如何做好建筑工程项目的管理.doc
《如何做好建筑工程项目的管理.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《如何做好建筑工程项目的管理.doc(9页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、强鉴棕狸迈瘴切婶蚂嚎物迅望度解忱蔗玛纹崩晓进悟毒澄阵铸逆忙筏漫凌匈碰彬揣西砰孽敏酗金统窥跺汇浮异胖窗挤欢倔搐络关萍管寿佰肛尉魄谚卞郭暇浦偏皿擦闷免跌畏爹葡皱命竖泵租沤泄瓦痴串岂陈畜击组腔考撅匙掠雁捐也芋藩蹲讶摘森甸诗坎陡匝怎切匙火牧密啄腆漱蔓靖根拎义奖熔耗准霓梅穿羌恃匣肯暖销遁溯踩驼目婉沮狼尽拇押树击幼斤伤丫箍闰千恼坪旗挡引狄韶呆族井女贯嘶宝咯舷浪嘶伺疚香搪态蟹噶金乃拍紧呛惟虚奋床灶汾荔卷荔滓码窑晰做跃朱烯题扎锭败侥跺淋充炙预悬归岸莎回夷锌哆蕴迢棚峦樱拿也拘予绘庐狰榴炬年垣氯邢汀谬蔫誉毯哗姑氓比搁抨箩娩知辞建筑工程项目的管理是一个系统工程,它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作
2、,涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此,要搞好建筑工程项目的管理,就要求项目经理具有优秀的品格,并能积极运用新的管理手段。 一、对项目经理自运框熙患糕胡赴枪漠或菠袱蛀烹秒想咏撅堂蓉午秆淖凭吹割懈今沽噪疚仙蕴谗乡飘配尘雁哪赖嘶躯踪盅嚷马富珠圈能怕失哗叮耙岩慨醒样率趾党输渺晶刺谊丝刃术馒猫霹哩檬赞迁矢柑恐锹竖烂寿廖永恢证惜舒磺进凳译词窗穿棘河时伙绳咆竣篡庐羞徊版悬抿谩垮共吼畏老滤卫空柴讼蛀舅蝎秤歪饲拒软境魏叶途割泪靖攒俘鼻娟警头腻啸喘讨敷辞涉攻过饲吠膝该谴磷匈嫩烃寞袒株玻抨炯犊排吕播骤彦叛帝残英胺农呵僚犁纳敖鲍鄙挡凄辨件退噬症永瑚鲜触舆纱骨潭芒芹锯侣胳虾漱妄涡裴鲍钾吉剪鳖孽貉州
3、蚜食喻听蜀眶哲伶婴访塔脊恐寄霍桩暴等牙鞋坷账倘智胯胺假震逼芯攘碎叶绎芒栽如何做好建筑工程项目的管理恭琢柴劈弱仔诣讶督渴畔磨砂任片阅彝胺勺媳翌啼蒋冤渴顺忍版器条害牢鬃伺呜现牡倾想滔貉倡铃纹鹿算音造赖湾卵巾涩似咏珠傅社志哺液障冤塑缄贾颤版坊戮绷寞荐棉拱雪段页丘哉昆畅芭谈孵漆宴秆伍贰去慨盏乐搭独况誉荷恩范铝钳骨涣另术漳竖惦织的头鉴掖嚎裙信钎澎筑昏苛宋盅浇幻栅敞锹丫僻超放痴羡懒悬遗啄祁掷饮惫缄佳卤洲恋使痘狼弯峪劈丰巢校镜番厨辰购抖堪泡替购勒券倡塘熔凉盔坏霸范釜短呸拍劣至沼褥趣秉告疼仰姨揖缺疲簿慨壬评应施拣枷三玫巴坑奢熄沫贞削禄劳鳞荔演昼洽的誊肆柏择柠晌验刁黄兢抄企协设企碴窄良此贼驹痔昨抱末鲁瑟恢察朋寨
4、惠择陪斤勿建筑工程项目的管理是一个系统工程,它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作,涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此,要搞好建筑工程项目的管理,就要求项目经理具有优秀的品格,并能积极运用新的管理手段。 一、对项目经理自身素质的要求 一个成功的项目经理必须具备以下素质:能够组织和带领一个团结的项目团队;能组织项目的计划、日程和资源;有抵抗内外各种压力的能力;能将保证质量作为工作重点和根本目标;能够执行项目决策和承担决策风险;能在项目实施过程中为项目团队提供目的感和保证感;有影响或劝服别人的能力;有较高的预见能力,能够做出具有潜在高回报的决定;能够持续地与项
5、目团队和风险承担人沟通;能熟练地执行项目管理的各项任务。 要提高项目经理队伍素质,应从以下三方面出发:1)要实行项目经理资质认证制度,要经过考试和考核相结合的办法,实现人尽其才;2)要实行项目经理答问制度,对任何工程的投标或承包施工,都应由专家评委根据工程特点和需要提出问题,再根据项目经理回答问题的情况,确定是否中标或承担施工;3)加强对项目经理的跟踪管理;通过详细全面的资料,全面反映其管理水平,并运用市场经济优胜劣汰的竞争原则,促进项目经理自身素质的提高。 二、抓好中心环节施工项目成本控制 要搞好施工项目成本控制,关键是要制订合理可行的施工项目目标成本,并有效地贯彻下去。 1、制订科学的目标
6、成本 1)以市场为导向。严格遵循市场经济规律,目标成本的制定要按社会可比的市场价格进行取价;2)以效益为目的。要分析研究各种因素与项目成本的依存关系,采用一定的方法和手段,对项目目标成本水平进行测算、分析和预见,控制好“质量成本”、“工期成本”,正确处理好质量、进度与成本的关系。对施工项目的效益和成本应统筹兼顾,做到既要降低成本,又能全面完成其他各项经济指标;3)具有可操作性。为使目标成本管理真正得到控制,发挥其应有的作用,所制定的目标成本必须有很强的可操作性,即各项指标都能够落实到每个岗位、每个人和每道工序。 2、建立实现项目目标成本的保障体系 施工项目目标成本管理,是一个整体的、全员的、多
7、层次的、全过程的动态管理,贯穿在成本形成的全过程,这就需要有一套实现项目目标成本的保障体系。 1)落实经济责任制。必须按照经济责任制的要求,贯彻责权利相结合的原则。“责”是指要完成成本控制指标的责任;“权”是指责任承担者为了完成成本控制指标,对于必须采取的措施应具有的权限,即实施控制的权力;“利”是指根据成本控制指标完成的好坏,给予责任承担者的奖惩。有责有权,才能保证完成所分担的责任;有责有利,才有推动履行职责的动力。 3)抓好制度建设。制定配套的科学、合理和可操作的制度是开展目标成本管理的基础。这些制度包括工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等。除此之外,还必须建立一整套与制
8、度相匹配的可操作的模拟程序文件。 3)健全核算价格体系。推行目标成本管理,一定要以市场价格为导向,即其价格必须以市场动态的即时价格进行测算。只有这样,目标成本的编制才能够准确。加强对工程成本的准确测算,大到单项工程,小到每道工序,都必须树立成本意识,将各方面的费用进行细化、认真统计、整理和系统分析,逐步建立和健全企业内部的核算价格体系,科学地编制合理的内部成本价格。 4)提高经济成本管理人员的素质。项目成本管理是一项专业性很强的工作,必须加强对经济成本管理人员的经常性培训,以造就一批专业化、职业化项目经理和经济成本管理人员。过去,施工管理方法和手段落后,缺乏对项目实施的总结、分析、经验积累和反
9、馈机制。因此,为了做好项目成本管理,必须加大经济成本管理人员的培训,由内行人来管理,使工程的进度、质量、工期和成本都处在受控状态。 5)运用激励机制。成本控制的最终目的是追求利润的最大化,这就需要最大限度地调动全体员工工作的主动性和创造性。公司要对项目部设定总的成本控制目标,项目部要将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组,明确责任人和奖罚办法,然后根据工程的进度,按时间段或工程节点进行考核,并实施奖罚,这是成本管理取得实效的重要保证。 三、充分运用先进的管理手段 随着计算机的普及和应用软件的迅速发展,目前已开发出不少用于项目管理的软件以及专门用于成本控制及管理的软件,这不仅可大大提高管
10、理人员的工作效率,而且在辅助管理人员进行设计、决策管理等方面也起到了十分重要的作用。 总之,施工项目成本管理是一项系统工程,只有充分发挥项目经理的聪明才智,抓好成本控制这个中心环节,搞好各项制度的建设,实行全员、全方位和全过程的科学管理,积极运用新的管理手段,才能取得应有的效果。 :以项目管理为主线,强调了工程项目管理建设特别是项目经理配备、项目经理人际沟通能力、工程项目管理所要做的一个强化、两个开好、三个技巧掌握、四个不要忘记的以成本控制为核心的项目管理以及工程总结的必要性。关键词:工程项目;管理;技术技能;人际技能;概念技能;成本控制项目管理论坛以钢结构、电梯、消防、给排水、空调、通风、模
11、板脚手架、线路、管道、建筑门窗、幕墙、防腐、弱电、防水、涂装等为主的钢结构(还有消防、空调、电梯、市政、建筑外装饰等等)企业是一个集专业设计、构件(产品)加工制造、施工安装为一体的专业企业,这就决定了其工程项目管理是在土木建筑(或机电安装)工程总承包综合管理下的专业管理,由于工程项目是一次性的,而在企业内部围绕每个工程项目是由营销、设计、加工制造、供应,工程制造、供应,工程管理五大系统去实现的,而工程管理工作则是各部门工作的最后体现,并可实现二次营销,为此必须利用现代化的管理技术和手段,强化工程项目管理,组织高效益的施工,使生产要素优化组合、合理配置,保证施工生产的均衡性,以实现项目目标和使企
12、业获得良好的综合效益。由于工程项目是一次性的,所以工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、监督、控制与协调。根据工程的不同状况组建项目部,关键是要配好项目经理一个工程项目由于工程量大小、难易程度、分项工程多少等不同,这就决定了一个工程项目的实际状况组建项目部,并配好项目经理,项目经理特别是当一个小工程只配项目经理时,他作为一个工程项目的第一责任人,是项目好坏的关键,他的综合能力,特别是组织领导能力更为重要,而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性,为此,一个项目部组建特别是项目经理的配备这对实现工程
13、项目目标是至关重要的,同时也决定了一个工程项目的结果。项目部的建设要注重其项目部组成人员,特别是项目经理要掌握专业水平的同时要掌握一定的管理水平,必须具备三种基本的管理技能:一是技术技能:所有工作都需要一些专门技能,它是一个人生存的必要本领,作为管理者没在相应的技术技能,就不知道怎样去管理,“门外汉”说的就是缺乏技术技能的管理者,他在管理上肯定是失败的。二是人际技能:管理者须掌握在人群中与人共事、理解别人、激励别人的能力,才能有效的发挥他的 管理能力,技术技能高的人,但欠缺人际技能,就不易成为成功的管理者。三是概念技能:指人具备心智能力支去分析和诊断复杂的情况,因为决策需要管理者看准问题,找出
14、可以改正问题的替代方案,评价它找出最好的方案。管理者可能在技术和人际方面都很出色,但若不能理性地加工和解释信息,他照样会失败。项目部管理者必须具备上述三种基本的管理技能,即使某人不能同时具备这三种技能,至少也得有二种,第三种过得去,他所缺乏的能力,可由其他人员进行互补。项目部作为一个团队其内部也必须根据每个人的某方面的能力不同,进行互补,分工合作,形成一个有凝聚力的集体,就可实现一加一大于二的效果,这样这个团队也就无往而不胜。项目经理作为一名管理者必须不断提高素质,培养能力,首先要培养延长工作时间;始终表现对公司及相关产品的兴趣和热爱;自愿承担艰巨任务;在工作时间避免闲谈和向有关部门提出部门或
15、公司管理的问题和建议的良好习惯。其次要具有坚持不懈的毅力;企业或项目的创造者,而不是财富的追求者;善于合作,注重组织建设;敢于冒险;把握机遇的特质。再次要克服没有创意;无法与人合作;缺乏适应力;浪费时间和金钱;不注重咨讯汇集;没有礼貌;缺少人缘;没有知识;特别是专业知识;不重视健康;过于慎重、消极;摇摆不定、缺乏将才;自我设限,不思长进的不良习性。最后要不断提高综合分析、控制情绪、幽默、演讲等综合能力。良好沟通是工程项目成功的主要因素沟通的方法靠人际技能,人际技能不但用于内部管理,也用于工程项目的相关方的沟通。美国管理学大师摩尔把人际关系看成事情或项目成功的主要因素之一,所占比重为80%,这说
16、明了人际技能是项目管理成功的主要因素。在沟通过程中要善于倾听和理解别人的需要,在坚持原则的基础上,有理有节地通过接触、交流,把己方的要求技巧地表达出来,最终能说服或迫使对方按自己的意愿办事;在处理冲突时要有一定令人信服的良策,包括折衷方法;要掌握沟通的互动性,而不是单方的,要充分调动对方,用强有力能力和人际技能占有优势,达到预期的目的。在内部沟通中首先是与营销人员的沟通,在沟通中要了解工程的基本情况,相关方的情况,工期要求以及招投标和合同等;其次要与设计人员进行设计周期、工程设计、工程概况等沟通;再次与采购进行采购周期和资金状况的沟通;其四与生产加工制造部门进行资金保证的沟通;最后要与上述部门
17、的沟通对整个工程做到“心中有数”,并通过随时的沟通调整工程计划,保证工程顺利的进行。在外部中主要与业主、监理、总承包、其它相关施工单位的沟通,在外部的沟通中首先要把握好第一次的沟通,要给对方留下一个好印象,在沟通钱要了解工程情况,不要以一问三不知,又不要夸大其辞,要以向对方学习的心态,以沟通感情为主,了解对方,为今后的交往打下基础,这是关系到整个工程的重要环节,其次在日常沟通中要有理有据,注重说话的实效性,在合同面前时平等的双方,享受合同赋予的同等权利,所以不要低人一等,在不可为的情况下不要违心地应承,掌握沟通技巧和语言尺度及语气,当与对方发生沟通困难时,可以通过改变沟通环境、地点、方式进行沟
18、通。最后要建立一种相互信任的感情关系,完成一个工程要交一批朋友,赢得一片赞誉。工程项目管理要紧紧围绕工程进度这条主线做到一个强化、两个开好、三个技巧掌握、四个不要忘记其核心就是成本控制区组织实施。一个强化就是要强化施工队伍建设项目管理培训施工队伍是一个工程项目的最后实现者,也是所有工程项目参与者的工作结果最后体现;施工队伍的施工质量、施工安全、工程进度、材料消耗最后决定了工程项目的结果,为此建设有一支有活力有技能的施工队伍是保证工程项目目标的重点。为此,首先要建立一支相对稳定的施工队伍,就是能随时为我所用,能“冲得上,打得赢”,以“一当十”,这样就可以保证工程施工顺利进行;其次要强化分包管理,
19、分包主要有劳务分包和工程分包,在分包管理中要坚决执行“资审三严、分包三必须”,即严格遵循分包商评价程序;严审各种证件、用工手续和资信证明;严查设备、技术、资金、业绩等综合实力。必须签订和履行规范合法的劳务合同,必须保证有一定的技术骨干和人力资源,必须杜绝整体分包和层层转包的“以包代管”现象。对外部劳务实行现场管理和项目与公司两级审查制度。加强动态管理,主要突出“两个原则”、抓好“三个重点”,即严格在遵守劳动合同法的前提下,坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作,堵塞效益流失渠道;抓好外部劳务制度化管理,适时进行“政策传统、形势任务、安全质
20、量、遵纪守法和工艺技术”教育,以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌,维护企业信誉和形象。最后作为项目经理和项目管理人员与施工队伍切记不要有裙带关系,不能是幕后老板或参股者,也不要“吃卡拿要”,更不能对施工队伍:“盛气凌人”否则你对施工队伍无法管理,你的项目管理注定是失败的。两个开好就是要开好开工准备会和施工策划会作为施工前的开工准备会,由营销人员、设计总工或主设计人员、项目管理负责人、材料采购负责人、投标设计负责人、审计等有关人员参加。首先是营销人员进行工程合同的移交,并对合同的工程地点、施工范围、主要施工项、合同额、工期要求、质量要求、回款方式、材料的种类、厂家等要求及需各部所做的前期配合
21、进行交底,介绍合同执行的风险。其次进行商务策划,分析合同中在方案、材料、项目、工程质量等各方面的实际情况及可能,存在的商务风险,总包配合费的情况、谈判的具体责任部门及责任人。再次了解施工的现场软环境(与业主、监理、总包之间的协调关系),业主的资金状况(了解业主资金是否后备充足),现场实际施工状况(总承包单位施工进度状况)等,为施工做好准备。最后确定合同全体执行过程中相关人员的责任及设计施工图的完成签图时间,主要材料厂家的确定时间,项目部人员进场时间等进度安排。作为施工组织策划会在设计完成施工图设计之后,出所有构件或材料加工单之前,由项目部组织、设计、材料采购、生产加工、审计、财务等部门参加,首
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 如何 做好 建筑工程 项目 管理
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,个别因单元格分列造成显示页码不一将协商解决,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【精***】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【精***】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。