建筑工程施工成本管理体系详述样本.doc

目 录
建筑工程施工成本管理体系 3
第一章 成本管理体系改革 3
第一节 成本管理意义 3
第二节 工程建设管理体制改革 3
第三节 施工企业成本管理体制改革 3
第四节 “项目施工成本核实”成本管理概念 4
第五节 项目成本管理体系 4
第二章 工程项目施工成本管理 5
第一节 基础概念和名词解释 5
第二节 工程项目施工成本管理标准 6
第三节 项目施工成本管理层次和职责 6
第四节 项目施工成本费用划分 7
第三章 项目施工成本管理体系建立 8
第一节 项目施工成本管理体系内容 8
第二节 项目施工成本管理体系建立步骤和要求 9
第三节 建立项目施工成本管理体系应注意问题 10
第四节 成本管理手册 10
第五节 项目施工成本管理岗位职责 11
第四章 工程项目施工成本管理步骤 13
第一节 概述 13
第二节 项目施工责任成本确实定 13
第三节项目施工目标成本编制 15
第四节 月度项目施工成本计划编制 15
第五节 月度施工成本核实 17
第六节 月度成本分析 17
第七节 分包项目标成本管理 19
第五章 工程项目施工成本过程控制 21
第一节 过程控制内容和标准 21
第二节 过程控制程序 22
第三节 项目施工成本控制方法 22
第四节 材料管理——成本控制关键、难点 23
第五节 月度项目施工成本分析 24
第六章 项目施工成本核实方法 25
第一节 对项目施工成本核实认识 25
第二节 项目施工成本核实方法 25
第三节 表格核实项目施工成本方法 26
第四节 回击核实项目施工成本方法 26
第七章 项目岗位成本考评 29
第一节 项目岗位成本意义 29
第二节 项目岗位成本考评内容 29
第三节 项目岗位成本考评方法 30
第八章 项目施工成本审计 31
第一节 项目施工成本审核 31
第二节 项目施工成本审计 31

建筑工程施工成本管理体系
第一章 成本管理体系改革
第一节 成本管理意义
任何社会活动及产品属性中全部会包含质量和成本两项基础属性。
用户对商品成本属性没有要求。
市场不管企业赔本还是赢利，只要求质量好，价格低。
农业时代：手工作业，关键靠生产规模发明效益。
工业时代：机械化作业，靠技术优异发明效益。
信息化时代：自动化作业，靠企业管理发明效益。高质量、低成本。
企业必需在建立质量确保体系同时，自觉建立高水平信息化成本管理体系，组织起高质量运行，确保低成本、高质量提供产品及服务。
第二节 工程建设管理体制改革
计划经济时代，业主通常是国家。
改革开放后，一些工程采取了国际招标方法。
鲁布革水电站为第一个例子。
工程建设管理体制改革内容：
1、实施项目业主负责制，采取招投标制确定城建单位。
2、国有施工企业进入市场，并有步骤地实施管理层和劳务层分离。
管理型企业：逐步向含有设计、采购、施工一体化能力总承包企业发展。
劳务型企业：逐步向专业化企业发展。
项目法施工组织过程：管理型企业参与投标；中标后对该工程组建一次性项目管理班子（项目经理部），在一线管理施工；各分部分项工程采取劳务分包或工程分包等方法分包给劳务分包或专业企业完成施工，经过组装社会资源，并经过要素占有市场化、社会化和专业化，以实现成本最优化目标。
第三节 施工企业成本管理体制改革
“项目施工成本核实”是适应项目法施工管理模式下施工企业进行成本管理体制改革一个模式。
“项目施工成本核实”是施工企业在进行企业成本核实，对主营业务—工程施工成本核实时，以承建工程项目为基础核实对象，进行项目施工成本核实。
工程施工项目施工成本管理核实分为：两级成本核实，企业工程施工项目施工成本核实（工程成本核实）和项目经理部工程施工项目施工成本核实（施工成本核实）。
三级成本考评：企业级、项目经理部、岗位级
第四节 “项目施工成本核实”成本管理概念
以下成本管理概念：
一、施工项目是成本中心，施工企业是利润中心
施工项目是施工企业主营业务降低成本中心。
施工企业是利润中心，明确企业赢利性经济组织，突出了企业一切经营管理活动，其最终目标是获取最大程度利润。
二、项目施工成本管理方法是过程方法，是对工程项目全过程实时成本控制。
每个过程控制包含成本计划、成本计划实施、成本监督、成本核实和成本考评等内容。（PDCA循环）
先算后干，边干边算。
三、施工企业全员参与施工项目施工成本管理
岗位成本管理优劣，直接和管理者利益相关联。
第五节 项目成本管理体系
一、建立项目施工成本管理体系必需性
二、项目施工成本管理体系特征
特征：
（一）完整组织机构
组织机构设计应包含管理层次、机构设置、职责范围、隶属关系、相互关系及工作接口等。
（二）明晰运行程序
内容包含成本管理措施、实施细则、工作手册、管理步骤、信息载体及传输方法等。
（三）规范项目施工成本核实
（四）明确成本目标和岗位责任
（五）严格考评
考评包含施工项目成本考评和成本管理体系及其运行质量考评。
考评是全过程实时考评。
三、建立项目施工成本管理体系难点
难点：
（一）认识、思维习惯要改变。（大锅饭时代过去了）
（二）从成本管理角度，建立一套约束机制和激励机制（尺度把握困难）
（三 ）施工产品是固定，要用人流动和材料在平面和立体不停转换，完成产品生产过程，管理难度大。
第二章 工程项目施工成本管理
第一节 基础概念和名词解释
一、项目施工成本管理
是指施工企业结合本行业特点，以施工过程中直接花费为标准，以货币为关键计量单位，对项目从开工到完工所发生各项收、支进行全方面系统管理，以实现项目施工成本最优化目标过程。
包含落实责任制成本、制订成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核实、成本考评和成本监督。
二、项目施工成本和项目工程成本
项目工程成本包含项目施工成本。
项目施工成本反应是从开工到完工直接成本花费和部分间接花费。
工程成本反应是为工程项目标施工所发生全部直接和间接花费。
三、名词解释
1、项目施工责任成本
在工程开工前进行工程成本计划编制过程中，估计施工成本时称为项目施工责任成本，也称项目预控成本。
2、施工成本降低率
相对于项目施工责任成原来说。
3、月度（分时）项目施工成本收入
施工过程中各时间段本期成本收入及累计成本收入。
是项目部考评当期项目施工成本盈亏关键依据。
4、项目施工成本总支出
项目从开工到完工累计发生、属于项目施工责任成本范围内全部支出。
5、月度（分时）项目施工成本支出
某一时期，项目在施工过程中发生，属于项目施工责任成本范围内各项支出。
6、项目施工成本计划总支出
亦称项目目标成本
7、月度项目施工成本计划
8、月度项目施工成本核实
9、项目岗位成本责任制
第二节 工程项目施工成本管理标准
工程项目施工成本控制遵照以下标准：
1、领导者推进标准
领导者应指定项目施工成本管理方针和目标，建立成本管理体系建立和保持。
2、以人为本，全员参与标准
管理本质是人，人本质是思想和精神。
抓本质，提升人主动性和发明性，是搞好项目施工成本管理前提。
3、目标分解，责任明确标准
企业确定项目施工责任成本指标和成本降低率指标，是对工程成本进行了一次性分解。
项目经理部还要对项目施工责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。
4、管理层次和管理内容（对象）一致性标准
5、项目施工成本控制动态性、立即性、正确性标准（实事求是标准）
6、过程控制和系统控制标准
第三节 项目施工成本管理层次和职责
一、项目施工成本管理层次
1、企业管理层次
是工程项目施工直接组织者和领导者，对项目工程成本负责。
2、项目管理层次
项目经理部，经企业授权在现场直接管理工程项目施工。
对本项目标施工成本及成本降低率负责。
3、岗位管理层次
项目经理管理部各管理岗位。
实施企业及项目部制订各项成本管理程序，在实际管理过程中，完成本岗位成本责任指标。
岗位管理是基础，项目管理是主体，企业管理是龙头。
二、各管理层次项目施工成本管理职责
1、企业管理层次职责
（1）制订项目施工成本管理总目标及各项目标成本管理目标。
（2）成本管理体系建立及运行情况考评，评定工作。
（3）对项目施工成本管理工作进行监督、考评及奖罚兑现工作。
（4）制订本单位相关项目施工成本管理政策、制度、措施等
2、项目管理层次职责
（1）遵守企业各项制度、措施，接收企业监督和指导。
（2）在企业成本管理体系中，建立本项目标成本管理体系，并确保其正常运行。
（3）依据企业制订项目施工成本目标制订项目标目标成本和确保方法、实施措施。
（4）分解成本指标，落实到岗位人员，并监督和指导岗位成本管理工作。
3、岗位管理层次职责
（1）遵守企业制度、措施，自觉接收企业监督和指导
（2）依据岗位成本目标，指定具体落实方法和对应成本降低方法
（3）按施工部位或按月对岗位成本责任完成立即总结并上报。发觉问题立即汇报。
（4）按时报送相关报表和资料。
第四节 项目施工成本费用划分
项目施工成本费用包含施工中组成工程实体全部材料费，和为确保施工生产而支出机械台班费或租赁费，支付给工人人工费和项目经理部为组织和管理施工所发生全部费用。
不包含企业经营费、管理费、税金、计划利润等一切费生产性支出。
一、项目施工成本费用从不一样角度能够划分为不一样成本形式
1、按成本控制需要，从成本管理时间来划分，分预算成本、计划成本、实际成本
2、按生产费用用计入成本方法来划分，分直接成本，间接成本
3、按耗用对象和耗用层次关系划分，分固定成本和变动成本
二、项目施工成本费用划分应遵照标准
1、直接发生标准
2、收支口径一致标准
第三章 项目施工成本管理体系建立

管理体系是以组织为框架支撑，以资源为基础，经过要求合理程序和过程而达成一定目标一系列组织活动总称。
第一节 项目施工成本管理体系内容
项目施工成本管理体系是指企业为实施项目施工成本管理达成成本目标所需要组织结构、程序、过程和资源。
一、组织结构
组织结构本质是职员分工协作。
内容包含：
1、职能结构
结构设置、业务分工及相互关系
2、层次结构
又称组织纵向结构，通常宜设置3~4个层次，企业、项目、岗位
3、部门结构
又称横向结构，和成本相关有生产、计划、技术、劳动、人事、物资、财务、预算、审计及负责企业制度建设工作部门
4、职权结构
各层次、各部门在权力和责任方面分工及相互关系。
二、程序
程序是为进行某项活动所要求路径。
项目施工成本管理中，关键程序文件应包含：
1、项目施工责任成本确实定程序和方法
项目施工责任成本是成本管理前提和基础。
2、项目责任协议及内部岗位成本责任协议
企业和项目部、项目部和各岗位人员签署对应责任协议
3、成本计划和成本核实
依据协议和工程实际情况，在进行成本管理活动前要编制成本计划，依据成本计划开展管理活动。按成本计划时段进行成本核实。
4、人工、材料、机械等管理程序和方法
要对如人工费费用核实；材料采购、验收发放；机械租用及核实等一系列工作作程序上要求，确保规范性。
5、成本管理业绩考评及激励机制
三、过程和资源
人员、资金、设备、设施、技术和方法等。
过程控制步骤和方法经过程序文件来给予明确。
资源合理使用和配置是成本管理研究内容。
四、成本体系文件
成本体系文件通常包含：
1、成本手册。
是说明某组织成本方针，描述其成本体系文件。
内容包含：
（1）目标、方针、目标；
（2）组织结构、结构设置、职责权限、控制和核实方法
（3）各类过程成本活动要求
（4）各类文件编制要求、文件目录等
2、程序文件。
是为落实成本手册要求而要求实施细则。
内容包含：
（1）相关规章制度、管理标准、工作标准；
（2）各过程控制程序、步骤、实施措施等。要求5W1H（what\who\when\where\why\how）
3、各类作业指导书、相关规程、要求。
属于技术程序文件。是直接指导操作人员完成成本活动文件。
4、成本统计。
是对已完成成本活动提供客观证据文件。
第二节 项目施工成本管理体系建立步骤和要求
一、在建立成本管理体系时，应遵照标准
1、任务目标标准。
2、分工协作标准。
3、责、权、利相符合标准。
4、集分权标准（授权合理）
5、实施和监督分开标准
二、建立项目施工成本管理体系步骤
两个阶段（或步骤）三个层次
1、第一阶段：建立各层次组织机构
（1）企业层次组织机构
（2）项目层次组织机构
（3）岗位层次组织机构
2、第二阶段：制订各层次目标、制度及管理实施细则或程序文件
（1）企业层次工程项目施工成本管理措施（程序）
1）项目施工责任成本确实定及核实措施（程序）
2）物资管理或控制措施（程序）
3）成本核实措施（程序）
4）成本过程控制及审计
5）成本管理业绩确实定及奖罚措施
（2）项目层次
1）目标成本确实定措施（程序）
2）材料及机具管理措施（程序）
3）成本指标分解措施及控制方法
4）各岗位人员成本职责
5）成本统计整理及报表程序
（3）岗位层次
1）岗位人员日常工作规范（标准）
2）成本目标落实方法
第三节 建立项目施工成本管理体系应注意问题
1、正确处理企业层次和项目层次关系
2、正确处理项目层次和劳务分包层次关系
3、完善项目施工成本管理内部配套工作
4、配套完善其它管理系统
5、认真处理项目施工成本管理工作中出现问题
第四节 成本管理手册
成本管理手册是规范、指导项目经理部进行成本管理关键文件，是成本体系文件关键组成部分，是项目经理部及岗位人员落实成本管理目标，进行项目施工成本控制和项目施工成本核实指导性文件。（项目层次实施细则）
一、成本管理手册编制依据（项目经理组织相关人员编制）
1、企业成本体系文件
2、和业主签署工程承包协议
3、施工组织设计或方案
4、企业和项目签署内部项目施工责任协议
5、工程规模、特点及现场实际情况
二、成本管理手册编制要求
1、管理方法要结合实际，采取方法经过努力能够做到，可操作性强。
2、成本管理目标要明确。
3、人员分工及职责要具体。
4、要有明确严格工作程序
三、成本管理手册编制步骤
1、项目经理组织相关人员进行项目经理部机构设置和任务分工。
2、确定本项目标成本管理体系。
3、制订目标成本并进行分解，落实到人。
4、制订岗位职责和项目管理制度。
5、制订项目部总成本降低方法和各岗位人员成本降低方法。
6、汇总成册，分发到人。
四、成本管理手册基础内容
1、工程概况：规模、结构、特点等
2、项目组织机构，包含人员配置、岗位设置及资质情况
3、企业要求项目承包经营指标，包含项目施工责任成本及各项管理目标如质量、安全、工期指标等
4、项目施工目标成本及管理目标
5、成本管理运行程序及对应规章制度
6、岗位职责及岗位指标
7、成本降低方法，包含总成本降低方法及各岗位成本降低方法
8、项目施工成本核实措施。包含数据搜集、整理、核实、传输、报表
9、奖励制度及各类人员业绩考评措施
第五节 项目施工成本管理岗位职责
项目施工成本核实岗位责任制度关键明确项目施工成本管理和项目施工成本核实过程中相关部门和项目相关人员岗位责任、资料报送程序等相关内容。
项目施工成本核实岗位责任制度是建立在会计核实法基础上提出，同时又是直接核实基础上制订。
一、企业层次
1、企业项目施工成本管理领导小组
（1）建立小组，落实组员权限和责任及运作方法
（2）建立和保持成本管理体系
（3）确定体系评审结论
（4）确定施工责任成本降低考评结论，同意并兑现奖惩
2、工程管理部门
（1）参与项目施工责任成本估计，提供施工组织设计
（2）安排项目施工生产计划
（3）负责材料和机械设备管理、业务工作协调和指导，审核料具收发存月报表、盘点报表和耗用单据审核、管理
（4）负责材料进场、领用、消耗和库存、盘点等材料、工、器具日常管理工作。
（5）审定月度项目工程报量和工、料、机分析。
3、协议预算报价部门
（1）编制施工图预算和工料机分析
（2）洽谈、审核和签署分包协议，落实分包成本
（3）计算、分析、落实和审核项目施工责任成本和各期项目施工成本收入。完工后，落实项目和企业项目施工成本总收入。
（4）制订项目月度成本收入具体计算方法
4、财务部门
（1）负责成本核实工作管理、指导和协调工作
（2）参与审核、确定施工责任成本和月度成本收入
（3）审核、确定月度成本支出和总支出
（4）审核、确定施工成本降低额，综合审核、审定项目其它各项经济指标
（5）制订项目施工成本核实方法、方法
二、项目层次
1、项目经理
（1）遵守规章制度，立即回收工程款
（2）制订计划，控制支出，节省超支全方面负责
（3）分解、落实成本岗位责任，检验、考评完成情况
（4）组织和审核、审批成本核实资料，分析盈亏原因，制订方法
（5）参与和监督分包协议、订货合相同签署、复查、报批和试验、检验，监督协议实施
（6）按月组织检验成本计划实施、成本落实情况。组织分析，制订对应方法
2、主管工程师
3、项目工长
4、预算员
5、统计员
6、材料员
7、机械管理员
8、项目会计师
第四章 工程项目施工成本管理步骤
第一节 概述
项目施工成本管理是对项目施工成本活动过程管理，这个过程充满部确定原因，是一项设计质量、安全、工期，尤其是成本等各项管理综合管理。
项目经理责任制、项目施工成本核实制建立、推广、完善。
一、工程项目施工成本管理内容：
1、施工成本估计（企业和项目经理部确定项目施工责任成本）
2、施工成本计划编制（项目经理部编制）
3、施工成本控制（过程控制）
4、施工成本核实
5、施工成本分析（动态）
贯穿施工项目成本管理全过程，关键目标是利用成本核实资料，将目标成本（计划成本）和施工实际成本进行比较，分析盈亏原因，制订方法。
6、施工成本考评及奖惩兑现
二、工程项目施工成本管理步骤
第二节 项目施工责任成本确实定
一、项目施工责任成本测算方法
1、定性估计方法
定性估计是依据已掌握信息资料和直观材料，依靠含有丰富经验和分析能力内行和教授，利用主观经验对未来成本做出估计，常见方法有教授会议法和德尔菲法（教授估计法）。（数据不多，精度要求不高情况下可采取）
2、定量估计方法
定量估计也称统计估计，它是依据已掌握历史统计数据，利用一定数学模型进行计算，借以揭示相关变量之间规律性联络，用于估计和推测未来发展改变一类估计方法，
常见方法有：
（1）高低点法
（2）时间序列分析法
（3）回归分析法
（4）量、本、利分析法
（以上方法理论性很强，精度不能满足项目施工成本估计要求）
（5）原因分解法
施工图设计完成，利用工程量做基数，利用企业施工定额或参考国家定额进行成本估计条件已经成熟，所以，采取原因分解法确定项目施工责任成本比较适宜。正确、可靠、可操作性强。
二、项目施工责任成本确实定程序
针对项目部项目施工责任成本，需要企业以投标书为基础，组织相关部门，进行细致测算，经合议组讨论确定。结论不仅以文件形式表现，测算过程及依据也应包含在文件内，提供内容详尽底本，对项目经理部公开，方便查对合项目部编制施工成本计划（目标计划）时参考。
三、项目施工责任成本确实定依据
（1）企业和业主签署协议合相关文件
（2）施工图预算或投标报价书
（3）经企业、业主、监理同意施工组织设计
（4）施工劳务分包协议、砼、门窗、构件等外加工协议
（5）工程所在地材料、砼、门窗、构件等价格信息或要求
（6）企业项目管理相关制度
（7）其它可作为项目施工成本总额确定依据资料
四、项目施工责任成本确实定
1、人工费确实定
核实依据企业和劳务分包签署协议中要求计算。
2、材料费确实定
材料费包含组成工程实体材料费、周转工具费、辅助施工低值易耗品等
（1）关键材料费
（2）小型零星材料费
（3）周转工具费
3、机械费确实定
（1）定额机械费
（2）大型机械费
4、其它直接费核定
5、现场经费
（1）临建设施费
（2）管理人职员资及奖金
（3）办公费和物料消耗
（4）交通费
（5）业务招待费
（6）其它应由项目包干使用现场经费
五、项目施工责任成本调整依据和方法
1、设计变更、政策性调整、施工方案修改或企业和业主施工协议，劳务协议变更，按变更要求计算。
2、因为测算人员失误而造成少项、漏算应按实调整。
六、项目施工责任成本降低率
在完成项目施工责任成本降低率指标基础上，降低成本超额部分，按一定百分比给项目经理部提取奖金。
第三节项目施工目标成本编制
项目经理部编制内部成本指标。
一、目标成本编制依据
1、项目和企业签署项目经理责任协议
2、依据施工图纸计算工程量及参考定额
3、施工组织设计及分部分项施工方案
4、劳务分包协议及其它分包协议
5、项目岗位成本责任控制指标
二、目标成本编制方法
首先项目预算员依据施工图计算实际工程量，然后项目经理部相关人员依据施工方案和分包协议确定出计划支出人工费、实际需要机械费。
1、人工
2、材料
（1）加权平均法
（2）综合系数评定法
3、周转工具费目标成本
4、机械费
（1）定额机械费用
（2）大型机械费
5、其它直接费
6、临建设施费、项目管理费及代清代扫目标成本
7、安全设施费
第四节 月度项目施工成本计划编制
月度项目成本计划是项目进行成本管理基础，属于控制性计划。是进行各项施工成本活动依据。确定了月度施工成本管理工作目标，也是对岗位责任人员进行月度岗位成本指标分解基础。
一、月度施工成本计划编制标准和依据
1、编制标准
（1）成本收入确实定应和项目施工责任成本、目标成本确实定方法一致。
（2）成本支出计划要和实际发生相一致标准。
2、编制依据
（1）项目施工责任成本指标和目标成本指标
（2）劳务分包协议、机具租赁协议及材料采购、加工订货合相同
（3）施工进度计划及计划完成工程量
（4）施工组织设计或施工方案
（5）成本降低计划及成本降低方法
二、月度项目施工成本收入确实定方法
1、工程量分摊方法
月度项目施工成本收入=项目施工责任成本总额/报价收入或调整后报价X本月计划完成工作量
优点：合理反应收入，使用于人工、机械、材料
缺点：在基础、结构阶段工程量大，可能赢余较多，装修阶段，工程量小，收入低，轻易出现亏损。
2、时间分摊法
对周转工具、机械费全部可用此法
优点：简单明了
缺点：若出现延期，则延期只有支出
三、月度项目施工成本支出计划确实定方法
四、月度成本计划分解
标准：
1、指标明确，责任到人
2、量价分离，费用为标
五、月度成本计划调整
1、企业对该项目标责任成本确定措施进行更改时进行调整
2、月度施工计划调整时进行调整
3、月度施工超额或未完成时进行调整
第五节 月度施工成本核实
一、月度成本核实标准
1、按要素组成核实标准
2、时效性标准
3、正确性标准
4、权责发生制标准（当期发生计入当期，不管是否收付，不是当期收付不计入）
5、明晰性标准
二、月度施工成本核实程序
1、统计实际完成工程量，计算月度成本收入
2、按成本组成要素，搜集核实资料
3、成本员进行月度核实通常要求
4、各项要素消耗量节超分析
5、月度施工成本核实报表审核
6、月度施工成本分析会议
三、月度项目施工成本支出核实
1、人工
2、材料
3、周转材料
4、机械
5、管理费
6、分包协议成本核实及分配处理措施
第六节 月度成本分析
一、施工项目施工成本分析标准
1、实事求是标准
2、定量分析标准（利用统计资料、会计核实及施工过程中搜集数据进行分析）
3、立即性标准
4、为施工生产管理服务标准
二、月度成本分析内容
1、人工
2、材料
3、周转机具费
4、机械费
5、分包成本分析
6、现场经费分析
1）工资及奖金
2）临时设施费
3）业务费、交通费等各项费用
7、安全设施费
8、成本盈亏异常情况分析
三、月度成本分析方法
1、比较法（指标对比分析法）
2、原因分析法（连锁转换法或连环替换法）
四、成本异常情况分析及对策
1、造成成本异常情况常见原因
1）材料消费报量和进度报量不一样时
2）材料验收不立即，造成上报材料消耗报表时，帐上没有，实际上已领并耗用，造成报表材料消耗数量偏低。
3）现场管理费用一次性计入或没有计入当期费用。
2、避免成本异常情况方法
1）统计工程量时，要对施工计划按分项工程名称逐项登记，未完施工应按要求统计
2）检验是否有工程变更未进行签证，未计入统计工程量
3）材料员编制材料消耗报表时，要和工程量统计表，限额领料单进行对比
4）每个月要进场材料盘点工作
5）进场材料要做当日进场当日验收上帐
6）现场管理费用计入成本时，严格遵守相关要求
五、月度成本分析制度
六、成本分析汇报
内容：
1、本月计划完成份部分项工程
2、本月计划支出和实际支出对比及盈亏计算
3、盈或亏原因分析
4、对以后改善成本管理工作提议或方法
第七节 分包项目标成本管理
一、分包项目标分类
依据分包内容不一样，我们能够把分包分为以下四类：
1、劳务分包（提供机具、材料等，负责质量安全等全方面管理）
2、专业分包（包工包料，负责总包管理，对专业各项指标负责）
3、小型机械或工具分包（易损耗且不易管理手动、小型电动及中小型机械，大型机械如塔吊、电梯不宜分包）
4、低值易耗材料分包
类似扫把、小白线、钢丝刷等不组成工程实体低值易耗类材料，品种多、价值小，浪费多。
二、分包项目标分包成本
经过招投标确定分包项目造价即项目施工责任成本中分包项目标分包成本。
分包项目标目标成本应依据以下标正确定：
1、专业分包工程目标成本
目标成本=专业分包工程量X市场价X（1—1%~5%）
2、小型机械（工具）分包
目标成本=项目施工责任成本=分包造价
3、低值易耗材料分包
同小机械（工具）分包项目标确定法
三、分包项目标成本计划
依据分包项目标目标成本而制订成本收入和成本支出计划
1、分包项目施工成本计划编制标准
（1）实际发生标准
（2）收支口径一致标准
2、分包项目施工成本收入确实定
（1）专业分包工程
成本收入=当月计划完成份包工程量/分包工程量X分包造价
（2）机械（工具）分包
成本收入=当月计划完成份包工程量/分包工程量X分包造价
（3）材料分包
同机械（工具）分包
四、分包项目施工成本支出确实定
1、专业分包工程
成本收入=当月计划完成份包工程量/分包工程量X分包总价
或成本支出=实际完成工程量X分包造价
2、机械（工具）分包
成本收入=当月计划完成份包工程量/分包工程量X分包总价
3、材料分包
同机械（工具）分包
五、分包项目标成本核实及成本分析
（一）分包项目标成本核实
1、百分比法（适适用于专业分包工程）
人工、材料、机械、其它，分别计入成本，分配百分比可按经验，也可依据专业分包预算造价中人工、材料、机械、其它占分包总价百分比确定
2、单项核实法（适适用于全部分包项目）
将分包项目标成本收入单列，然后依据口径一致标准，对分包项目进行单项核实
分包项目标成本核实降低率=（分包项目标成本收入—实际支出）/分包项目标成本收入X100%
（二）分包项目标成本分析
1、百分比法（第五章第六节步骤方法）
2、单项核实法（对比法）

第五章 工程项目施工成本过程控制
成本过程控制既是成本管理关键也是成本管理难点。
第一节 过程控制内容和标准
一、项目施工成本过程控制内容
项目施工成本过程控制，通常是指在项目施工成本形成过程中，对形成成本要素，即施工生产所花费人力、物力和各项费用开支，进行监督、调整和限制。立即预防、发觉和纠正偏差。
在成本过程控制中，应包含两方面控制：
（一）成本管理体系建设及其运行质量控制
体系建设质量好坏，体系运行质量好坏。
1、管理体系建设质量控制
管理体系建设质量关键表现在它可运行性。
权威性、严厉性、适应性、可调性。
2、管理体系运行质量控制
管理体系运行质量关键表现在运行完整性、时效性及真实性。
完整性：指成本管理体系所设定各项制度、程序在该工程项目施工全过程和全部相关部门、相关岗位全部正常运行了。
时效性：指运行过程控制中每一个PDCA循环及每一循环各个阶段是否立即进行。
真实性：真实性是管理体系运行灵魂。计划编制高精度，成本支出统计数据真实。
（二）项目施工成本控制
体系运行只说明过程处于受控状态。而取得效果还在于各个岗位、各个工序工作质量。
抓好各个岗位和各个工序工作质量同时，更要抓好施工组织综合协调工作质量。
二、施工成本过程控制标准
1、项目全员成本控制标准
2、项目全过程成本控制标准
3、实时标准
4、成本目标风险分担标准，即责、权、利相结合标准
5、例外管理标准（不常常出现问题，例外问题。应对例外问题进行关键检验，深入分析并采取对应方法加以纠正）
6、开源和节流相结合标准
搞好变更签证索赔工作，深化经营管理工作，增加成本收入。
第二节 过程控制程序
成本控制关键是进行成本控制管理行为是否符合要求，做为成本管理业绩表现成本指标是否在预期范围之内。
在成本过程控制程序中，应该有两类程序进行控制，一是管理控制程序，二是指标控制程序。管理控制程序是对成本进行过程控制基础，指标控制程序则是成本进行过程控制关键。
一、管理控制程序
1、建立项目施工成本管理体系评审组织和评审程序
2、建立项目施工成本管理体系运行评审组织和评审程序
3、目标考评，定时检验
4、依据管理工作检验情况，立即制订对策，纠正偏差
二、成本目标控制程序
1、确定施工项目施工成本目标及月度成本目标
2、搜集成本数据，监测成本形成过程
3、分析偏差原因，制订对策
4、用成本指标考评管理行为，用管理行为来确保成本指标。
第三节 项目施工成本控制方法
一、以目标成本控制成本支出
以收定支，量入为出。
（一）人工费控制
（二）材料费控制
1、材料消耗量控制
1）材料需要用量计划编制适时性、完整性、正确性控制
2）材料领用控制
3）材料计量控制
4）工序施工质量控制（如土方超挖，影响回填工程材料量等）
2、材料进场价格控制
（三）周转工具使用费控制
1、合理安排施工进度
2、控制租赁数量和进退场时间，选择质优价廉租赁
3、建立规章制度、约束和激励机制，控制损坏、修理和丢失
（四）施工机械使用费控制
数量、使用时间、单价
（五）现场经费控制
工资、奖金、临时设施、交通、业务等。
控制方法是依据现场经费收入，实施全方面预算管理。
二、以施工方案控制资源消耗
1、制订施工方案，包含人力物资需求计划，机具配置方案等。
2、组织实施。
3、采取价值工程，优化施工方案
价值工程又称价值分析，是一门技术和经济相结合现代管理科学，应用价值工程，既要研究技术，又要研究经济。施工方面表现是寻求实现设计要求最好施工方案。
三、用工期——成本同时方法控制成本
1、网络图计划进度和成本同时控制
2、利用赢得值原理图（进度费用曲线图）进行成本控制
四、采取现代化手段，进行成本同时控制（计算机应用）
第四节 材料管理——成本控制关键、难点
一、施工现场材料管理存在关键问题
1、价格控制困难
2、管理程序不规范，管理制度不健全
3、材料数据基础靠手工整理
4、客观条件限制，材料不能入库，收发行同虚设
二、材料成本控制
六个步骤：采购、收料、验收、库管、发料、使用
1、采购
价格、数量、质量
2、验收
1）收料
2）验收
3、库房管理（虚拟库房，一米线规则，现场存放材料周围1米处设置警戒线或标线，进入警戒线必需由材料管理人员在场）
4、材料发放
1）发放依据（施工员开料单）
2）材料发放手续
5、材料使用管理
加强管理避免浪费（零损耗原理）
第五节 月度项目施工成本分析
项目施工成本分析是项目经理组织相关人员依据工程成本核实资料和项目成本核实资料，借助一定方法，经过对项目成本收入和支出形成过程各个阶段和各个要素组成进行分析，以寻求和探索项目成本有效降低手段和方法过程。
一、项目施工成本分析
程序和方法：
1、由项目预算人员依据当月工程收入和项目成本协议中要求项目成本收入计算方法，报经企业合约部门同意后，确定当期项目成本收入额，同时依据项目成本计划总支出和本期项目成本收入中内容、月初制订当期项目成本计划支出，落实本期项目成本计划支出额。
2、项目成本会计按要求成本收入核实方法和程序，正确计算项目成本支出
3、项目成本会计依据当期项目成本收入和项目成本支出计算确定项目成本盈亏情况。做连续改善。
二、项目岗位成本责任分析
1、由预算人员依据当期收入、当期计划支出，分析项目岗位成本责任收入额，经各岗位认可后，作为考评其支出和岗位成本责任实施情况一个关键依据。
2、项目成本会计依据当期支出和各岗位成本责任范围，计算各岗位成本支出。报岗位责任人确定。
3、项目成本会计依据各岗位收支情况，计算确定各岗位效益情况。
4、项目预算员、成本会计各岗位成本责任人，共同分析责任实施情况，分析盈亏原因，连续改善。
第六章 项目施工成本核实方法
第一节 对项目施工成本核实认识
一、项目施工成本核实层次
两类三层
第一类（第一层）工程成本核实
第二类项目施工成本核实（第二层项目施工成本核实，第三层项目岗位成本责任考评）
二、项目施工成本和工程成本之间关系
第二节 项目施工成本核实方法
一、项目施工成本核实方法
1表格核实法：（岗位核实和控制）
建立在内部各各项成本核实基础上、各要素部门和核实单位定时采集信息，填制对应表格，并经过一系列表格，形成项目施工成本核实体系，作为支撑项目施工成本核实平台方法。
2会计核实：（项目施工成本核实）
建立在会计核实基础上，利用会计核实所独有借贷记帐法和收支全方面核实综合特点，按项目施工成本内容和收支范围，组织项目施工成本核实方法。
二、两种方法特点
1表格法：
简捷明了，直观易懂，易于操作，实时性很好。
缺点：覆盖范围较窄，难实现科学严密审核制度
2会计核实
核实严密、逻辑性强、人为调整可能性小、核实范围大
缺点：专业水平要求较高
三、两种核实方法并行，优势互补，实现项目施工成本控制和核实
第三节 表格核实项目施工成本方法
过程：
一、确定“项目施工成本责任总额”分析项目施工成本收入组成。
1、分部分项工程报价收入
2、分部分项工程施工成本收入
3、二者差额
4、相关人员确实定
二、制订项目目标成本（项目施工成本计划总支出）
三、施工过程中收入调整和签证而引发工程报价改变或项目施工成本收入改变。（变动）
四、在已确定工程收入基础上，按月确定本项目标成本收入。
五、确定当月分包成本支出。
六、本单位职职员资结算。
七、材料消耗核实
八、周转材料租用支出核实
九、水、电费支出核实
十、项目外租机械设备核实
十一、项目自有机械设备、大、小型工器具摊销、CI费用分摊、临时设施摊销等费用开支核实。
十二、现场实际发生其它直接费用、多种现场经费等费用开支核实。