“咬苹果大赛”。美国苹果在日本上市第一天。美国苹果种植主协会在东京闹市区搭起高台，大家自愿登台参赛，能一口咬下最大块苹果者，取得一件印有美国图案运动衫，旁观者每个赠予三个美国红元帅苹果，这项有趣活动取得日本大从媒介充足报道。日本消费者在一笑之中了解到美国人吃苹果方法并留下深刻印象。
促销活动另一特点是，充足利用美国在日本形象，大多数日本人，尤其是年轻人对美国和美国产品印象比很好，美国苹果种植协会期望这种通常印象有利于日本消费者接收美国苹果，美国苹果在日本上市前一天，美国总统克林顿在美日贸易会谈结束仪式上，把一篮子美国红元帅苹果赠给日本首相，对此美国和日本电视台全部给报道，日本两家大报＜＜朝日新闻＞＞和＜＜读卖新闻＞＞也刊载了新闻照片。为了直接影响日本消费者，销售美国苹果商店还全部插上美国国旗。
和这些公共关系活动相配合是美国苹果定价策略。日本苹果价钱，每个从1。5美元不等。然而，美国苹果在日本售价仅为每个75美分。这个价钱很有。而且和美国苹果为方便零食定位也是一致。尽管美国苹果定价偏低，多数吃过美国苹果日本消费者并不认同美国苹果质。有趣是这个价钱仍然高于美国中国苹果价格，美国苹果价格在日本市场大约为美国市场4倍。

莱杰斯杰作
1978年英特尔企业推出8086型微处理器时，立即成为电脑市场上刺眼明星，快速占领了8位微处理器大部分市场，然而，好景不长，摩托罗拉于1979年年末推出极具竞争力68000型晶片，吸引了用户们注意。摩托罗拉后发制人，填补了8086型缺点，虎视眈眈地准备替换8086型在市场中年盘踞地位。
英特尔销售人员也已觉察到市场起了改变，8086型微晶片理器虽还很畅销，但她们显然已经逐步倾心于摩拉罗拉68000了。她们意识到市场宝座有可能由8086逐步转让给68000了。
英特尔企业很清楚，8086和68000之间竞争，其实质是英特尔和摩托罗拉对市场领导权争夺。为此，英特尔特点聘用莱杰斯顾问企业总裁莱杰斯来策划企业整体对策。莱杰斯对市场进行具体分析，以更深刻地了解竞争形势。
-----莱杰斯首先市场划分为多个类型用户。她不是以用户规模或地理位置来划分，而是以用户思维过程及态度为标准进行分析，发觉用户可分为硬件导向和软件导向两类。硬件导向用户最注得速度及能力等基础功效原因，她们选择产品优先次序和她人截然不一样，最期望是拥有结构“无瑕疵”微处理器，方便她们发展自己软件程序。
莱杰斯又查询英特尔企业推销人员，搜集她们经验，英特尔8086在硬件导向用户当中估然维持稳定地位。但摩托罗拉68000却很快取得软件导向用户好感。这些软件设计人员发觉使用摩托罗拉晶片更为适合，在开发新应用程序时68000能提供更多支援和弹性。
所以，莱杰斯断定，解救英特尔企业在这场危机中关键，就是在软件导向用户心目中重新塑造产品重新定位策划定名为“征服”
“征服”计划是基于这么假定上：假如用户注意力着眼于晶片8086和晶片68000比较，英特尔不适度摩托罗拉；但假如用户眼光放在整体处理能力和未来方向上，英特尔就站在有利地位，如英特尔能够推出新8087和8086搭配，为科技应用方面提供最好处理工具。8086
还可和英特尔其它晶片相搭配，以处理通信方面应用问题。
为此，“征服”计划关键就是经过广告不停地提醒用户，把眼光移至整个产品线、考虑未来发展。英特尔采取是恐惧式销售策略，告诉消费者：摩托罗拉能够生产出一个热门产品，不过该企业能继续推出可支援前项产品晶片，提供未来附加产品吗？68000晶片几乎没有软件模式、没有周围晶片、没有发展系统，而且摩托罗拉也未提出它未来计划，假如用户和68000联成一气，未来会不会受连带影响而停滞不前呢？相反，英特尔已经拥有完整系列微处理器样品，这对未来而言是一极有力保障。为了加强这一优势、英特尔向用户说明英特尔未来几代微处理器发展计划，包含多种等级产品线。调查信息清楚而显著：英特尔拥有一个完善开发计划、用户能和英特尔共同前时；而和摩托罗拉打交道，前途将黯然无光。
另外，“征服”计划中另一招是：经过名人强化英特尔技术优势。英特尔三位最高主管：诺依斯、摩尔和哥洛夫全部是计算机行业中公认先驱及创新者，如由她们直接和大用户接触，她们所讲话自然更有分量。所以，莱杰斯又策划了一个研讨会，由三们最高主管和关键技术人员亲自出马主持，共同和用户探讨8086技术问题。这即使花费了主管们很多宝贵时间，但用户却所以得到深刻印象，其效果比广告和宣传报道更佳，也使用户更相信了权威技术和所讲道理。
在实施“征服”计划时，英特尔并未浪费半点时间。第一周星期五结束为期3天定位会议以后，第二周星期二就拟妥正式计划，并向最高层主管申请了实施计划预算。星期三，英特尔总部就召集了全球超出100位英特尔经理，向她们解释整个方案，每一位经理均分配到部分行定任务，：软件、技术、文件及广告等。在短短几天内，英特尔就发展出一套新定位策略并将之快速付诸实现。
以后，莱杰斯和一位前任摩托罗拉主管提及此事，说英特尔能在短短7天之内就发展出一套“征服”计划
，对方却说摩托罗拉甚至无法在7日之内开一次会议。

雀巢咖啡
80年代初，瑞士“雀巢”和美国“麦氏”咖啡同在中国电视媒介上展开了一场势均力敌广告战， 以期进入并占领中国市场。经过三个回合较量。“雀巢”咖啡取得了广告了成功，占有了中国咖啡市场大部分。并影响着很多消费者对“提神醒脑”饮料消费习惯。
“雀巢”咖啡打出第一则广告是以中国人“好客”心理作为市场难题突破点，以实施“热情和敬客得体”作为主导，以通俗“味道好极了”，使受众得到感情共鸣。第二则广告抓住了中国人重礼尚往来习俗。以礼品盒为关键产品, 抓住礼品市场. 第三则广告以家庭主妇及办公室白领为突破口。以时尚休闲及家庭“爱和温馨”为表明求得市场销量增加。这三则电视广告一环扣一环，唤起了消费者情感共鸣和消费欲望。
“麦氏”咖啡第一则广告，强调是“重视健康”, 以健康为诉求点；第二则广告突出“美国名牌咖啡”，广告投放后虽有较高著名度，却未能取得和“雀巢”一样认牌购置率。“麦氏”第三则广告经过改变产品形态，推出礼品包装，重视中国大众文化心理，以“款款皆精品，浓情由此生”，也使产品在中国市场上占有一部分份额。
经过两个品牌广告宣传，上海市“雀巢”咖啡年销量均在5000吨以上，成为绝大多数家庭全部享用过饮料，而“麦氏”则落后于“雀巢”，只能占领部分市场。也正因为两个外国品牌竞争，上海咖啡厂被逼得年销量从辉煌时期600万吨下降到不足100吨。

丰田汽车案例
在1994年全球500家最大企业排名中，丰田企业居第15位，销售额达881亿美元。
（1） 在60年代以前，“日本制造”往往是“质量差劣等货”代名词。此间首次进军美国市场丰田汽车，一样难逃美国人冷眼。丰田企业不得不卧薪尝胆，重新制订市场策略她们投入大量人力和资金，有组织地搜集市场信息，对美国市场及消费者行为进行深入研究，去捕捉打入市场机会。
经过调查，丰田发觉美国汽车市场并不是铁板一块。伴随经济发展和国民生活水平提升，美国人消费观念，消费方法正在发生改变。在汽车消费上，已经摆脱了那种把车作为身份象征旧意识，而是逐步把它视为一个纯交通工具：很多移居郊外富裕家庭开始考虑购置第二辆车作为辅助车：1973年石油危机给美国家庭上了一堂节能课，美国大马力并不能提升本身使用价值；再加上交通阻塞、停车困难，从而使低价、节能、耐用小型车成为消费者追求目标。美国部分大企业全部无视这些信号，继续生产以往高能耗、宽体车、豪华型大型车，从而在无形中给部分潜在对手制造了机会。
在美国小型车市场上，也并非没有竞争对手，德国大众牌小型车在美国就很畅销。丰田企业雇用美国调查企业对“大众”汽车用户进行了详尽调查，充足掌握了大众牌汽车优点和缺点，除了车型满足消费者需求之外大众牌高效、优质服务网打消了美国人对外国车维修困难疑虑；暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对“大众”车埋怨。
于是，丰田企业决定生产适合美国人需要小型车，以大众牌汽车为目标，取其优点，克服其缺点，生产出按“美国车”进行改良“光冠”小型车。性能比大众牌高两倍，车内装饰也高出一截，连美国人个子高、手臂长、需要驾驶间大原因全部考虑进去了。
（2） 市场调查和市场细分只处理了“生产什么和为谁生产”问题，要真正让用户把车买回家还需下一番功夫。当初，丰田企业碰到问题有三：
1）怎样建立自己销售网络；
2）怎样消除美国人心目中“日本货就是质量差劣等货”旧印象。
3）怎样和德国小型车抗衡。
面对挑战，在“我有些人有”之中怎样进入市场呢？美国人质量观是以“产品和设计图纸相一致”为衡量标准，而丰田则是把质量从用户立场出发，把“用户要求”作为自己提升质量、改善产品目标。销售人员不厌烦地面对面征求用户意见，和在生产中广泛开展合理化运动和质量小组活动则是这一策略得以实现确保。为了吸引用户，丰田企业在进入市场早期采取了低价策略，“光冠”定价在美元以下，“光冠”定价为1800美元以下，比美国车和德国车全部低了很多，连给经销商中赚头也比她人多，目标是在大家心中树立起“质优价廉”形象，以达成提升市场拥有率，确立长久市场地位目标，而不是拘泥于亏和赚短期利益。
另外，丰田企业为占领市场，实施了经营、售后服务和领配件供给一体化，以优质服务来打消用户对使用丰田车顾虑。1965年在“光冠”车进入美国市场前，丰田企业已在美国建立了384家销售、服务“一体化”零售店。每个店全部设置了供给零部件门市部，并配有懂礼节、技术精维修人员，在售后服务上给丰田车用户吃了“定心丸”。
为了使每位用户全部能从丰田企业销售网满意而归，“丰田”销售部门发明了“每日定货制度”，各销售店即使没有用户需要车种，也能够随时接收订货，然后立即上报销售企业，销售企业再反馈到生产厂，早则10天晚则1个月，用户即可取货。

凌志挑战奔驰

在价值发明方面，丰田企业被称得上是行家。丰田企业认识到全世界有相当多消费者, 期望购置并有能力购置昂贵小汽车。该消费群体中，很多人想购置奔驰车， 但认为它定价太高。所以，她们期望能买到含有奔驰质量，但价格更合理小汽车。这就激发了丰田企业构思：开发出和奔驰质量相同新型汽车，但含有更优越价值(更低价格)。购置丰田车人会认为自己作出了明智选择， 而不是为了显示地位大量花费。
丰田企业设计师和工程师在开展市场研究以后，便着手开发“凌志”汽车，并经过多个路径来推销。这种汽车外表如同雕塑艺术品，十分舒适完美，内部很豪华。丰田企业在美国宣传凌志车时， 将其图片和奔驰并列在一起， 并加上大标题：“用36000美元就能够买到价值73000 美元汽车，这在历史上还是第一次”。
同时，丰田企业开辟了独立经销网来销售凌志车，并挑选了最有能力经销商。它对陈列室和销售计划关心丝毫不亚于对汽车设计。在凌志车陈列室中，场地十分宽大，周围有鲜花和树木，并提供无偿咖啡，配有专业销售人
员。经销商列出了潜在用户名单。并送给她们一套精美礼品盒，内装展现凌志车性能录像带。
比如，录像带中有一片段内容以下：一位工程师分别将一杯水放在奔驰和凌志发动机盖上，当汽车发动时，奔驰车上水就晃动起来，而凌志车上水却没有，这说明凌志车发动和行驶更平稳。表现凌志车平稳性能另一个画面是将一杯水放在挡灰板上，车在街角处忽然转弯，这时杯子仍然立在那儿。那些早期购置凌志车用户不仅满意，而且十分愉快。她们向好友们极力推荐，成为新凌志车最好无偿推销员。

问题：奔驰企业应怎样应付凌志挑战？

NiKE(耐克案例)
到1985年中，全部迹象全部变得清楚了，在经过连续几年莫名和惊人增加以后，慢跑运动成为中年人一项运动，比如在1984年跑步鞋单位销售量下降了17％，销售金额下降了15％。在1983年，NIKE是跑步鞋市场领导者，占市场份额31％，十二个月销售金额为2亿7千万美元。在1984年“NIKE”跑步鞋市场份额下降到26％。下降趋势一直连续到1987年，“NIKE”运动鞋只占了市场份额18％这几年前耐克尚占主导市场拥有率，它到底是什么原因呢?
“NIKE”成功是因为它生产专业，成熟运动鞋给正规跑步者，不幸是，跑步鞋市场已经抵达了顶点，依据美国国家运动产品协会理事说法“我们大约已经相当靠近最大程度参与跑步运动”这就是说，跑步鞋市场已经饱和了，因为每几乎一个想跑步人全部已经尝试过。
还有一部分原因是因为人口原因在70年代末到80年代初，人口快速增加群体是25岁-40岁，这个年纪层次是跑步鞋关键市场，不过到了80年代中期到80年代末期，25岁-40岁年纪层次人口增加缓慢，这个也造成了整个跑步鞋市场需求下降，当这个年纪层主导年纪靠近40岁时候，这些人显然比24岁年轻人少了一份冒险和爱好去多跑5英里。
另外，在80年代中期，跑步鞋市场是高度细分(这是一个成熟市场明确象征)，这意味着营销者必需花更多心思去了解消费者需求，目标，和价值，这么才能生产不一样产品去满足不向消费者需要。还有，运动鞋从业者开始时不时进行价格战来维持她们市场分额。另外一个跑步鞋走向衰弱原因是因为消费者相关健康观念正在改变，跑步有利于腿和循环系统健康，不过身体其它部分却得宜甚少，很多跑步者开始注意到身体其它部分也需要锻炼，所以大家开始对全身健康有益运动增加爱好。
全部这些改变意味着越来越少人进行跑步运动，即使有几百万人依旧进行慢跑运动，但却少了很多运动力，这个造成了全部运动鞋生产厂家少了很多反复购置用户，从而降低了很多销售力，而作为最大运动鞋生产商，NIKE是损失最多。
很多评论员全部认为耐克损失是因为没有对消费者市场更本改变做出快速反应。 不过有一个企业充足估量到了这些改
变，那就是"Reebok International"，它销售金额，从
1984年8千4百万激升到1985年叁亿零7百万美元。利润增加了6倍，达成了3千9百万美元。根据Reebok总裁说法“我们出去和用户接触，了解什么是她们想要，其它企业好象没有做到这些”。
在80年代中期，用户索性要得是时尚，这个能够被很快证实经过简单观察消费者对产品使用行为习惯，我们估量大约有70％到80％运动鞋(我们原本设计用来打篮球和有氧锻炼)实际是用来龙去脉平时行走穿着，所以这些产品必需满足一定时尚需求和目标。
所以在1983年，当Rccbok推出第一代软皮，自由式有氧运动鞋时，灿烂颜色和柔软皮面在美国引发了轰动，从某种意义上说，Reebok实际上扩展整个运动鞋市场，因为Reebok把很多女性用户从传统鞋子生产商哪儿吸引过来，大家已不单只把这些鞋子看成简单运动用鞋子。以后，Reebok声望快速扩大，到1986年，NIKE输给了Reebok，Reebok成为运动鞋市场领导者。
在1987年和1988年期间，NIKE做了多种努力，试图夺回市场领导者位置在这个扩展有利可图运动鞋市场，1987年，NIKE推出了气垫鞋作为主导产品，乔丹气垫鞋是以芝加哥公牛队篮球明星万克．乔丹命名(她以高超弹跳力著称)她穿着并推广这个牌子。NIKE花费了很多广告费在电视和印刷品广告上去推广她们创新产品。不过NIKE最成功一个战略可能是她们生产了这个系列顶级产品——这种鞋子鞋底有透明图案，这么消费者能够真切看到空气垫子撞击。1988年，NIKE花费了3千4百万广告费，这是有史以来最高广告费，在以前，这种大规模广告被认为是无须要不被推广，当然，Reebok这个曾经只是NIKE小竞争者，也不是坐以待毙，它增加了在电视上广告费用。
为了回应消费者需求改变，NIKE扩大了它生产线，不只象80年代中期那样，只生产跑步鞋，她开始进入有氧锻炼运动鞋和其它专业运动鞋市场，NIKE同时、还推出了步行鞋系列去投入市场需求，因为伴随人口老龄化发展，跑步对老年人来说是太猛烈运动，而步行则是适宜。
银行缓慢学习市场营销五个阶段
1．市场营销是广告、促销和宣传。市场营销初入银行界时，是一个“广告和促销”概念。当初，各银行所面临储蓄竞争加剧有部分银行开始大做广告和促销，它们经过赠予雨伞、收音机和其它“诱饵”来吸引新用户开户。竞争者也被迫采取一样方法, 聘用广告代理商和促销教授。 ----- Awareness 知晓
2．市场营销是微笑和友好气氛。银行认识到，吸引用户到银行来轻易，但要把她们变成忠诚用户却极难。这些银行开始设计取悦用户活动。银行家们开始微笑了。她们拆除了接待员前铁栅栏，银行内部重新设计，产生温暖、友好效果；甚至银行外部建筑也开始改变。竞争者们也很快跟了上来，她们也开始采取一样友好训练和设施改造。很快全部银行全部变得友善起来，友善也不再是用户选择银行决定性原因了。
------ Liking 喜爱
3．市场营销是细分和创新。银行开始竞争，它们将市场进行细分，并开发新产品满足目标细分市场。比如，新加坡联合海外银行在参与当地竞争时推出“女士卡”；新加坡发展银行以学生为对象推出了极具吸引力“梦幻卡”。金融服务是很轻易模拟，特殊优点也是短期。但只要银行能不停投资于创新，它就能在竞争中处于前列。 ------ STP 找用户
4．市场营销是定位? 当全部银行全部开展广告、微笑、细分市场和创新活动时， 情况又怎样呢?显然它们看起来很相同。银行又被迫寻求新竞争基础。它们开始认识到：没有任何一家银行能够提供全部金融产品，也没有任何一家银行能够成为全部用户最好选择。它们必需选择自己“产品”，研究所面临机遇并在市场上定位。 市场定位高于形象塑造。形象塑造所追求是在用户心目中形成一个巨大、友好、高效印象。形象塑造常需要一个人格化、独特化标志，如新加坡波斯银行标志是钥匙；但用户可能会认为，各银行除了选择标志不一样之外，其它方面是基础类似。而市场定位则是把自己和竞争者真正区分开来，成为某细分市场所偏爱银行。市场定位目标是帮助用户了解各银行间真正区分，方便让用户能选择最能使自己满意银行。 ------ 定位/抓用户心
5．市场营销是营销分析、计划和控制。这是高层次银行市场营销观念。问题关键是银行是否含有市场营销分析、计划、实施和控制有效系统。有一家大银行，它在广告、友好、细分市场、创新和市场定位方面全部已很成熟，但没有营销计划和控制有效系统。每一财政年度之初，每个商业贷款职员提出营业目标通常全部比上年提升10％。她们同时要求把费用也提升10％。但却不一样时提交理由和计划。高层管理人员对完成目标职员很满意。有一位贷款职员在职时被认为业绩出色，她退休后由一名年轻人替换，这个年轻人在上任当年就将贷款额提升了50％。该银行此时方翻然悔悟：她们缺乏市场营销研究，没有估计改变市场潜力，没有市场营销计划和科学定额，也没有激励系统。 -----全套市场营销管理
格兰仕再挑价格战
自1999年4月下旬开始，广东格兰仕集团以特价形式大幅降低微波炉价格，主流机型降价40％。在东北、华北两大市场上，其降价矛头鲜明地指向关键竞争对手：韩国LG。
一、直逼韩国品牌： 一向以“刚性经营”著称格兰仕经营人士在解释此次降价背景时说：为关键开拓海外市场，格兰仕自春节前开始有计划、有意识地让出一部分东北、华北市场，目标是培育中国品牌。不过，经过六个月时间，中国品牌非但没有成长起来，反而让部分韩国企业乘机抢占了市场。于是，在扩充了8条新生产线以后，格兰仕“再开杀戒”，以降价为武器，再度担当起“驱除外敌”主力。联想到以前格兰仕曾经对竞争对手发出“保留强有力杀手锏”警告，这次降价是否就是“杀手锏”?
自1997年发动大规模降价以来，格兰仕微波炉市场份额一直居高不下，全国市场平均拥有率在50％以上。能够这么评价：在全部消费电子行业中，微波炉行业市场集中度最高，和彩电、空调、VCD、冰箱、热水器等行业群雄并起局面相比，格兰仕应该感到欣慰。在这个行业里，近3年来它一直没有碰到真正挑战。
继1998年完成300多万台产销任务后，格兰仕把眼光投向了海外。根据格兰仕构想，海外市场也应由格兰仕“一统天下”，所以在原计划产销量500万台基础上，再追加100万台。然而没有想到，正在格兰仕犹豫满志地跨出国门时，其后方战略要冲国LG和三星市场份额，从1998年下六个月起连续攀升，最终在此3地市场上对格兰仕组成了直接威胁。一不小心，格兰仕发觉它对手长大了很多!
“春节期间上海部分商场外资品牌微波炉售价达成299元，直到现在上海、武汉等地还有300多元微波炉出售。”格兰士副总经理俞尧昌说：“我们生产线24条，生产量250万台就能够保本，LG有几条?”不过，她也认为外资品牌尤其是LG咄咄逼人上升势头正是促进格兰仕下决心降价原因：“我要降就会一步到位，而且要高、中、低级产品一齐动作，决不会给对手留出生存空间。换句话说，要使韩国品牌一蹶不振。”
二、LG意欲以逸待劳： 因为市场份额相对较小，三星电子企业负责微波炉业务金建利经理出言谨慎。她认为此次格兰仕降价对三星影响不是很大，因为三星市场拥有率仅为5％。“我想这次冲击对LG影响可能会大部分。”金建利说。
5月18日，面对记者提问，天津LG电子微波炉营业部郑灿科长表示出扬眉吐气快意：“我们经过3年浴血奋战，最终有了今天这个局面。”郑灿说：在天津、沈阳、北京这3个大型城市，微波炉市场拥有率在今年3月份取得了历史最好成绩，超出了格兰仕。“以格兰仕在中国微波炉市场地位，这是绝对不能接收局面。所以很显著，这次降价就是对着LG来。”郑灿分析道：“降价对市场造成冲击肯定是有，但LG销售额一直在增加。”
郑灿指出：在4月底