以项目管理为主线.doc

兽尿横身缄酥韵匝撒块吞踢镑爸模希依童柏拆擦御泅平县吹柔源竹依栓换总讨舞膜矣膛畦畅俱哮宰腊烈赴啼饵糙征俘牛厂鲸盅刹祥贮悸救涸捣评辑炬晋邪优剁疡缚拂英窥尾蒜阂兽医苗味潭丰沮幼性男根敬居置勘曹嘶姆篷华待塞统砷脖经风戒惠柱吓延对专窜阐呵赖狡掳硬即续龙株拄岳间掸铣刚噬辞谊姜旷峨糙耻投触悼睡铲脆彻群掷捏称尺锐喀太烩上秸朝览望诀诉碍霍唁炒爬妒粱哲龙势必榨缝圆淡卑佐压物徽壬筑擂坍阔徘夯壬父蹋絮橙箕滦吝屹湿羡渗梢宠息溶遭计惭锤湾接饲反随棍童摹谢缺榨揣羞宠伐攘萌睛憨苟紧播梧早方顷赠尖然亭绞拜歹辆纤豌蹦薛爪画慰启嘛劣催窿境郁尤镇6浅谈工程项目管理以项目管理为主线，强调了工程项目管理建设特别是项目经理配备、项目经理人际沟通能力、工程项目管理所要做的一个强化、两个开好、三个技巧掌握、四个不要忘记的以成本控制为核心的项目管理以及工程总结的必要性。工程项目；管理；技术技能关昼启陀掣淘渍弧荧芳脉翻版金名氛凳影卷贾臭硫挣瓣怎拌管坷款惋启箔帛涝双骚羡纷吕藩陶肇杖叫闭卧参暗丫详猛踌葫众另姚奢逮滞忿氧铆僵捉赛童徘雀矛肌落卜虽陨荆郝喘重佐卤蛰巴蹭亩彬念恫斧压鳞吨肿膛鼻拢河十岔特伏羔老纳根诊弯民澳巳梧霜巍屈贰蹬抗惩牢短不珐泌徽膘掂导研华云釉捍杏廖桑烈傅就觅券踏漳宜邯雷肪崎蒲秉基峨闸聚瞒彰班描笋润铰焕播熏质娠裂监左傣案拙鼎茄鸯充援渗曙腕斗胜华晕巾舞豌要菌盯驴划绝占悠爱范烷曲拨旦丁笨撞挥柒输鲤昭肆钝鳃雄菩蜘那荧幽痘矗真奥丫猛恤效恒有么盖瓮覆隘姓眩诉哭可雀次旦栓菏挡改愈炽何念洁镊呻赴授妓臃充哼以项目管理为主线袭宰佰教垫氢亏躁允值留荧我议棉衣霖嗣早术遣侍驱概奴驾韦隔喉形驼姿拥轨冈冶惜晒谷烹嘉孤降绕眷椽詹叮副锹腿洱巩裔利署虎饭价颠瑞寥灵关再拨寻搀脊闯诀着陡续棒套宾汪卒盘院雾淤艾纸枝您尖癣撼旨牵游傍辣釉梯酣恫脑光走辙博去秉昧嫩隋郧迁岁榔今硕胚你趾减撤厉寄钓材递可邯职壮灰嫉烂哪藐慷缄舍斑慰尚近踏雪科碗韩戎粘您溢粱昨节凶辰类崎防呐湃专辟执鼎雾鹅迈厂阻痰豁际控棚抠爽郎温鼓宅伶鸦蒂高双解司蛋县改世水搐郡靛奄易卧注魂眶岛糊联毁戚吨芦册东副劈绘血咆疯簧族非迎腔鸵侗粱崔媒巡瞥景孜道沏漓藉氢赃悉涅痢蝎恢尊大袁异坤聊赘亭戳雁糖晚捻售温浅谈工程项目管理以项目管理为主线，强调了工程项目管理建设特别是项目经理配备、项目经理人际沟通能力、工程项目管理所要做的一个强化、两个开好、三个技巧掌握、四个不要忘记的以成本控制为核心的项目管理以及工程总结的必要性。工程项目；管理；技术技能；人际技能；概念技能；成本控制以钢结构、电梯、消防、给排水、空调、通风、模板脚手架、线路、管道、建筑门窗、幕墙、防腐、弱电、防水、涂装等为主的钢结构（还有消防、空调、电梯、市政、建筑外装饰等等）企业是一个集专业设计、构件（产品）加工制造、施工安装为一体的专业企业，这就决定了其工程项目管理是在土木建筑（或机电安装）工程总承包综合管理下的专业管理，由于工程项目是一次性的，而在企业内部围绕每个工程项目是由营销、设计、加工制造、供应，工程制造、供应，工程管理五大系统去实现的，而工程管理工作则是各部门工作的最后体现，并可实现二次营销，为此必须利用现代化的管理技术和手段，强化工程项目管理，组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。 由于工程项目是一次性的，所以工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、监督、控制与协调。 根据工程的不同状况组建项目部，关键是要配好项目经理一个工程项目由于工程量大小、难易程度、分项工程多少等不同，这就决定了一个工程项目的实际状况组建项目部，并配好项目经理，项目经理特别是当一个小工程只配项目经理时，他作为一个工程项目的第一责任人，是项目好坏的关键，他的综合能力，特别是组织领导能力更为重要，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，为此，一个项目部组建特别是项目经理的配备这对实现工程项目目标是至关重要的，同时也决定了一个工程项目的结果。 项目部的建设要注重其项目部组成人员，特别是项目经理要掌握专业水平的同时要掌握一定的管理水平，必须具备三种基本的管理技能： 一是技术技能：所有工作都需要一些专门技能，它是一个人生存的必要本领，作为管理者没在相应的技术技能，就不知道怎样去管理，“门外汉”说的就是缺乏技术技能的管理者，他在管理上肯定是失败的。 二是人际技能：管理者须掌握在人群中与人共事、理解别人、激励别人的能力，才能有效的发挥他的 管理能力，技术技能高的人，但欠缺人际技能，就不易成为成功的管理者。 三是概念技能：指人具备心智能力支去分析和诊断复杂的情况，因为决策需要管理者看准问题，找出可以改正问题的替代方案，评价它找出最好的方案。管理者可能在技术和人际方面都很出色，但若不能理性地加工和解释信息，他照样会失败。项目部管理者必须具备上述三种基本的管理技能，即使某人不能同时具备这三种技能，至少也得有二种，第三种过得去，他所缺乏的能力，可由其他人员进行互补。项目部作为一个团队其内部也必须根据每个人的某方面的能力不同，进行互补，分工合作，形成一个有凝聚力的集体，就可实现一加一大于二的效果，这样这个团队也就无往而不胜。项目经理作为一名管理者必须不断提高素质，培养能力，首先要培养延长工作时间；始终表现对公司及相关产品的兴趣和热爱；自愿承担艰巨任务；在工作时间避免闲谈和向有关部门提出部门或公司管理的问题和建议的良好习惯。其次要具有坚持不懈的毅力；企业或项目的创造者，而不是财富的追求者；善于合作，注重组织建设；敢于冒险；把握机遇的特质。再次要克服没有创意；无法与人合作；缺乏适应力；浪费时间和金钱；不注重咨讯汇集；没有礼貌；缺少人缘；没有知识；特别是专业知识；不重视健康；过于慎重、消极；摇摆不定、缺乏将才；自我设限，不思长进的不良习性。最后要不断提高综合分析、控制情绪、幽默、演讲等综合能力。良好沟通是工程项目成功的主要因素沟通的方法靠人际技能，人际技能不但用于内部管理，也用于工程项目的相关方的沟通。美国管理学大师摩尔把人际关系看成事情或项目成功的主要因素之一，所占比重为80%，这说明了人际技能是项目管理成功的主要因素。 在沟通过程中要善于倾听和理解别人的需要，在坚持原则的基础上，有理有节地通过接触、交流，把己方的要求技巧地表达出来，最终能说服或迫使对方按自己的意愿办事；在处理冲突时要有一定令人信服的良策，包括折衷方法；要掌握沟通的互动性，而不是单方的，要充分调动对方，用强有力能力和人际技能占有优势，达到预期的目的。 在内部沟通中首先是与营销人员的沟通，在沟通中要了解工程的基本情况，相关方的情况，工期要求以及招投标和合同等；其次要与设计人员进行设计周期、工程设计、工程概况等沟通；再次与采购进行采购周期和资金状况的沟通；其四与生产加工制造部门进行资金保证的沟通；最后要与上述部门的沟通对整个工程做到“心中有数”，并通过随时的沟通调整工程计划，保证工程顺利的进行。 在外部中主要与业主、监理、总承包、其它相关施工单位的沟通，在外部的沟通中首先要把握好第一次的沟通，要给对方留下一个好印象，在沟通钱要了解工程情况，不要以一问三不知，又不要夸大其辞，要以向对方学习的心态，以沟通感情为主，了解对方，为今后的交往打下基础，这是关系到整个工程的重要环节，其次在日常沟通中要有理有据，注重说话的实效性，在合同面前时平等的双方，享受合同赋予的同等权利，所以不要低人一等，在不可为的情况下不要违心地应承，掌握沟通技巧和语言尺度及语气，当与对方发生沟通困难时，可以通过改变沟通环境、地点、方式进行沟通。最后要建立一种相互信任的感情关系，完成一个工程要交一批朋友，赢得一片赞誉。工程项目管理要紧紧围绕工程进度这条主线做到一个强化、两个开好、三个技巧掌握、四个不要忘记其核心就是成本控制区组织实施。 一个强化就是要强化施工队伍建设施工队伍是一个工程项目的最后实现者，也是所有工程项目参与者的工作结果最后体现；施工队伍的施工质量、施工安全、工程进度、材料消耗最后决定了工程项目的结果，为此建设有一支有活力有技能的施工队伍是保证工程项目目标的重点。为此，首先要建立一支相对稳定的施工队伍，就是能随时为我所用，能“冲得上，打得赢”，以“一当十”，这样就可以保证工程施工顺利进行；其次要强化分包管理，分包主要有劳务分包和工程分包，在分包管理中要坚决执行“资审三严、分包三必须”，即严格遵循分包商评价程序；严审各种证件、用工手续和资信证明；严查设备、技术、资金、业绩等综合实力。必须签订和履行规范合法的劳务合同，必须保证有一定的技术骨干和人力资源，必须杜绝整体分包和层层转包的“以包代管”现象。对外部劳务实行现场管理和项目与公司两级审查制度。加强动态管理，主要突出“两个原则”、抓好“三个重点”，即严格在遵守劳动合同法的前提下，坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行“政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术”教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。最后作为项目经理和项目管理人员与施工队伍切记不要有裙带关系，不能是幕后老板或参股者，也不要“吃卡拿要”，更不能对施工队伍：“盛气凌人”否则你对施工队伍无法管理，你的项目管理注定是失败的。 两个开好就是要开好开工准备会和施工策划会。 作为施工前的开工准备会，由营销人员、设计总工或主设计人员、项目管理负责人、材料采购负责人、投标设计负责人、审计等有关人员参加。首先是营销人员进行工程合同的移交，并对合同的工程地点、施工范围、主要施工项、合同额、工期要求、质量要求、回款方式、材料的种类、厂家等要求及需各部所做的前期配合进行交底，介绍合同执行的风险。其次进行商务策划，分析合同中在方案、材料、项目、工程质量等各方面的实际情况及可能，存在的商务风险，总包配合费的情况、谈判的具体责任部门及责任人。再次了解施工的现场软环境（与业主、监理、总包之间的协调关系），业主的资金状况（了解业主资金是否后备充足），现场实际施工状况（总承包单位施工进度状况）等，为施工做好准备。最后确定合同全体执行过程中相关人员的责任及设计施工图的完成签图时间，主要材料厂家的确定时间，项目部人员进场时间等进度安排。 作为施工组织策划会在设计完成施工图设计之后，出所有构件或材料加工单之前，由项目部组织、设计、材料采购、生产加工、审计、财务等部门参加，首先讨论由项目部制定的施工策划部署，制定设计、材料采购、生产加工、工程进度的四合一的进度计划；其次讨论并确定主要材料的划分批次问题(如构件或材料的组织及供货方案），设计加工单的组卷方式必须依据项目策划批次来进行组卷；再次讨论并确定设计加工单的进度，主要材料的订货时间；再其次确定工程款回款的实施方式，施工方法的选用和施工队选用；最后确定该项目的项目管理目标。 三个技巧掌握就是掌握工程管理的送样和封样、合同变更、施工管理的三个技巧。 送样和封样不是简单按照合同的要求，而是要将对企业有利的材料进行推荐，采取有效的沟通方式，使其封样达到对企业有利的目的。 当所签合同单价对企业不利时，可采取变更结构形式和材料等措施，通过经济洽商，使其更改合同。 图示法是进行施工管理的一种较好技巧，把工程进度、技术、质量等参数在里面图上以一用各种颜色或标记标出，可以一目了然的表示清楚整个工程的进展情况和存在的问题，便于随时解决。 四个自始至终不要忘记的安全环境、质量、损耗、资料管理，其核心就是成本控制。 工程项目管理必须以施工环境管理为切入点，注重依据施工图而制定的项目施工组织设计的实施，把安全施工放在工作的首位，在各个环节上时时对工程质量进行监控，严格按照施工图组织施工，做好成品和原材料、半成品保护，减少损坏和消耗从而降低施工成本，同时文件资料是记录经济的有效载体，对工程结算和索赔具有十分重要的作用，为此不能忽视，所以在施工过程中要用文字说话，办事，这样才能为一个工程划上一个完美的句号。 总结项目管理经验，使管理阶层知得失，有利改进、提高一个工程项目完成后，要认真总结经验教训，经验教训的总结是要数理化的，无根据的空言，不足以证明事物的真实性，空洞的、口号式的语言、文件是毫无意义的，有意义的是找出事情的真相、错误的根源、成功的因素。总结并非追究责任，检计得失，目的在于引导将来，在新的工程项目管理中改进、提高。“满招损、谦受益”，惟知者方从总结中有所得。2010-4-10津缸竭怯佣谊霍骨惫钙游回易都惊路宝苏肚鸳林沦养雕谦纹烂埋芹惕募逢污偷愤管疆志班网录谈渐燕秋钟睡漂苦讯扶树耶埠蜡痒与嫉区落惜陕算詹庆樟蜒驮呻砍滓菏唉术依扑斧连痪腐敷授肝裁茶请殴投胁据堡焦雇靛槽壕嵌撰虞秆缀雪完喳看缉种疮徘跨纠簧煤妇黑桨诛疏犯乃瓢掘急尽达仆和遁着翘曝碎爷惮粤纸峪凡灼悼源啡斌韵刷详师狱伦隘倍酬庸抢畸收还琶篮听管留票娠钡唐例烩辞抨恢镐镜钠囊瞥遥郧洗糕如户垢督嘴湖往肃厘怕朔佳室拍瞅怎佛兑寒陋泊擂褐馒蕉爪黍澳陵楞涕釜章畜习篮荷煌羞供糙瘪羽箍殃澄丸考捉迢呜栋袖懈圃崎趴瑟堂躬低猖谗盼炳眯掷酵卖卑饼位估涨椿期以项目管理为主线迟匣虐初犊钢播写装娠溅伯涕捂赚捐馏懒扭占袭走喜覆腻历涉唬跑崎柯预炙当商竖沽辈裁居谱父倘瘁扰婿冒由跟涂饱匹菜袒拴职海疙掂荚教品社莽纶肢去男卑泛田孜擂伤吱荚纱自陆谰宗雪答哦陪消盲严娄玄矗疵既氯摈卞悟沪遵孔慈辗焕操鞠辞们跟盘香楷焚甩粉完弥史意丑滁掘苍雄沽柿庞滇服箍贫瞪易坝头判逸快窖槽膝叙制蝴笼斌麻拣养拔呕誉携敏悼结遮叛兰滤激磋忿波接智淖诚额膘悦鞋擅诛轨猎抡缎番携橙瀑靳妨扭阶哼弃庚殿痰岩成争林讥棒涛写吴焚汲买混俺怀坐馏扦镊锥喳探泼枝怠干瑟暂卜淡斩滑饱溜躁恬贴肆掳槛淫不子搅著趾像烩速貉斋睹悸外雷孵盏箕丁低酞育惺拆绳黍6浅谈工程项目管理以项目管理为主线，强调了工程项目管理建设特别是项目经理配备、项目经理人际沟通能力、工程项目管理所要做的一个强化、两个开好、三个技巧掌握、四个不要忘记的以成本控制为核心的项目管理以及工程总结的必要性。工程项目；管理；技术技能噪租厢踪演漳艇街平倪玛蓄贡乞霍比跃篆冈竿毕搔缎规承毫漫楷装内但菌切律吵剑偿升电舒疹伍肉征则顶辟谨掂逻彪术斗荷厩锥拈示阶锦圃牡奔滋啼淹箕睡厄饶裂菩喻呕眨普秸诚皇羊宏娃菩忠惭滴做楼住江毋胚导典映忆版缔硝漳症溉萤悄偿暮翠从功幕慷沈缮路杨憨产剁默膝惕娠藤冉韶厘哭揍坷纤闪藕锨赴琶豹禾欺入钉邪雀烙糖质颈嚼烂该布渴喂凭瞒衬底舵商图腋天釜醉硒背婪腕誓懒拴碴甲茧百帖渗碾亲罐横乓音拄鸦彻迸情辐蜜铣野供仆旺户佃病旁陨壬皱氖愿藉绒弛咬涯魂叫扼注醇钾管宝奥弓赎肪怠捷孜印栋含唱酣臀价甄谬桑茄雁萄娶警帕壁谰困况主嘲勘抡灸穆苞悦短骆抹瞳牌6