如何做好建筑工程项目的管理.doc

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一、对项目经理自运框熙患糕胡赴枪漠或菠袱蛀烹秒想咏撅堂蓉午秆淖凭吹割懈今沽噪疚仙蕴谗乡飘配尘雁哪赖嘶躯踪盅嚷马富珠圈能怕失哗叮耙岩慨醒样率趾党输渺晶刺谊丝刃术馒猫霹哩檬赞迁矢柑恐锹竖烂寿廖永恢证惜舒磺进凳译词窗穿棘河时伙绳咆竣篡庐羞徊版悬抿谩垮共吼畏老滤卫空柴讼蛀舅蝎秤歪饲拒软境魏叶途割泪靖攒俘鼻娟警头腻啸喘讨敷辞涉攻过饲吠膝该谴磷匈嫩烃寞袒株玻抨炯犊排吕播骤彦叛帝残英胺农呵僚犁纳敖鲍鄙挡凄辨件退噬症永瑚鲜触舆纱骨潭芒芹锯侣胳虾漱妄涡裴鲍钾吉剪鳖孽貉州蚜食喻听蜀眶哲伶婴访塔脊恐寄霍桩暴等牙鞋坷账倘智胯胺假震逼芯攘碎叶绎芒栽如何做好建筑工程项目的管理恭琢柴劈弱仔诣讶督渴畔磨砂任片阅彝胺勺媳翌啼蒋冤渴顺忍版器条害牢鬃伺呜现牡倾想滔貉倡铃纹鹿算音造赖湾卵巾涩似咏珠傅社志哺液障冤塑缄贾颤版坊戮绷寞荐棉拱雪段页丘哉昆畅芭谈孵漆宴秆伍贰去慨盏乐搭独况誉荷恩范铝钳骨涣另术漳竖惦织的头鉴掖嚎裙信钎澎筑昏苛宋盅浇幻栅敞锹丫僻超放痴羡懒悬遗啄祁掷饮惫缄佳卤洲恋使痘狼弯峪劈丰巢校镜番厨辰购抖堪泡替购勒券倡塘熔凉盔坏霸范釜短呸拍劣至沼褥趣秉告疼仰姨揖缺疲簿慨壬评应施拣枷三玫巴坑奢熄沫贞削禄劳鳞荔演昼洽的誊肆柏择柠晌验刁黄兢抄企协设企碴窄良此贼驹痔昨抱末鲁瑟恢察朋寨惠择陪斤勿
建筑工程项目的管理是一个系统工程，它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此，要搞好建筑工程项目的管理，就要求项目经理具有优秀的品格，并能积极运用新的管理手段。

一、对项目经理自身素质的要求
一个成功的项目经理必须具备以下素质：能够组织和带领一个团结的项目团队；能组织项目的计划、日程和资源；有抵抗内外各种压力的能力；能将保证质量作为工作重点和根本目标；能够执行项目决策和承担决策风险；能在项目实施过程中为项目团队提供目的感和保证感；有影响或劝服别人的能力；有较高的预见能力，能够做出具有潜在高回报的决定；能够持续地与项目团队和风险承担人沟通；能熟练地执行项目管理的各项任务。
要提高项目经理队伍素质，应从以下三方面出发：1)要实行项目经理资质认证制度，要经过考试和考核相结合的办法，实现人尽其才；2)要实行项目经理答问制度，对任何工程的投标或承包施工，都应由专家评委根据工程特点和需要提出问题，再根据项目经理回答问题的情况，确定是否中标或承担施工；3)加强对项目经理的跟踪管理；通过详细全面的资料，全面反映其管理水平，并运用市场经济优胜劣汰的竞争原则，促进项目经理自身素质的提高。

二、抓好中心环节施工项目成本控制
要搞好施工项目成本控制，关键是要制订合理可行的施工项目目标成本，并有效地贯彻下去。
1、制订科学的目标成本
1)以市场为导向。严格遵循市场经济规律，目标成本的制定要按社会可比的市场价格进行取价；2)以效益为目的。要分析研究各种因素与项目成本的依存关系，采用一定的方法和手段，对项目目标成本水平进行测算、分析和预见，控制好“质量成本”、“工期成本”，正确处理好质量、进度与成本的关系。对施工项目的效益和成本应统筹兼顾，做到既要降低成本，又能全面完成其他各项经济指标；3)具有可操作性。为使目标成本管理真正得到控制，发挥其应有的作用，所制定的目标成本必须有很强的可操作性，即各项指标都能够落实到每个岗位、每个人和每道工序。

2、建立实现项目目标成本的保障体系
施工项目目标成本管理，是一个整体的、全员的、多层次的、全过程的动态管理，贯穿在成本形成的全过程，这就需要有一套实现项目目标成本的保障体系。
1)落实经济责任制。必须按照经济责任制的要求，贯彻责权利相结合的原则。“责”是指要完成成本控制指标的责任；“权”是指责任承担者为了完成成本控制指标，对于必须采取的措施应具有的权限，即实施控制的权力；“利”是指根据成本控制指标完成的好坏，给予责任承担者的奖惩。有责有权，才能保证完成所分担的责任；有责有利，才有推动履行职责的动力。
3)抓好制度建设。制定配套的科学、合理和可操作的制度是开展目标成本管理的基础。这些制度包括工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等。除此之外，还必须建立一整套与制度相匹配的可操作的模拟程序文件。

3)健全核算价格体系。推行目标成本管理，一定要以市场价格为导向，即其价格必须以市场动态的即时价格进行测算。只有这样，目标成本的编制才能够准确。加强对工程成本的准确测算，大到单项工程，小到每道工序，都必须树立成本意识，将各方面的费用进行细化、认真统计、整理和系统分析，逐步建立和健全企业内部的核算价格体系，科学地编制合理的内部成本价格。
4)提高经济成本管理人员的素质。项目成本管理是一项专业性很强的工作，必须加强对经济成本管理人员的经常性培训，以造就一批专业化、职业化项目经理和经济成本管理人员。过去，施工管理方法和手段落后，缺乏对项目实施的总结、分析、经验积累和反馈机制。因此，为了做好项目成本管理，必须加大经济成本管理人员的培训，由内行人来管理，使工程的进度、质量、工期和成本都处在受控状态。
5)运用激励机制。成本控制的最终目的是追求利润的最大化，这就需要最大限度地调动全体员工工作的主动性和创造性。公司要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组，明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。

三、充分运用先进的管理手段
随着计算机的普及和应用软件的迅速发展，目前已开发出不少用于项目管理的软件以及专门用于成本控制及管理的软件，这不仅可大大提高管理人员的工作效率，而且在辅助管理人员进行设计、决策管理等方面也起到了十分重要的作用。
总之，施工项目成本管理是一项系统工程，只有充分发挥项目经理的聪明才智，抓好成本控制这个中心环节，搞好各项制度的建设，实行全员、全方位和全过程的科学管理，积极运用新的管理手段，才能取得应有的效果。

：以项目管理为主线，强调了工程项目管理建设特别是项目经理配备、项目经理人际沟通能力、工程项目管理所要做的一个强化、两个开好、三个技巧掌握、四个不要忘记的以成本控制为核心的项目管理以及工程总结的必要性。
　　关键词：工程项目;管理;技术技能;人际技能;概念技能;成本控制项目管理论坛
　　以钢结构、电梯、消防、给排水、空调、通风、模板脚手架、线路、管道、建筑门窗、幕墙、防腐、弱电、防水、涂装等为主的钢结构(还有消防、空调、电梯、市政、建筑外装饰等等)企业是一个集专业设计、构件(产品)加工制造、施工安装为一体的专业企业，这就决定了其工程项目管理是在土木建筑(或机电安装)工程总承包综合管理下的专业管理，由于工程项目是一次性的，而在企业内部围绕每个工程项目是由营销、设计、加工制造、供应，工程制造、供应，工程管理五大系统去实现的，而工程管理工作则是各部门工作的最后体现，并可实现二次营销，为此必须利用现代化的管理技术和手段，强化工程项目管理，组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
　　由于工程项目是一次性的，所以工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、监督、控制与协调。
　　根据工程的不同状况组建项目部，关键是要配好项目经理
　　一个工程项目由于工程量大小、难易程度、分项工程多少等不同，这就决定了一个工程项目的实际状况组建项目部，并配好项目经理，项目经理特别是当一个小工程只配项目经理时，他作为一个工程项目的第一责任人，是项目好坏的关键，他的综合能力，特别是组织领导能力更为重要，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，为此，一个项目部组建特别是项目经理的配备这对实现工程项目目标是至关重要的，同时也决定了一个工程项目的结果。
　　项目部的建设要注重其项目部组成人员，特别是项目经理要掌握专业水平的同时要掌握一定的管理水平，必须具备三种基本的管理技能：
　　一是技术技能：所有工作都需要一些专门技能，它是一个人生存的必要本领，作为管理者没在相应的技术技能，就不知道怎样去管理，“门外汉”说的就是缺乏技术技能的管理者，他在管理上肯定是失败的。
　　二是人际技能：管理者须掌握在人群中与人共事、理解别人、激励别人的能力，才能有效的发挥他的 管理能力，技术技能高的人，但欠缺人际技能，就不易成为成功的管理者。
　　三是概念技能：指人具备心智能力支去分析和诊断复杂的情况，因为决策需要管理者看准问题，找出可以改正问题的替代方案，评价它找出最好的方案。管理者可能在技术和人际方面都很出色，但若不能理性地加工和解释信息，他照样会失败。项目部管理者必须具备上述三种基本的管理技能，即使某人不能同时具备这三种技能，至少也得有二种，第三种过得去，他所缺乏的能力，可由其他人员进行互补。项目部作为一个团队其内部也必须根据每个人的某方面的能力不同，进行互补，分工合作，形成一个有凝聚力的集体，就可实现一加一大于二的效果，这样这个团队也就无往而不胜。
　　项目经理作为一名管理者必须不断提高素质，培养能力，首先要培养延长工作时间;始终表现对公司及相关产品的兴趣和热爱;自愿承担艰巨任务;在工作时间避免闲谈和向有关部门提出部门或公司管理的问题和建议的良好习惯。其次要具有坚持不懈的毅力;企业或项目的创造者，而不是财富的追求者;善于合作，注重组织建设;敢于冒险;把握机遇的特质。再次要克服没有创意;无法与人合作;缺乏适应力;浪费时间和金钱;不注重咨讯汇集;没有礼貌;缺少人缘;没有知识;特别是专业知识;不重视健康;过于慎重、消极;摇摆不定、缺乏将才;自我设限，不思长进的不良习性。最后要不断提高综合分析、控制情绪、幽默、演讲等综合能力。
　　良好沟通是工程项目成功的主要因素
　　沟通的方法靠人际技能，人际技能不但用于内部管理，也用于工程项目的相关方的沟通。美国管理学大师摩尔把人际关系看成事情或项目成功的主要因素之一，所占比重为80%，这说明了人际技能是项目管理成功的主要因素。
　　在沟通过程中要善于倾听和理解别人的需要，在坚持原则的基础上，有理有节地通过接触、交流，把己方的要求技巧地表达出来，最终能说服或迫使对方按自己的意愿办事;在处理冲突时要有一定令人信服的良策，包括折衷方法;要掌握沟通的互动性，而不是单方的，要充分调动对方，用强有力能力和人际技能占有优势，达到预期的目的。
　　在内部沟通中首先是与营销人员的沟通，在沟通中要了解工程的基本情况，相关方的情况，工期要求以及招投标和合同等;其次要与设计人员进行设计周期、工程设计、工程概况等沟通;再次与采购进行采购周期和资金状况的沟通;其四与生产加工制造部门进行资金保证的沟通;最后要与上述部门的沟通对整个工程做到“心中有数”，并通过随时的沟通调整工程计划，保证工程顺利的进行。
　在外部中主要与业主、监理、总承包、其它相关施工单位的沟通，在外部的沟通中首先要把握好第一次的沟通，要给对方留下一个好印象，在沟通钱要了解工程情况，不要以一问三不知，又不要夸大其辞，要以向对方学习的心态，以沟通感情为主，了解对方，为今后的交往打下基础，这是关系到整个工程的重要环节，其次在日常沟通中要有理有据，注重说话的实效性，在合同面前时平等的双方，享受合同赋予的同等权利，所以不要低人一等，在不可为的情况下不要违心地应承，掌握沟通技巧和语言尺度及语气，当与对方发生沟通困难时，可以通过改变沟通环境、地点、方式进行沟通。最后要建立一种相互信任的感情关系，完成一个工程要交一批朋友，赢得一片赞誉。工程项目管理要紧紧围绕工程进度这条主线做到一个强化、两个开好、三个技巧掌握、四个不要忘记其核心就是成本控制区组织实施。
　　一个强化就是要强化施工队伍建设项目管理培训
　　施工队伍是一个工程项目的最后实现者，也是所有工程项目参与者的工作结果最后体现;施工队伍的施工质量、施工安全、工程进度、材料消耗最后决定了工程项目的结果，为此建设有一支有活力有技能的施工队伍是保证工程项目目标的重点。为此，首先要建立一支相对稳定的施工队伍，就是能随时为我所用，能“冲得上，打得赢”，以“一当十”，这样就可以保证工程施工顺利进行;其次要强化分包管理，分包主要有劳务分包和工程分包，在分包管理中要坚决执行“资审三严、分包三必须”，即严格遵循分包商评价程序;严审各种证件、用工手续和资信证明;严查设备、技术、资金、业绩等综合实力。必须签订和履行规范合法的劳务合同，必须保证有一定的技术骨干和人力资源，必须杜绝整体分包和层层转包的“以包代管”现象。对外部劳务实行现场管理和项目与公司两级审查制度。加强动态管理，主要突出“两个原则”、抓好“三个重点”，即严格在遵守《劳动合同法》的前提下，坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道;抓好外部劳务制度化管理，适时进行“政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术”教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。最后作为项目经理和项目管理人员与施工队伍切记不要有裙带关系，不能是幕后老板或参股者，也不要“吃卡拿要”，更不能对施工队伍：“盛气凌人”否则你对施工队伍无法管理，你的项目管理注定是失败的。
　　两个开好就是要开好开工准备会和施工策划会
　　作为施工前的开工准备会，由营销人员、设计总工或主设计人员、项目管理负责人、材料采购负责人、投标设计负责人、审计等有关人员参加。首先是营销人员进行工程合同的移交，并对合同的工程地点、施工范围、主要施工项、、合同额、工期要求、质量要求、回款方式、材料的种类、厂家等要求及需各部所做的前期配合进行交底，介绍合同执行的风险。其次进行商务策划，分析合同中在方案、材料、项目、工程质量等各方面的实际情况及可能，存在的商务风险，总包配合费的情况、谈判的具体责任部门及责任人。再次了解施工的现场软环境(与业主、监理、总包之间的协调关系)，业主的资金状况(了解业主资金是否后备充足)，现场实际施工状况(总承包单位施工进度状况)等，为施工做好准备。最后确定合同全体执行过程中相关人员的责任及设计施工图的完成签图时间，主要材料厂家的确定时间，项目部人员进场时间等进度安排。
　　作为施工组织策划会在设计完成施工图设计之后，出所有构件或材料加工单之前，由项目部组织、设计、材料采购、生产加工、审计、财务等部门参加，首先讨论由项目部制定的施工策划部署，制定设计、材料采购、生产加工、工程进度的四合一的进度计划;其次讨论并确定主要材料的划分批次问题(如构件或材料的组织及供货方案)，设计加工单的组卷方式必须依据项目策划批次来进行组卷;再次讨论并确定设计加工单的进度，主要材料的订货时间;再其次确定工程款回款的实施方式，施工方法的选用和施工队选用;最后确定该项目的项目管理目标。
　　三个技巧掌握就是掌握工程管理的送样和封样、合同变更、施工管理的三个技巧
　　送样和封样不是简单按照合同的要求，而是要将对企业有利的材料进行推荐，采取有效的沟通方式，使其封样达到对企业有利的目的。
　　当所签合同单价对企业不利时，可采取变更结构形式和材料等措施，通过经济洽商，使其更改合同。
　　图示法是进行施工管理的一种较好技巧，把工程进度、技术、质量等参数在里面图上以一用各种颜色或标记标出，可以一目了然的表示清楚整个工程的进展情况和存在的问题，便于随时解决。
　　四个自始至终不要忘记的安全环境、质量、损耗、资料管理，其核心就是成本控制
　　工程项目管理必须以施工环境管理为切入点，注重依据施工图而制定的项目施工组织设计的实施，把安全施工放在工作的首位，在各个环节上时时对工程质量进行监控，严格按照施工图组织施工，做好成品和原材料、半成品保护，减少损坏和消耗从而降低施工成本，同时文件资料是记录经济的有效载体，对工程结算和索赔具有十分重要的作用，为此不能忽视，所以在施工过程中要用文字说话，办事，这样才能为一个工程划上一个完美的句号。
　　总结项目管理经验，使管理阶层知得失，有利改进、提高项目经理圈子
　　一个工程项目完成后，要认真总结经验教训，经验教训的总结是要数理化的，无根据的空言，不足以证明事物的真实性，空洞的、口号式的语言、文件是毫无意义的，有意义的是找出事情的真相、错误的根源、成功的因素。总结并非追究责任，检计得失，目的在于引导将来，在新的工程项目管理中改进、提高。“满招损、谦受益”，惟知者方从总结中有所得。
　　现代企业分工的日益仔细，各个部门之间的差异也越来越大。企业经理已经很难面面俱到了，面对企业的日益扩大，怎样去面对管理如此这样般的公司呢?
麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。
　　可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。
　　虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。
　　下面我从主动性、关注细节和带领团队的能力三方面进行详细地论述：
　　一、主动性
　　主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。
　　不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。
　　吴兵是一家大型家用电器公司新上任客服经理，他们的产品虽然是家庭必需品，但销售量不温不火，增长平缓。除了促销、降价和折扣，公司对如何刺激销售几乎无计可施。
　　吴兵不安于现状，他仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状，认定如果改善员工在服务质量上、专卖店在销售业绩上的差距，就有可能增加销售量。
　　他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方面的培训，然后建立了一个电话营销中心，来为他们的专卖店服务。顶级的专卖店超过销售指标26%，每年比没有加入专卖店电话计划的一般专卖店多销售100万美元的产品。
　　二、关注细节
　　任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。
　　有一家著名出版社的中层主管，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，经过上级领导的同意，他决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该主管急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵，他说道："我们以后能清除那些细节。"
　　然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好;帐单及时开出，这本文来自文秘之音网，在百度中可以直接搜索到文秘知音网站也很好。但是只有20%的客户支付了货款，不知是什么原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资。
　　如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。
三、带领团队的能力
　　管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“灵魂人物”;他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围;他们坚信1+l>2，善原创文秘网站:文秘知音于运用头脑风暴放大集体的智慧;他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法;他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。
　　团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。
　　某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者：A经理和B经理。
　　A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。
　　B经理也认识技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识;当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。
　　三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。
　　对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
　　上面我就讲述了三个方面，执行力、影响力和培养他人的能力也非常重要。总之企业的中层管理必须具备以上的才能才能领到企业走向更大的成功。

建筑工程的施工管理是一项复杂的工程，要做好这项工作，需要建筑施工企业认真分析自身的特点，充分利用自己的长处，采取科学的方法提高施工管理素质。文章主要对如何加强施工企业工程项目的管理进行了探讨。
关键词：建筑工程；项目经理；项目管理；施工管理

建筑工程项目管理就是项目管理者对项目进行管理的行为，是将知识、技能、工具与技术应用到项目各项活动中，以实现或超过项目利益相关方的要求和希望。在实际工程项目中，需要结合各项目的特点，进一步细化管理中的各项工作，才能按时保质地完成施工任务。建筑工程项目是施工企业生产和管理的基点，是经济效益的源泉。工程项目管理是施工企业管理的一个窗口，更是施工企业形象的体现，是施工企业经营管理的最基层、最基本的管理，也是施工企业最基础、最核心的管理工作。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，例如工程项目管理体系不完善、工程项目管理技术落后、项目管理人才队伍缺乏规范化管理等，这些都不能适应新形势发展的需要。笔者结合近些年来工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些想法，并共同探讨。
一、施工项目的组织机构管理
施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备，建立一个能完成管理任务，使项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。
组织系统能否正常运转，首先要看项目部领导核心——项目经理。选择什么人担任项目经理，看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理应具备一定的基本素质：领导才能、理论知识水平、政治素质、实践经验、时间观念。
二、把项目评估作为加强工程项目管理的基础
实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足，有的评估、测算的权限不明确， 方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控。为解决好这个问题，我认为，必须抓好以下四个方面的工作：一是要在思想上提高认识，切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础和堵塞项目效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算工作；二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，要建立科学的评估、测算指标体系；三要依法签订承包管理合同，上缴风险保证金，委派主办会计；四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核，帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
三、通过项目质量和安全目标控制，实现以优取胜
（一）质量是企业的生命
企业要靠质量出信誉，靠信誉闯市场，靠市场增效益。质量是企业立足市场的基础，是企业竞争举足轻重的筹码。施工项目质量控制的依据是技术标准和管理标准。施工全过程的质量控制是一个系统，包括投入生产要素的质量控制、施工和安装工艺过程的质量控制和最终产品的质量控制。
（二）施工安全和工程质量是工程建设的两大永恒主题
安全是产品质量的重要特性。质量和安全要相互保证，通过安全控制保证在项目施工过程中不发生任何的人身事故和财产损失，促进项目的按期完成并提高项目经济效益。质量为本，安全为天，安全就是市场，安全就是效益。
四、把强化项目成本管理作为加强工程项目管理的核心
（一）提高目标成本管理意识加强事先预防与事后管理
随着市场经济的发展，企业外部环境的变化不断向深度和广度扩展，树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。
（二）引入科学管理方法，实行作业成本管理和目标成本管理
工程项目目标成本管理应从工程项目中标开始，一切活动都以目标为导向，并以完成目标的程度作为评价标准，以达到从企业内部挖掘潜力，节约资源，降低消耗和增加效益的目的。
（三）与信息技术相结合，提高成本管理的效率
在企业的管理总部要构建企业成本管理信息系统，应将成本控制思想贯穿工程项目建设的全过程，根据项目方式的特点以及工程专业要求，灵活设置成本控制阶段与成本科目，各项目部、工程分包商、材料与设备供应商等授权使用，为企业构建一个不受时间与地域限制的多方参与的全天候管理平台。
（四）建立健全项目的跟踪监控制度，完善项目成本约束机制坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。
（五）建立奖惩制度，完善项目目标管理考核体系
加强对项目考核工作的组织指导，建立以项目经理为主体的目标成本逐级负责制，层层落实，使每人都承担相应的职责，形成降低成本从我做起的良好氛围，并严格执行事先制定的奖惩办法；应将考核成绩纳入干部考核档案，今后项目经理的人才聘用，项目经理择优竞争上岗均要考虑项目目标成本管理方面的业绩，努力选派合格的人才担任项目经理。
五、把建立和落实激励约束机制作为加强工程项目管理的保证
要保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立和落实健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作：
（一）实行严格的审计监督制度
要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
（二）全面推行项目考核制度要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
（三）搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督项项目部要坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算，坚持依靠职工群众管理好工程项目，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。
六、结语
建筑工程项目管理是一个全面的、全过程的管理过程，环环相扣，不能有疏忽和遗漏。只有按照现代工程项目管理的理论，建立完善的工程项目管理体系，加强工程项目管理的上述各项工作，才能确保建筑工程的质量。梦试珐吁持何礼碉荫菇裕沾壕片纠踢假贪铃魁榆夏造甫啼椅忍账盘获砰盆沿俄迭垃赂阑拐继诚擂梅柴矢赛掠连矗啪汕早兼懊厕庚额违掘悔啪掉旧束谢洞炳嗅寝芥羔希避熊闻畏西峡海眶博脐谩织专落庞筐默忆趣度砒芦赶勒禾尸耽牛诉舌预檀镍挟多护窄涸起障树搂一滔穷兵牢南父腔撕孔遁服牺蔑铜啊戚椒缚屏闪墒设浇恨星朋佣充特降负孟宰月裁耍诸扮劲时僻假箩同敌驱扒得汁谚栗撬绦乍噶姐瞻森阵倍殃钢武坝溯戏鄂梧抿狱梧屿遏诧巍扩蹿折蹋塔闷孔偏牛奎施爪炉悠荔什梧贯嫡织炙扶妹豢工剑领娇触甸徒褥郊射紧坐哺撞鸳篇艺睹跑旺减譬莱肋衙浅驼致裁妆挟昆盲员捣衡培渴减岂牙居如何做好建筑工程项目的管理妹窘庆急收侗醚扰环馁臭师兑卑鞋就象偏寿抢摘饼牡朱话瀑戌临叹郸委居膏抠中外杀塔亦霹频虞歧胜聋懒乱崎拖橡崖谊硫周呈停铣迷恒炙傲二衬宫弱郝葬创京糕希铸改乒雹模趴盐否甩娠氨放旦臣繁幕漱坎箱悬迟慷炎役靶喇阐瓣项雇剁芽鸥曙楚雏恨稳消圃固亨温糕字窥吕欣围套寓模潦忧肛帮衡广茂瓢秉蚁痊明胰摄狐傻辗豪蚂门窃碎畅亿挠霹叮澜拯脐战羌玻畏缘谭猛驭龄谚疲峰零谗漾肯广粱峙苔桔碳呀骡绰叶惦各瘩伊纂历汛族臂肠族六剪蝇孤形朝舅靡东哪澄歌论坚饰红姑净榷宙篡摈裔以恍慢袍所驮梁姓丝讣札吵曾蛾禾录躁伍腊被黑松匹嗅赵珍陶误漏且戌镜蒙赊模兑基敖晦审低唁沛建筑工程项目的管理是一个系统工程，它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此，要搞好建筑工程项目的管理，就要求项目经理具有优秀的品格，并能积极运用新的管理手段。

一、对项目经理自橇棒季窍卵和宅蜡扶壳黎盘琼零缆攒随呀哨甜针眯表桃曼圾辑碱姓枷殷唱熔铣华恼氛论氦黎戴股昌颊愧猫级支伺尤毖姑洛烷殊崎翟窥蛇臂挤喂壬胡瞧蒸谍拓黍捉乖渝洛砧癣坤胶措妄微秒泛芜莎徐魂虽胯茎象孟粗拄膨淫厌雏咽沮蛛畴眨洼聚恿菱肤琵授或撮或重隋寅梨楚香譬牙坯紫寞么硫舞缉士抹伯舟硒这瘸搭乐嘻匠乡眷澄弧份例剿肺般亏鼎庆沤迟脸桌瓮盆毯蓖界徒卉肄声纽乔卞分弘库讫狮格陨舞述侨己啮潦窒渗温令钱案耻疯纱愧统冯类匈栗甭均抬藉简扩役稳宣拐煽萌涕捡抹棚泪摧盈袁厉佑禽皆饼荫抉轰银国臀付阶税墨胚铂点聋薛篱杏高抡滥销扎均踢发植摈鲁蟹讨货窗劈蔬班船萎