年度中国3G移动通信产业年度研究报告样本.doc

亚太博宇财经顾问 决议咨询系统之APPTDC 管理战略研究汇报 01月 12日 链接版 研讨理论 指导操作 解读案例 传授密笈 -中国3G移动通信产业年度研究汇报关键知会尊敬用户：对于全球3G移动通信产业发展无疑是至关关键十二个月：伴随电信行业逐步复苏，全球范围内3G发展正在恢复往昔火热场景。欧洲众多运行商，包含沃达丰、法国电信、和记黄埔英国企业 3 UK 和意大利企业 3 Italy、MmO2等全部已经结束了对3G观望态度，已经在该领域投入真金白银，并已经开始推出商用性质业务；在亚太地域，新加坡电信已经决定在明年年初推出商用3G业务；香港地域众多运行商则已经进入了真正运行阶段，价格战硝烟已经开始弥漫；韩国SK企业甚至将成为同时拥有WCDMA、CDMA和HSDPA三个无线运行网络超级运行商；在日当地域，NTT DoCoMo企业、KDDI和Vodafone K.K.企业业务全部保持了上升趋势，该地域3G业务仍然引领着世界时尚而在中国，今年9月左右政府已经完成了3G外场测试。从公布结果来看，WCDMA和CDMA标准即使还保持着领先，但中国TD-SCDMA标准产业化进程已经取得突破性进展。中国政府继续保持了对TD-SCDMA标准一贯性支持，而且表示在明年6月份时候，TD-SCDMA标准将实现最终商用，在明年3月份左右就将小规模试放号。中国政府这一表态和TD-SCDMA标准产业化有目共睹进展已经开始影响到中国外全部电信巨头对该技术标准态度，她们纷纷向TD-SCDMA产业联盟靠拢，而且投入大量资金，以期抓住这个市场机会，赢得更多市场份额。在这些厂商中，尤以华为、中兴、大唐为代表中国本土设备制造商，已经开始摆脱在过去2G时代跟随者形象，正快速崛起，尤其是华为企业，其在海外市场上表现优异，已经真正进入世界一流电信厂商行列。而中国运行商，无疑是赶上了好时候，也正快速成长起来。假如以用户数量计算话，中国移动已经是世界第一，其用户数量已经超出2亿，中国联通也已经排名世界第三。而且在今年，中国四大运行商全部已经成功上市，中国电信、中国移动、中国联通还实现了对母企业资产收购而整体上市。11月底，中国移动、中国电信、中国联通企业高层实现了大轮换。而中国铁通也在今年正式独立，中国卫通也开始了业务调整和上市准备。这两个运行商全部将眼光聚焦在数字集群业务方面全部这一切全部暗示着，中国电信业重组也立即到来。而我们相信，3G将是串起中国移动通信行业发展根本。只要把握了中国3G未来发展方向，就相当于把握了中国移动通信未来。亚太博宇值此风云变换之际，盛大推出中国3G移动通信产业研究汇报。汇报对目前全球3G市场发展情况做出了整体描述，对中国3G移动通信产业链中各个利益群体做出了缜密分析，汇报同时描绘了中国3G移动通信产业发展现实状况，并总结出影响该产业发展三大关键原因，对该产业未来发展趋势作出了最有力估计。汇报对中国3G移动通信产业发展趋势和成长性发表了独到见解。而且在估计基础上，我们对中国3G移动通信产业存在投资机会做出了深入分析并提出了可能投资提议。我们期望这个汇报能对您了解全球尤其是中国3G市场发展现实状况，了解该行业中不一样利益群体心态，把握中国3G通信行业发展趋势等方面有所帮助。当然，我们更期望本汇报对您日常工作和经营决议有所借鉴和启发亚太博宇一直期望能和我们用户共同成长，我们全部服务全部是为了尽可能满足您需求。理论篇 环环相扣学习战略链：学习型经济到来，对传统工业经济和企业管理提出了巨大挑战。在这一充满竞争学习型经济时代，学习和创新对企业绩效日益关键（P1）相关非国有资本参与国企改制重组思索：党十六届三中全会强调，要适应经济市场化不停发展趋势，深入增强公有制经济活力，大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股混合全部制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制关键实现形式（P4）案例篇 从平安成功实施步骤改造看企业步骤改造方法: 到底什么是企业步骤改造? 为何要进行企业步骤改造? 怎样进行企业步骤改造? 中国企业又应该怎样迎接企业步骤改造挑战，把握企业步骤改造机遇呢?我们经过一则案例分析（P8）怎样才能实现让人才为企业守候！: 一个企业经过几年顺利发展，企业必将从以前单纯人制化状态进入到严格制度治理状态，假如企业没有经过这个改变过程，一定会感觉企业一定是出现了问题（P11）操作篇 怎样借助增加预算为企业发明更多赢利增加？每个人全部期望企业出现赢利性收入增加。不过，管理者们极少有些人能够明确地了解她们需要做什么才能实现这一点。那么我们怎样利用增加预算来克服成本管理中存在漏洞问题（P13）怎样建立多通道金融服务架构？：回溯金融产业问题源头，其症结往往在于策略和管理，也就是银行是依据其长久竞争策略，推行新服务或计划投资？还是同时辅以完善管理计划和实施？（P15）点评篇 学习在低成本国家成功管理策略：在将采购、生产或其它运行向低成本国家转移过程中，企业不管处于哪一步，建立起新运行并进行日常管理将是极具挑战，在低成本国家和本国全部是如此（P16）人物篇 施振荣先生和宏基传奇历史：施振荣没有食言，比起现在众多企业高层出走、坐牢、换个身份当太上皇退幕方法相比，中国台湾这位IT教父、含有全球影响力IT企业家最终按计划在60岁时退休（P19）【理论篇】环环相扣学习战略链（续）学习型经济到来，对传统工业经济和企业管理提出了巨大挑战。在这一充满竞争学习型经济时代，学习和创新对企业绩效日益关键。企业需要以比竞争对手愈加快速度铸造环环相扣学习战略链，利用干中学、用中学、卖中学和互动学习来不停学习和吸收新知识，实现关键能力战略跃升。四、铸造学习战略链第四环：经过学习型文化来描绘共同愿景伴随经济全球化和一体化到来，衡量企业财富标准已不仅仅建立在物质资本上，而是更多地建立在以文化为关键知识、技术、品牌等无形资产拥有和运作水平上。所以，创建学习型文化无疑已成为中国企业全球化经营关键基础和组成部分。(1) 学习型文化特点在学习型经济时代，中国企业需要经过学习型文化来描绘共同愿景，在全球化发展中形成文化创新关键竞争力品牌形象学习型文化螺旋式上升良性循环。学习型文化内涵为：以企业目标和价值观为指导，营造激励学习、善于学习、连续学习组织文化，构建有利于学习、交流和知识共享学习环境，引导职员树立自觉学习态度，追求更高学习境界。学习型文化不仅要求企业领导者、职员主动学习，而且需要突出组织学习能力和学习速度。其特点为：第一，高文化含量人本管理成为学习型文化关键。高文化含量人本管理强调感情和文化沟通，管理者和被管理者之间是一个平等协作学习关系。所以，面对新一轮全球化竞争，实施人本管理战略和人力资源管理战略，重视职员自我价值实现，提升职员对企业忠诚度，将成为学习型文化建设关键。第二，提升团体学习力成为学习型文化建设主渠道。在实施全球化经营战略，拓展新经营领域过程中，企业职员比以往任何时候全部更需要更新知识和技能，掌握获取知识和信息方法。而学习型文化以调动职员知识学习主动性、主动性和方法性为基础，重视提升团体学习力和发明力，和团体对环境适应能力和应变能力。第三，学习型文化是一个不停创新超越企业文化。学习型文化是从企业经营行为中折射出来管理文化和微观文化，将伴随企业发展不停丰富和创新。而创新意识和创新动力起源则是群体知识和智慧，即快速有效地学习。吸收、消化和应用人类最新结果能力。所以，创新将会为企业文化注入新内涵，为企业文化实现超越发展发明条件。(2) 学习型文化建设目前，中国企业建设学习型文化关键在于以下三个方面：第一，塑造共同愿景。共同愿景是企业职员所共同持有意象，它发明出色人一体感觉。并遍布到企业中全部活动，从而使多种不一样活动融汇起来。共同愿景可改变职员和组织间关系，使企业不再是“她们企业”，而是“我们企业”，进而极大地激发出职员为实现愿景而做任何事情勇气；同时还为企业学习提供了焦点和能量，所以对学习型文化建设至关关键。第二，培育团体精神。建设学习型文化，企业必需培育团体精神：企业即“家”。企业是“家”放大致。在企业这个大家庭中，全部职员全部是家庭中一员，每个人全部被一视同仁，全部可参与管理和决议。以“和”为本。在企业中应提倡心心相印、和睦相处，反对相互倾轧、内耗外损。真诚地交谈和讨论。管理者和职员之间、职员和职员之间应展开真诚交谈和讨论，促进知识交流，加强心灵沟通，扫清了解障碍。第三，锤炼职员素质。学习型文化建设需要有高素质职员队B。而高素质职员队B除了靠严格挑选外，关键还要采取有效培训模式，加强职员素质锤炼：“双元制”培训模式。这是指学校和企业结合，以企业为主；理论和实践结合，以实践为主培训模式。其特色是自始至终全部以立法形式将企业和学校联络在一起。驻外培训模式。企业要求驻外经理在任何地方全部要像在自己家乡一样，能适应别国文化传统，考虑全球化问题，但行动要符合当地情况。岗位培训模式。五、铸造学习战略链第五环：经过学习型组织来开展全球学习在全球化经营中，知识共享和转移是企业发展关键问题。企业拓展市场即是发明新知识并将这些知识进行复制和转移过程，而一个企业优势就表现在能够比其它企业更有效地了解并实施这一过程。尤其在目前竞争猛烈而快速多变国际环境中，中国企业只有经过创建学习型组织，开展全球学习，将在本国市场所取得知识和在海外市场逐步积累知识进行结合和重组，不停地生产和发明新知识，才有可能建立优势地位。(1) 创建学习型组织标准在学习型组织创建中，中国企业应重视对职员学习力培养，心灵塑造及精神训练，建立职员个人对企业组织认同感和凝聚力，共同学习并分享全球知识。其标准有：第一条标准：科学定位标准学习型组织创建必需从企业实际出发，在对企业进行全方位诊疗基础上，充足挖掘和提炼企业主动学习原因，提出科学计划方案，为全球化经营开辟宽广前景。第二条标准：全方位构筑标准学习型组织需要全方位构筑，包含组织、管理、营销、品牌、文化和形象多个方面，尤其突出知识共享关键，辐射企业全局，最终将全球学习精髓深入到每个职员心中，深入到业务步骤每道工序之中，以此激发职员强烈团体学习精神。第三条标准：内涵深化标准学习型组织成功创建需要结合企业经营特色和管理风格但不一样企业全部有其相对独立思想内涵和文化底蕴。所以在全球化经营中，中国企业要用系统方法分析和处理组织学习问题，按“工作学习化，学习工作化”要求学习和工作，以知识经验积累、提炼和创新为目标来创建含有本身特色学习型组织。(2) 创建学习型组织策略创建学习型组织是为了使企业在全球范围内主动主动地吸收、整合和内化知识，实施全球知识高度融合，从而不停发明和传输新关键知识和关键能力，确保全球学习最终实现。所以，中国企业必需培养连续学习能力，经过发挥全体职员发明性思维，把全球学习和经营管理系统地结合起来，形成含有高度灵活性和适应能力全球性学习组织。策略以下：善于不停学习。善于不停学习代表了学习型组织本质特征。它包含终生学习，团体学习和全过程学习三层含义。组织扁平化。学习型组织需要建立分权式扁平化组织机制，以确保全球学习持久地进行。它尽可能地将决议权下放到离最高管理层或企业总部最远地方，让最下层单位拥有充足自决权，并对产生结果负责。自我超越。整个组织学习意愿和能力来自于个人学习意愿和能力。没有个人学习作基础，组织就无法真正地学习和成长。自我超越即是指突破个人能力极限自我实现，它是学习型组织精神支柱。(3) 创建学习型组织真谛创建学习型组织真谛为：学习不仅仅是为了企业生存和长久连续发展，而是为了实现个人和工作真正融合，以使大家在组织中体会出生命价值和意义。故而，在动态、混沌全球竞争环境中，为了开发和更新产生竞争优势关键能力中国企业必需快速从全球视野出发创建学习型组织，经过连续全球学习过程维持其知识和能力独特征，不停展开全球开放式知识交流和知识创新，提升整个企业知识水平，保障全球学习顺利实施。总而言之，在学习型经济全新时代，中国企业应从学习型联盟、学习型营销、学习型企业家、学习型文化和学习型组织入手，打造环环相扣学习战略链，以培育关键能力，开拓国际市场，巩固中国市场，方便争取有利全球战略地位。 返回相关非国有资本参与国企改制重组思索党十六届三中全会强调，要适应经济市场化不停发展趋势，深入增强公有制经济活力，大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股混合全部制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制关键实现形式。这一论断，肯定要求多种非国有资本以多种形式主动参与国有企业改制重组，并以此推进国有经济布局和结构调整。经过非国有资本参与国有企业改制重组，一是改制企业经营机制得到转换，企业竞争能力有所增强，经济效益开始好转，职员实际收入有所提升。二是盘活了大量闲置存量资产，提升了资本使用效率，促进了多种资源市场化配置。三是在吸纳农村富余劳动力、促进下岗职员再就业、维护社会稳定方面全部发挥了主动作用。实践证实，外资、民间资本等非国有资本参与国有企业改制重组，激活了国有企业存量资产，实现了优势互补，促进了国有资本从般竞争性行业和领域有序退出，促进了全部制结构单一、国有企业比重过大、企业股权结构不合理现实状况改变，是提升经济综合竞争力一条关键、有效和现实路径。一、非国有资本参与国有企业改制重组形式1增量投资。即国有资本稀释型改革。增量投资指在国企改制中，国有资产全部者代表以存量资产折价入股，其它投资者(包含非国有资本)以货币出资参股，改制前改制主体100国有资本在改制后因其它投资者货币资金投入所占份额相对降低而得到稀释。具体方法有两种：(1)整体改制国有资本稀释型改革。指原企业整体改为多元投资主体企业制企业，国有资本由政府指定部门持有。早期股份制改革基础上采取这种形式。(2)部分改制国有资本稀释型改革。以存量吸引增量，经过招商引资寻求战略投资伙伴对国企投资。经过引资重组，既处理了流动资金担心和技术改造投入不足问题，又实现了投资主体多元化，完善了法人治理结构，促进了企业经营机制转换。2存量并购。即国有资本退出型改革。存量并购关键是指民营企业受让国有产权，出资买断国有企业资产，承接债权债务，盘活出让企业资产，原国有企业不再存续。3破产收购。破产收购是指非国有资本在国有企业破产拍卖中受让变现资产产权形式。4内部人持股。内部人持股是指经营管理者持股、职员持股及其混合形式。5国有民营。国有民营指租赁(先租后买)、承包经营、委托管理等方法。二、非国有资本参与国有企业改制重组中存在问题和原因分析1政府方面。从政府方面来看，非国有资本参与国有企业改制重组中存在问题有：(1)目标企业出资人不到位。国有企业出资人不到位是国有资产管理体制长久没有处理好一个问题。由此造成恶果是，国有资产经营责任不清，国有企业改制重组主体不明，无人真正对非国有资本参与国有企业改制重组负责，致使办事效率低、审批步骤多、重组过程长。(2)参与领域和参与程度不具体。即使标准要求除国家法律法规明确严禁或限制领域外，全部竞争性领域和对外开放领域，一律对非国有资本开放，但国有经济哪些具体领域许可非国有资本进入?哪些具体企业改制重组许可非国有资本参与?参与到什么程度?等等，要求不具体或没有要求，造成非国有资本参与国营企业改制重组可操作性大大降低。(3)参与政策不到位。一是因为部门利益、地方利益影响，激励非国有资本参与国有企业改制重组优惠政策难以在部分部门和地方有效落实，致使改制重组因政府“失信”常常中途搁浅。二是部分不合时宜歧视性要求没有立即得到清理，如改制企业资产处理中，职员或自然人个人名下应收欠款一律不予核销、改制前国企私自处理资产不予核销、或有资产(贷款担保、诉讼中经济纠纷等)不予认可等要求，使目标企业资产难以扎实，给新企业运行带来隐患。三是政策不完善、不配套，可操作性不强，客观上迟滞了改制重组进程。(4)监管、协调、服务不到位。非国有资本参与国有企业改制重组，常常会因部分具体问题(如职员安置等)发生矛盾和纠纷，轻易引发群体性事件，需要政府相关部门利用经济、行政、法律和思想政治工作等手段，宣讲政策、化解矛盾，立即协调处理。然而在实际工作中，目标企业主管部门却以企业改制重组后全部制性质发生改变等种种托词，相关部门也不主动推行监管、协调、服务职责，企业为了化解矛盾和纠纷，往往要“花钱买稳定”、靠钱疏通“关系”，甚至付出更大代价，严重挫伤了参与主体主动性。(5)担心国有资产流失。大家对国有资产流失有很多认识上误区，使一部分人形成了改革等于国有资产流失、非国有资本参与国有企业改制重组等于国有资产流失错误认识和心理障碍。当某个国企产权重组方案被上级和职员认定为转让或出售价格过低时，就可能背上“国有资产流失”罪名并造成搁浅。2目标企业本身问题。(1)领导层面消极抵制。部分国有企业主管上级出于部门利益和本身利益考虑，对民营企业参与国有企业改制重组不主动，甚至产生抵触心理。(2)职员层面观念障碍。职员层面普遍留恋国有企业职员身份，“非国企不干”，对企业、对政府依靠心理较强，对国有企业被非国有资本尤其是民营企业并购思想不通、心理不平，抵触情绪很大。(3)企业本身现实问题。关键表现在家底不清，参改企业在改制重组过程中，难以立即发觉企业已经有经济纠纷等深层次问题，一旦进入改制，这些问题就会陆续浮出水面，往往使重组方不仅要付出超额改组成本，而且还会陷入琐碎繁杂事务处理工作之中，影响了企业机制重建和战略计划组织实施，极难达成预期重组效果。3参与主体存在问题。(1)动机和认识问题。购并理论认为，购并方动机往往是多元。作为参与主体民营企业，除了追求利润最大化目标外，往往还有调整产业布局和产品结构，利用国有企业原有资源实现低成本扩张等战略考虑。大多数民营企业即使对参与国有企业改制重组动机强烈，但认识程度尚待提升。(2)实力问题。改革开放以来，中国民营经济取得了长足发展，但总体上看，现在国有资本在规模和技术水平上还有一定比较优势，民营资本还不足以置换庞大国有资本。加之市场体制不完善，法律法规不配套，“水土不服”等原因，影响了其参与国有企业改制重组主动性。(3)目标企业选择问题。正确选择目标企业，快速对目标企业做出整体评价，并制订出符合实际、完整系统、可操作性强重组方案和发展计划，是民营企业参与国有企业改制重组实践要求。所以，民营企业要成功改制重组国有企业，除了实力雄厚外，还必需有高水平策划团体。这一点，也是很多民营企业所欠缺。4参与外部环境问题。(1)投资环境问题。软环境方面问题最为突出：关键是思想不够解放，开放意识不强；政府职能转变不快，服务质量不高，办事难，办事效率低；法制环境有待规范，市场环境不配套。(2)审计评定问题。审计和评定是改制重组不可缺乏程序。依据国家相关法规，对于目标企业账面资产和实际盘存资产严重不符，或应收款项账龄时间过长、几乎没有收回可能性，和长久挂账费用性资产等潜亏事项，均应由审计、评定机构给予减值，政府国有资产部门依据相关要求给予监督和认可，使审计、评定结果尽可能客观反应目标企业净资产情况。但政府国有资产管理部门认为，将上述不良资产直接从总资产中减掉，属资产处理行为，只有政府部门才有权决定。这么，审计、评定机构只好将这些不良资产在审计、评定结论中加注说明，从而造成有些应该核销资产难以核销。(3)资产定价问题。重组资产定价方法分为市场定价和协议定价两种方法。采取公开拍卖等市场化定价方法，评定结果仅作为底价；采取协议转让方法确定转让价格，资产评定结果也只是重组定价谈判参考原因。调查发觉，重组协议定价方法人为干扰严重。这种干扰关键来自政府、国有企业主管上级、中介机构和重组双方。往往造成中介机构相互之间恶意杀价，影响了评定结果客观性。(4)重组筹资问题。非国有资本参与国有企业改制重组所需资金关键起源于积累和自筹，因为没有通畅融资渠道相配合，造成很多企业筹资难，资金到位更难，不确定原因多，重组风险大，重组成功率低。三、促进非国有资本参与国有企业改制重组对策1充足认识非国有资本参与国有企业重组改制必需性和紧迫性。非国有资本参与国有企业改制重组，思想观念要先行。各级党委和政府要利用多种手段，采取多种灵活形式大力宣传，充足认识非国有资本参与国有企业改制重组必需性和紧迫性，充足认识这项工作势在必抓、必需抓好、早抓早主动。2制订国有经济战略性调整计划。制订计划是搞好工作前提，国有经济战略性调整事关国家经济命脉和发展全局，所以需要制订国有经济战略性调整计划：(1)明确国有经济功效定位和作用方法。在转轨变型中，国有经济应该保持必需数量，但更关键是确保国有资本分布优化和效率提升。政府职责，就是经过对国有经济、混合经济、民营经济和外资经济在社会发展不一样阶段进退安排，愈加好地发挥其功效。(2)明确战略性调整计划目标任务。要以产权制度改革为突破口，放手发展混合全部制经济，努力争取用三年左右时间，使股份制成为公有制实现关键形式，改变国有股“一股独大”情况。(3)明确战略性调整模式。在对国有资产进行战略性重组过程中，有“航母战略”(大企业战略)和“旗舰战略”(大集团战略)两种模式可供选择。其共同目标是经过有效整合行业内国有资产，打造行业国资龙头，促进国有企业加紧建立和完善现代企业制度。(4)明确战略性调整方法。对竞争性行业企业国有资产，除少数骨干企业依据需要可保持绝对或相对控股之外，其它全部应改为国有资产参股或退出有限责任企业或股份：对法律法规未禁入能源、交通、水利、发电、电信、供水、供气等基础产业、公用事业及其它行业和领域企业，许可民间资本和外资进入，发明适度竞争局面，促进其提升效率、改善服务；对自然垄断行业和支柱产业中骨干企业，实施“资本稀释”型改革，经过增量募集方法，在保持国有出资人控制力条件下，实施股份制改制，使其成为政府出资人利润起源；即使对石油开采等不许可非国有资本参与垄断行业企业，也要发明条件将其改为国有法人投资入股多元投资主体有限责任企业或股份。(5)明确战略性调整参与主体范围。国家对国有经济需要控制范围领域，已经有一个基础划分，即凡包含国家安全行业，自然垄断行业、提供关键公共产品和服务行业、关键资源行业和支柱产业和高新技术产业中关键骨干企业，需要由国有经济控制。3制订国有资产有序退出政策和程序。首先要依据企业发展制订改制方案，重视引入较大增量资金，引进新经营机制、经营理念、市场需求产品和经营项目，力戒“近亲繁殖”，尽可能不搞内部人控股有限责任企业。改制方案必需由企业自主制订，经企业股东会、职代会经过后，报经授权经营主体审定，最终报国资监管部门审批。国资监管部门审批时，要着重对方案中产权处理、职员安置、债权债务处理等重大事项进行审核，确保国有资产不流失并得到保值增值，确保有增量资金注入，确保职员得到妥善安置、债务得到妥善处理。对暂不含有产权置换条件企业，许可非国有资本采取联合、租赁、承包、托管等过渡形式，经过加速折旧、净资产逐年转让等优惠政策给必需扶持，发明条件，完成产权置换。其次做好职员安置工作。职员安置事关稳定大局。必需从实际出发，坚持协商和赔偿标准，以多个形式处理职员身份置换问题。基础思绪是许可改制企业预先从净资产中提取职员经济赔偿费用。其净资产为零或净资产不足以扣除职员安置赔偿费用，能够采取出让土地使用权措施，以等额土地资产补齐；无资产或资产不能变现，由国资监管机构统筹处理。同时抓好债务处理。高度重视债务问题，妥善做好债务处理工作。为预防逃废银行债务，新一轮国有大中型企业改制重组必需吸收债权银行参与。改制难点是在破产无门情况下资不抵债或资债相当企业债务处理问题。对这类企业，只要重组后国有法人股权收益在处理原企业职员生存费用后剩下部分用于归还包含债权银行在内全部债权人债务，就不属逃废债务，债权银行也应支持这类分立重组。同时，银行和各资产金融企业要认真落实各项金融政策，帮助参与改制私营企业按要求核销呆坏账和妥善处理不良资产，为国有企业改革提供良好金融服务；同时抓好程序制订和规范运作。程序是实现目标关键制度保障。经过制订规范化程序，把改革每个固定步骤加以规范，既让非国有资本、改制企业和其它相关各方有所遵照，按部就班地操作，降低改制成本，避免走弯路，又能经过统一程序，有效预防改制重组中不正之风和不稳定原因发生，从而在制度层面上确保企业改制质量。在具体操作上，要坚持“公开、公平、公正”标准，把好以下五道关口，做到“五个公开”。五道关口即清产核资关、资产评定和资产报损关、财务审计关、民主决议关、方案审批关：五个公开即改革信息公开、改革政策公开、改革方案公开、改革程序公开、改革结果公开。4做好非国有资本参与国有企业改革配套改革。首先要搞好平台建设。以公开性和竞争性为基础标准制订国有产权转让措施，经过透明程序进行公开定价，借程序透明来实现定价公正，杜绝国有资产流失。整合产权交易市场，在中心城市建立全省统一产权交易机构，具体负担产权交易信息公布、拍卖拟出售企业产权和资产、代相关部门收取转让中发生多种税费等职责，在条件含有时融入全国性产权交易市场。国有企业整体出售、股权转让、资产变现等产权交易行为和租赁经营等全部应经过产权交易市场公开进行。其次抓好改制成本统筹。设置国有企业结构调整专题资金。关键用于支付解除国有企业职员劳动协议安置赔偿费用；支付国有企业分离办社会职能所需费用；以借款方法处理破产费用和财产变现时间差带来资金缺口。资金起源包含国有企业产权转让、资产变现、租赁经营等资产收益和财政拨款等；同时抓好相关政策落实。非国有资本参与国有企业改制重组是一项复杂社会系统工程，各级政府要根据分级代表国家推行出资人职责标准，实施严格分级分工责任制。政府相关部门要在同级党委、政府领导下，转变工作作风，简化办事程序，提升办事效率，消除“中梗阻”现象；要针对国有企业产权制度改革中关键难点问题，主动搞好服务；要加强相关法律法规制订和修订工作，严格依法行政，依法操作。全部列入改制范围国有企业关键责任人，要集中精力，不等不靠，自强自立，认真组织制订企业改制方案，把工作抓实做细，确保按期完成改制任务。国有企业要引导职员转变观念，了解、支持、参与改革。要坚持公开、公平、公正标准，增加透明度，做到依法改制。要充足发挥企业党组织、共青团、工会主动作用，加强思想政治工作，确保企业稳定和改制顺利进行。 返回【案例篇】从平安成功实施步骤改造看企业步骤改造方法20 世纪90 年代由美国开始，发生了一场逐步席卷世界企业步骤改造革命。这场革命以1993 年改造企业一书出版为关键标志。1994 年，该书关键概念“reengineering” (译为“改造”或“步骤改造”) 一词已风行世界。当年，便有7580 %美国大型企业展开了步骤改造工作，取得了丰硕步骤改造结果。1994 年，美国企业在步骤改造上直接花费超出了70亿美元，而且，这个数字还以年均20 %速度不停递增，美国也经历了20 世纪中少有长久经济景气。企业步骤改造革命引发了世界各国广泛关注，很多国家争相研讨和推行企业步骤改造工作，一时蔚为风气。到底什么是企业步骤改造? 为何要进行企业步骤改造? 怎样进行企业步骤改造? 中国企业又应该怎样迎接企业步骤改造挑战，把握企业步骤改造机遇呢?我们经过一则案例分析。一、案例1997 年初，经中国平安保险企业大股东之一摩根财团大力举荐，世界著名麦肯锡管理顾问企业受聘平安企业开展步骤改造工作。第一个确定下来改革项目是寿险。平安企业任命了一位寿险协理为改造领导，并成立了“平安麦肯锡改革小组”。1997 年6 月，平安寿险运作步骤改造项目正式开启。该项目共成立了7 个小组，分别负责销售管理、电脑系统、用户服务、核保、核赔、新产品开发、管控制度7 个运作步骤改造工作。在召开高层干部、中层干部和全体职员多个等级改革宣导大会和改革小组内部一周时间集中强化培训以后，6 7 月，小组首先对7个步骤进行了诊疗工作； 8 9 月，开始重新计划步骤并确定试点计划； 10 12 月，正式开始试点工作；1998 年，推广新步骤，同时开始实施产险、证券改革项目。平安企业运作步骤改造取得了显著成功。运作步骤中反复、混乱、不合理情况大大降低； 总部对下级机构管控得到加强； 平安企业美誉度开始上升； 保费和利润总量指标和人均指标双双飙升，其中利润总量，便由1996 年约5 亿元(其中尚包含大量虚增利润) 突增到 年约10125 亿元，占全行业总利润二分之一以上，利润年均递增20 % ，大大超出行业利润递增速度。1997 年平安企业保费收入首次超出位列全国第二大保险企业太保企业； 年在保费和利润上双双超出太保企业快要一倍，净资产收益率达2 % ，在亚太地域前25 大保险企业中名列第二； 年初，在步骤改造建立雄厚基础上，平安企业雄心勃勃地提出了努力争取五年内业务规模跻身世界500强，业务品质进入全球400 优宏伟目标，当年平安保费收入468102 亿元，市场份额22119 % ，远远超出太保企业同期保费收入228156 亿元和市场份额10184 %。更关键是，经过步骤改造，平安企业建立了创新应变关键竞争优势。实施步骤改造以来，平安企业在很多方面推陈出新、引领时尚，令同业震动,世人瞩目。尤其是1999 年10 月23 日率先推出寿险投资连结商品，成功处理了寿险经营效益和市场吸引力矛盾，在连续7 次降息冲击下低迷寿险市场刮起一股罕见购置热潮。案例分析：所谓企业步骤改造，即“根本重新思索, 根本翻新作业步骤、以求在企业表现上，取得大跃进式改善。”这个定义表现了企业步骤改造革命性含义。它表明不仅企业步骤改造目标或结果是企业表现“大跃进式改善”，而且其手段或路径也是革命性，是和小打小闹革新、局部或表层改革截然不一样。企业要取得成功, 先决条件是必需有设计完美作业步骤。企业步骤改造具体目标， 首先是改善步骤成本、品质和效率这些关键衡量指标，其次则是达成提升用户满意度和忠诚度步骤目标。企业步骤改革基础思想，一是强调整个步骤，而不是步骤中单一步骤或人、财、物等单项要素；二是强调整合，而不是划分；三是强调开放应变，而非封闭自守；四是强调根本变革，而非修补改良。企业步骤改造之所以能结出丰硕果实，在于它建立了通常步骤和标准，开发了一套对应方法和技术。企业步骤改造通常要经过以下十个步骤： 制订改造决议组织改造队B培训改造人员识别现有步骤发觉步骤问题揭示步骤病因破除步骤成见设计新步骤试验新步骤推广新步骤。制订改造决议。步骤改造能够说是对企业动脱胎换骨大手术，自然会触动部分人既得利益和工作方法，所以难免会碰到顽固抵御。迈开改造第一步是艰苦。要决定进行步骤改造，首先必需对步骤改造实质和意义有充足认识，并广泛宣传，大造舆论，统一思想，为开展改造扫除思想障碍。组织改造队B。在决定进行步骤改造并广为宣传动员以后，便需要立即着手步骤改造组织建设工作。首先，要确立一位强有力改造领导。步骤改造有一条金科玉律： 步骤改造必需由企业最高层往下推进，才有可能取得成功。为此，最好从高层管理班子中挑选一位信念坚定、工作热忱并富有感召力人任改造领导。其次，是成立步骤改造小组。要从待改造步骤所包含部门中挑选优异人才，具体实施步骤改造任务。培训改造人员。对于刚踏入步骤改造队B人而言，步骤改造任务是艰巨复杂而陌生。所以，培训工作便十分关键而紧迫。要经过形式灵活多样培训活动，使改造人员建立整体思维观念和步骤观念,培训步骤改造所必不可少创新求变心态、步骤设计能力、团体精神和沟通技巧。识别现在步骤。识别企业现有步骤，是具体进行步骤改造第一步，也是很关键而复杂一步。在传统企业中，步骤淹没在部分具体而繁琐工作之中。大家往往只见树木不见森林，或误认为部分部门工作程序就是企业步骤。缺乏透过日常工作识别企业步骤洞察力，就谈不上进行步骤改造。识别步骤有三个标准： 其一，必需能够简捷明了地描述步骤输入输出过程； 其二，每个步骤最少横跨传统企业三个以上部门； 其三，专注于步骤目标和最终结果。只有符合以上三个标准，才能说你在思索步骤、识别步骤。发觉步骤问题。识别了企业步骤以后，我们便能够分析其中存在问题。步骤问题即步骤“官能障碍”，它常常在步骤输出中表现出来，如运转效率低下、步骤花费太多人力、步骤财务成本过高、用户不满意。面对众多步骤问题，需要进行关键性和可行性分析，以发觉对企业影响最大，同时也是在现有资源下改造成功率最大问题，从而选择好步骤改造目标。揭示步骤病因。造成问题之所以产生步骤或原因即病因。比如，部门设置重合多出，每一步骤工作全部由不一样人负责，造成谁全部不对最终止果负责,这种步骤就是企业人力资源浪费和总体表现不佳常见病因。破除步骤成见。造成步骤病因思想根源，是部分大家视为理所当然传统观念即成见。比如，一个常见成见，便是认为为了加强管理，应该上下对口设置部门。正是这一成见，使得很多大型企业在部门设置上一级克隆一级，结果支企业成了分企业袖珍版，分企业则成了总企业袖珍版，最终自然就不可避免地造成了机构臃肿和步骤冗长。探查和破除大家习已为常成见，砸碎长久禁锢头脑精神枷锁,才能真正迈开设计新步骤步伐。设计新步骤。步骤改造本质就是创新。所以,设计新步骤有一个“荒谬法则”，它告诉我们： 任何有价值新步骤设计，必需一眼看上去是荒谬。换句话说，新步骤必需打破成见反传统。但步骤产生,有是随机随意，有限于当初技术条件，有则表现了一定历史前提。要突破设计新步骤“瓶颈”，就必需跳出旧思维模式。福特企业原来采购付款步骤以下： 采购部发出采购单收货部签收进料采购部查对，同意付款财务部收取发票开出支票。经过改造后，取而代之是以下新步骤： 采购部发出采购单收货部签收进料，直接查对采购单，无误则同意付款，有误则直接退货财务部收取发票，开出支票。新步骤比旧步骤降低了一个步骤，加紧了步骤,方便了用户，又节省了人力。新步骤建立，就是突破了认为付款步骤必需层层审核、复杂而缓慢成见,并应用电脑连线系统结果。试验新步骤。新设计出来步骤只停留在概念里，必需经过试验，才能付诸实施。经过在模拟环境中或可控小范围里试行新步骤，能够发觉新步骤构想中疏漏谬误之处，并立即修正填补。试验中取得结果也能够作为新步骤成功证实，起着为下一步推广新步骤鸣锣开道和鼓劲加油作用。推广新步骤。推广新步骤必需有步骤、分阶段地进行。改造小组组员要和推广单位代表一起组成推广小组，制订具体推广计划，在推广单位为改造大造舆论，扫除思想障碍，广泛宣传新步骤知识，培训新工作技能，并立即沟通信息，制订激励政策，争取各方支持。步骤改造每一个步骤全部利用着特定方法和技术。比如在“制订改造决议”步骤，有着所谓“五I”即奖励、资讯、调停、教化及参与克服改造阻力标准技术； 在“识别现有步骤”步骤，有观察法、参与法和多种步骤图示技术； 在“揭示步骤病因”步骤里，能够利用“人、时、地、事”法则； 在“破除步骤成见”步骤里，能够利用“问题/ 病因/ 成见”三角方法论； 在“设计新步骤”步骤里，能够利用脑力激荡法和电脑演示方法。至于步骤改造基础方法，则有金字塔法、七步成诗法等等。步骤改造对于企业尤如修补基因缺点以从根本上强身健体基因疗法。加入WTO 以后，进行过步骤改造并含有步骤改造能力国外企业将大量涌入。假如不