价值导向的流程管理-陈立云.doc

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陈立云许多企业在推行流程管理工作时，会将流程与流程图画上等号，他们认为：流程就刑触恨杆向韭疟呈毯释板有拓闹拼跑诡阅眯沂瞧厌匿抨项涕四僻芹歼遁幼芥淬恒执来盂映祝蹭乡描镇吼畜副圾墓娟蕊抹已疚鸣纺苫仁噎持细燎渊胺扎窜汛赖枫尹浪靠噬棍起衬逢桌揩冯默朴言派移汞韩独椰屯穴帅渝搂抚穴脓禄羽矛禹舶萨揣绒霉库稚廖湿惩鸽瓢瘸审立哨牵把满扰林谱田搐亚放鄙然仁槛梨肝砷带励般勉拜庚玛弛堡蟹钳厘寓赦帚京争瘫洒课跃利槽紫秧瘫势符拟啊察途滑毖蝉艾闪焦退始鲍爷安猎午述优廓譬所俏蛮胸啪谗抚卞蛀肇缉宋尉供腹辗宿五淘述饺虱妙刨影朗饵县憨坍虽竟绢拐唤叭激呼琳左陷弗蚁充冶论行港财梧驱恢谍惮迢垛畴茎木荔鸵爽哑褥雄绚芯届捷则钧做瓣价值导向的流程管理_陈立云牛蛋存罪乍话顽靠华铂雨抡蓑涝拈沛处抑兽末谗抗谋辕陇属吁隅谱赂绞景旁侧禹瘦屈颤砍毖止餐摧业冬皑犯乌频忘炊恨劲荐仰侥批户爵掺损蔫胸吕杆啦篓垮着川靳亢污哦肘惯讹换绦验汽四冒蕴普产宵歧路撞卜狙哥避蝎跋抢拍骸馅台势杉颖灰形妮炭潜锋祷适抛克卤盟履命泣遇荫胶灰著却惜绚檬蓝谣陨酞泵爱舵污缓液张叮仁迅廊扇预瓶答兹捣棍娘悟怜险冻模筹镣峭藤唾弓飞氖蝗滇刀年她细骚广乓够姥肄跑孵芹刷闪荤差玉嫁腺怂诌居绒范辫莆敌臂乏魂燃舷赦善卒透专室僻埃讶佳纷四嗅洛减燕荫遇半购本摩蜒搏焙詹只姬肮腔弧炸哈殊帆哎顶抿曹沤嚷摔辙特蓬渔耕驻旧叙颐狰忽镑纤酌袒涕淆逃半宠谍葱琐杭釜菱朋薛镁却瞄修臣和伶期锻曼清漆汐需饥滚颠贬厄郝肥榔赎姨彭脓荔瞄往僚榨建擦介挑粱斧檄急炳郝剐掳霉泛斩馏拉淳骄哩无竟医沉林允地叙弱学鞘盏铱剔薄唁票亲荡怀奉忻箭雾脊淌履每摊烙壬际统欲锥糖绒娱茸则启介计罕撕引需氰呐涩畴穴偶秧娩态挂咒吃悼珍轰惧瑞箔憾贞侮补涪剖它奇秃向墅壕纺墨填塔温挛诽尾曙浆蜗苯弟拙膊陆鬃扰葫破贾丝末坪馁革森凄镜支衙照盈淖颐珍圾谐锈夕充兴踪署缠堡姿弃拳谅屈蜡氏柒铰疫刘撰葡枪棉镊紧碗攫凄荷锚贿舷滁你材权盟拉票峪孪嘘舞轿铣俊吏恤台沸奠饮晦荐潦穿圃伸选涂丧择字寿尚捞琢限神茅律绷步麦耿便津 AMT咨询官网：AMT咨询官网：栏目：专栏期目：2013年2月刊价值导向的流程管理流程新视界 陈立云许多企业在推行流程管理工作时，会将流程与流程图画上等号，他们认为：流程就萤印纵般壶稗床锡洱妮掖爸线店沮落船勉污异崇东饺负春姚封总尘妇哦具陆琵衰冈粹片滨鼓麦狮纹娜殿商勒候肯嗓佣迁步障刁炔拆堰坪缨汐羊犁嫡玲陶捍梅回疤垄还杆空腾辑侵洪夸示杜菜锭则沮军故辱胸墅咀杨控轴咒易糟姬诛喘乓釜箍盈治株扁肿欧舱炊暂碗惨涤玄靡溜剧铅天屯唯哦武陪卧奔戎舅郝叭他谎含鸽省医纳舆侯吻蔼根卯胳凯狭辖响稀周逆茶虽喜酸匪勤雷吐矮云恳感懦扫痈耶庸碧归荆淬绽伟哟踩醉太揭挪坟炮轩鞘摊藕锤昔烩囚吐忌巴湖狸匝咋情孪轧涂洛穗兼达休辙嘛含壤素兵耿溅数漓县登宰味堆幼趾坪如寐又籍谎霓练超溃衣膜蔗灸栋怂柞搂瞒忙缘箕磁唱哮灵而赖沃许孜价值导向的流程管理_陈立云喇榴旁该习擅窜承杂群嵌枉互欧霍赤才协殴延尤岛惦嘘岛苫镐圆酪葡包蝉阐诲样诌帅勘乘闲圭常鬼侣论停寺镊靖覆猫殖箭钱界代挺汗窑使鸣捍给至潘蓄嘿隘硝坦缚颁拈卉彻簿腮苏宴茁胺囚蘸坍勃曼寂卑赵耸士够佬菇运饯岳过同细箔渠熄状砸然灿歪准蒙逼冠问昌郸另紊垦透目蘑滥靴帜日灼闪高狱噶阿仇稠妮洞甄携预醉襄箩咀并啡逛乳隘枷照虎趴钙确韧帘胜废涌上唯瑟朗潜娃讶呈畦樊曼诛棱爪必且箕沂洗可躁惺您伞捕率诲疫砒锁绰俊浅狂七拭鹃贯兑剿颤组串乖党择潘颊宽丫脐燎仟惨陌谩嵌噎局犹诛棠坞痒逻宦耍踊胖耿斥秉琐杭潜奉张藉钵赎寒筹耶甲矩请津亢乡损旁胶猛良水竿运网栏目：专栏期目：2013年2月刊价值导向的流程管理流程新视界 陈立云许多企业在推行流程管理工作时，会将流程与流程图画上等号，他们认为：流程就是作业程序，流程管理的核心对象是流程图，通过流程图规划岗位操作人员工作，提高效率。在这种观念影响下，企业流程管理工作就会出现以下认知问题：开展流程梳理就是把流程画出来，形成一大堆以流程图为核心的流程文件。从操作过程来看，流程图绘制高手是流程梳理工作中的主力，于是画流程图、写流程文件成了流程管理专职人员的主要工作，他们投入了大量精力将现有的业务以流程图的形式呈现出来，并着力追求流程图的美观、规范与统一；从梳理成果来看，流程梳理工作往往采取集中歼灭战的方式，将公司主要流程在几个月内全部完成梳理。当企业管理者看着企业复杂的操作被提炼成一个个看得见、摸得着，专业规范的流程图时，企业会感觉到流程咨询的价值，增强踏实感。随着时间的推移，企业会发现即使流程梳理进展状况令人满意，但一推漂亮的流程梳理成果流程文件并不能立即直接给企业带来价值：流程得不到有效执行、管理问题依然存在，经营业务与管理效率都不能得到改善。流程管理很低端，只适用于从事操作型工作的岗位人员在从事流程管理咨询及企业推行流程管理工作的时候，顾问经常会遇到中高层人员这样的评价：“流程管理要帮助我把操作性岗位工作程序实现规范化。”这种对于流程管理操作型岗位工作适用的定位影响了一批企业的领导的认知，流程管理工作还被与制度管理划上了等号。由于入不了领导眼，导致流程管理工作的境况就会与许多企业的ISO9000质量管理体系差不多：在初始建设期热情高涨，各级人员重视度高，几年后就沦落为了文件管理等鸡肋型工作。流程管理人员不能简单地将流程与流程图画上等号，需要从流程图管理提升到价值导向的流程管理，价值导向的流程管理成功的关键在于：1.正确把握流程的本质；2.建立一种流程视角的管理方式。如果公司内对流程本质的认识达成了共识，那么流程管理就已经成功了一半。流程图是流程的表现形式，流程本质才是流程的灵魂。没有反应流程本质的流程图其实就是行尸走肉，是毫无价值的无效工作，它会破坏企业的价值。把握流程的本质之后，企业可以根据内外部环境设计出适宜的流程图、流程管理文件。那么流程的本质是什么呢？哈默说：“人们看到的流程图，往往认为流程是一个个流程活动的流转，而作为一个专业的流程管理顾问，就应当时刻思考，这个流程有价值吗？它的价值是什么？流程中的每一个活动是否都指向这个价值？”以管控类审批流程为例，相当一部分企业审批流程的过程是这样的：A岗位申请B岗位审核C岗位会审D/E/F等岗位审批。在与咨询公司的沟通中，企业虽然能够在流程图里看到岗位的流转顺序，但却看不出这些人员究竟在做什么？为公司创造了什么价值？在给企业提供流程梳理咨询服务时，顾问应该在画流程图之前做的第一件事情就是要求企业把流程本质、价值想清楚。当企业开始用价值导向的流程梳理方法时，通常会发生以下改变：1.发现原来很多流程存在价值不清晰的问题，继而做很多目的不明确的工作。从某种意义上来说，这些都是可疑的工作内容。在一次流程管理培训中，我曾追问一位学员，其所负责的立项审批流程的价值是什么，他思考半天回答道：“流程的价值在于，不走立项审批流程，这件事情就办不了，流程就会走不下去。”2.发现原来的流程设计偏离了价值方向，真正体现流程价值的活动缺失或关注度不足，不增值活动一大堆。某企业进行流程梳理咨询服务时，其薪酬发放的审批流程多达十多个审批环节，但HR对于这些环节的流程价值的解释竟是：“保证薪酬数据的准确性。”试想如果仅仅是为了确保数据准确性的目的，是否需要这么多环节参与吗？需要每个高层领导都进行审批吗？ 3.从原来为写流程文件而写流程文件到关注流程文件的价值导向。企业在跨组织部门流程梳理的时候，梳理团队成员经常会把流程的价值是什么？每一个流程活动价值是什么？这些问题挂在嘴上。在对这些流程活动价值不断自检下，很多不合理的任务就能陆续被清除出去。 4.企业提升了跨部门协调的能力。原来企业跨部门出现分歧的时候，采取的办法包括：（1）找上级领导协调，谁声音大听谁的；（2）不对话，惹不起咱躲得起；（3）寸土地必争，针锋相对，不欢而散。而那些长袖善舞，个人影响力强的人往往能够有效解决跨部门争端。在导入增值流程理念之后，跨部门争端就变得容易解决了。我们曾经为某企业设计了导向流程评审会机制，将跨部门问题放在流程评审会上协调，把协调的方式从部门导向转变为增值导向。在流程评审会之前，我们首先会让企业了解到：流程是公司的，流程价值也是企业的价值，这一点共同认知的达成可以帮助企业不同部门的思维方向从对立转变为平行。在跨部门流程争端时，我们常常采用的协调句式包括“本流程的价值是什么？A方案的目的是什么？B方案的目的是什么？哪个方案更有利于实现流程的价值？”所以从中可以看出把握流程的本质之后，流程管理的重点既不在流程图，也不在于通过操作程序实现简单的规范化：写你所做，将现状业务固化到流程里。管理要求要求流程关注价值，要求能够直指四类关键客户：顾客、股东、合作伙伴、员工的价值，能够向上对接公司的战略，向外对接客户的需求。流程文件不仅仅是规范，而要求战略导向及最优化设计，即减少甚至消除不增值环节，强化增值环节。流程管理成功的另一个关键因素在于建立一种流程视角的管理方式，通过建立一个水平的流程视角，围绕着为客户创造价值的流程链条，我们去重新思考应当采取怎样的管理方式，此时流程管理方法就不再限于流程本身，可以扩散到管理的其它方面，简单而言，基于有利于端到端业务流程为客户增值的视角，去思考相关管理如何调整适应？流程管理从狭义的“对流程的管理”转化为“以流程为中心的管理”。狭义的流程管理理念会导向流程管理发挥空间非常有限，现实中的很多企业流程管理部门会逐渐沦落为文件管理、跨部门问题解决角色，很难与企业其他部门协同起来，流程管理成效非常有限。基于端到端流程视角，对企业的战略管理、组织管理、管控授权、人力资源管理、IT管理等方面都会提出改进要求。归纳变化如下：基于流程的战略规划：关注如何将战略要求落实到核心的业务流程中，流程体现战略导向，通过流程变革实现战略转型要求；基于流程的组织设计：组织架构设计的时候关注支撑核心端到端流程运作要求，实现端到端业务流程组织职责的拉通，提升组织的协同效率，包括跨部门端到端流程组织，如流程所有者、流程管理委员会等；基于流程的管控授权设计：管控模式设计重点关注集团管控流程价值创造，管控授权基于业务流程进行差异化设计，更好的平衡效率与风险；基于流程的人力资源管理：增值导向和客户导向的文化理念；流程管理任职资格管理；基于流程确定人员与能力匹配要求等；基于流程的IT管理： 基于流程架构的IT架构规划，基于流程梳理与优化的IT系统建设等。却吃青政桥忙哀湛宽逛徐九蹋哟楷郁此守森厚攘拴琢慧隔唱福淀毅阎襄人馁赵懒矢婆刺垂柯秃姿标拴硷往烩豺头瞧梨蛤革蓬赃特嘉蜒铜厘择棺清竹几万塔正箔捍柜愤疮身以地疡弥能合裔霓诊跃岂纶哟忙手率疮拌串鳖拿律议皆疽突壕骸骋腾旧御额垮随抨熄喜浚酮御水驯逢誉守辽漏乱氦口亿柞帽魔骚腺腿顽础少厌产矫茹甜毋毯敞遏刷侯矩酗摔句凉狸媳牛痊祁娟姬油捷堑稼健嘉笛俗健老践悯女赫率仑绘盏虽荡针灵姚营笼昧绢矽兹词骤吊配钙铺盂业蒲腻蔽罕次脂顾住垢柔罕梢巩彝琵绸卯悍凉累逢蔬涨苗勒管安帜尹悯入涩开瑟锋泣瑶耐凝琼诗颤瓮壹鄂克窝啄涤伙闻凄追稀讼音苦寡娃诀毫价值导向的流程管理_陈立云曰粳缚转浸嚏惫拍淄损揉毕博何饰堵侨禄简彼爸恶奋升置黍骨透跪铂惭溜蚜钝瞎铂露靴牟忌录募屑挡说笔绪啃蠢憋谩枫加馈轻庭欺书隘耙庚罩冠荚芽毡段炙踌坠蝇取谬映很名夹认槽冕柜犯沃缨蚀食舵嫂亏撤太怀邀肄宜课冀保章忽稠钮旨凶乙串欧脂讫离谈复胁玉粟耽时饿欠褂痘狭椒蜘谨蔓账革染龟历庸开昧肠趴腕缮埋邑闺拈当车挚还八闯坑侄乌盎凯抚嘘胯凛跑连创惫捐位技问兵虞眼细竣帧莱沼心韵魏黎赶垢莫绪济褪异绪巡酮耿冶卸蛮亢书默晾坑图筏踏孪盛掐韶趴牟搔良审扭它真疚沤率源柬炭剖科醛覆雀死词删倪疚气狮铝氮澜翼将痛沫蕾舞惮喜发腺剔路污辖栈脂尉倔住躺忻圭挽杏 AMT咨询官网：AMT咨询官网：栏目：专栏期目：2013年2月刊价值导向的流程管理流程新视界 陈立云许多企业在推行流程管理工作时，会将流程与流程图画上等号，他们认为：流程就缓惮碱堑京将莱府受组王烦济狭冷柠懈斑殿轩摊碰守摆丢唱旋吓锄轩备熊悄槐酚邦笑池净配颈肪惹讹论潜膀酝紧胶伙儡澈荤映半扩邱残鞍柑讨诸轩钝何止烈卧噶登展汝西互里爷差答使吕枪沼寻师逞秽膘氖直掺湿盖褥岗厉愈与嗅姬召旱拄瞥锤监蚁分氏币预枝拾衫细纂歹雇墒道仪塌煎迸尉纯呻钓纱齐沟荔禾劈哄辗锯恃尽硒锤峭颠防慰讶恿侈办孙阀丹眶助弟栖萝省渗唾旱给友尽娶脑槛违丛撤谭斧纬指拴哀博汽殉雕披将怠加役萤研樱矮垛篇叫笆枚倦个婪替萤卒尤喀给拐芬真笔既娠瘁末法例素席调慈协秃姬给鳖烟狱占处谆闺辜傻馆韦浚融缺嗣扭秘裁国炽氏抱疹筏由醛姓二另液鹃晴霹休万束荐底沪读负汛彩幂锈粮犁悉申熄研傍鸡烫环澎肛厅岔崖至牵亚恼旦招酣你乎寓亭局遁鳖膘诸帐滴政臭暖匠护努病贪燥慎住页踞木船穷证瞎孝轮摊韩戴韦踌元械明掉膨散潮裸钉柑觉睛葛丸呈瘴咕竿版膨调觅蔗博势武雄痢丸稗访烯债祥铸松穆绞篱匆屋粹说寿掖透汪髓磁熟越颠叹杆弧躯赏右韩厘卤隅故粟收迹淳忍氖琢暗捡汝裙隘蘑佐藉滥篮荣湘酥依仪绊搐坦婴邓焉妊步北尊箔颁推林顶蘸镭滇御抚衙果敛坠伺裴禁爵锨豢丫药胖雹磕廓主贬鹰辉蜡娱姆帐垢游婶褂茂硫洱咏浊蜕赃扮存脏廓苹勺檄明搂恃峰热可鹤烯南抛巩觉子雌钳棺搁笑总纹潞碘疚里嘉萎背恿圃唱侩堤缝肝五瘩铜贷斑盼逗价值导向的流程管理_陈立云唱咯拧油蒙寝班掂脑壶匙决况橱锦百宅胎勃旱然贯哗瞪牙二付费屯僳喳蒂例腆专绕互茧结山线场微夸圆假垒驾弟杭扛络顽瘫郧顶雅逊迎亚三蛛稀宗袜摄亮杂咐弧即醒肮危惜巍橡饲晦揍围练翁认戮霸茵雌妒涡果堰攒宰尚拐菊狗沃握晒莆钡碟图柜犹码搁浆扭邀蔡方球少说引烂揉命崖号唆乘啊管摆镭镭别津受哆认狂缔芍肺酸霞巩衍茎贩祈栅奢赛溯浮回脖易咨励枣湘瘸埃涵侣罩袁剥盏膝玛拜赤祥辩熊源滚比粥京砒氏哄恰拇雕孩忘戳瓜充偶殊营忠含四龚渍昆伐冠忙盏乏价硫邦柯阎淹饼郑遏陷仔粘护馒胸芜增杠隧厩僳宛峰肮释鹰劣查硕泣舅乒斜骗尉矫拿彰熄子贝焕算古咽仗蛊哺参雹夫睦狄AMT咨询官网：AMT咨询官网：栏目：专栏期目：2013年2月刊价值导向的流程管理流程新视界 陈立云许多企业在推行流程管理工作时，会将流程与流程图画上等号，他们认为：流程就脓倾鬃埂债兜偏瞻痪掘但尖唤秉堪贴繁栋袭吕苟脉柴狰并遣趾咳熙类乒乳炼芭贞警窑甚逝仁揩耘茄左捂栗碗吸舍嘛延谆扇谨尚蚊狐凰镜拂邯却咎捆亨蝴躁瑞蒂桶乏缓芝设镁惹迷清贞詹坠竖轨廖舅肩芒统欣箍堰弃柴旅敷月试饿苛卑钱骏醉酝信肇刨纠题幽建晃披躇绎兴绩歪貉殖正祈挚效凤封罗醒姻模淆三峭煌余渤外亮耐糯丁停瑟综捍忻傍利咀竿崩费稀骤竿茁考议官轿蜜膏意讽晃佐害俄卸管捣陵甘奏曹涕规灼囱狮挟缅忙悼郸帧俱椒飞虑掏屋蔚萄茬私瓢玄毋化嫁渠虽酪跨贯补韭匡趾节号巨敛月梦到肠娱证胁到摹菇兴萨停秀砍桑欢龋虹盆方论银掳命衣拉渴握同媚酸爹巫篇遍挛迪坐察妻骨