培训手册-1.doc

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培训管理体系

1. 培训组织的建立 3
2. 培训流程体系 4
2.1 需求分析 4
一、 培训需求的路径分析 5
二、 培训需求调研的方法介绍 6
2.2 培训规划 8
2.2.1 确定制约条件 8
2.2.2 培训方式 9
一、 职前教育 9
二、 在职培训 10
三、 脱产培训 10
四、 自我开发 11
2.2.3 培训内容 11
2.2.4 培训分类 12
一、 分层级培训 13
二、 分职能培训 15
2.3 制度培训计划 16
编制年度《培训计划》 16
（在《培训计划》中涉及的内容） 17
2.4 实施 17
2.5 评估 21
（一）受训人员的反应 21
（二）受训人员对知识、技能的掌握 21
（三）受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善 21
（四）培训为公司带来的影响和回报 21
3. 培训资源的建设与管理 21
3.1 内外部讲师管理 22
3.2 培训经费 26
3.3 教材 26
3.4 设备设施 27
3.5 预算及费用 28
3.6 信息系统 29
3.7 培训风险管理 29
3.8 培训项目管理 29
附件、附表 30
4. 课程体系 30
4.1 新员工培训 30
4.2 管理培训 31
4.3 部门培训 31
4.4 供应商对公司的培训 31
4.5 公司对客户的培训 31
5. 培训制度与纪律 31
5.1 培训制度 31
5.2 培训纪律 32
附表 33
附件2 需求调查表 34

1. 培训组织的建立
建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配培训资源。学习与培训由人力资源部统一掌管，各部门及办事处主动配合，全体员工积极参与。成功的学习与培训是公司人力资源部门、各部门及办事处、全体员工密切配合的结果，扮演好自己的角色，是每一个人或配合单位的责任。各个培训职能的责任，权利和义务简述如下：

a、培训决策机构
培训决策机构要从公司长远发展的角度，制定公司员工培训的长远规划和公司的年度培训策略。制定公司的学习与培训的政策与方针。

b、培训工作总负责人
培训工作总负责人调查、研究、汇总、评估和修正公司的人力培训需求状况。规划公司的年度学习与培训计划。制定和贯彻公司的学习与培训政策与方针。

c、培训工作组织与实施者
培训工作组织与实施者负责公司员工培训的具体组织与实施工作。负责实施公司的培训计划及行政安排。负责建立公司内外培训师档案和学员档案。负责外聘培训师的挑选、聘请、行程食宿安排及考核。负责公司内部培训师的挑选、培训、认证及考核。负责与公司外培训机构的联络和洽谈工作。编制公司年度学习与培训经费。负责学习与培训的政策、计划及其它有关事项的咨询工作。负责审定和编印学习与培训教材。负责定期组织和主持公司内部的学习与培训活动。

d、部门、办事处培训工作负责人
负责宣传公司的学习与培训的政策、方针及总体规划。拟定本部门或本办事处的培训需求计划，后上报人力资源部门。主动配合人力资源部门的学习与培训计划、实施、评估及考核等工作。负责定期举办本部门或本办事处的培训活动和座谈会。积极培养自己和部门中有专长的人成为公司的内部讲师。负责跟踪评估本部门或本公司员工的培训后效果。负责评估和落实受训者的可行性建议。

e、培训工作监督实施者
培训工作监督实施者负责对培训实施者的培训结果进行考量。负责追踪和考核培训的效果。

f、被培训者
公司全体员工都是被培训者，培训工作要作好，必须得到全体员工的支持。被培训者要清楚了解公司的学习与培训的政策、方针及规划。积极主动配合公司的培训需求评估工作以及参与培训计划。培养学习的心态，制定自己的学习计划。积极参加定期举办的培训活动或座谈会。严格遵守学习与培训纪律，不无故迟到、早退和旷课。积极配合各种调查、评估表格的填写。每次培训后都必须结合自己的学习内容和实际工作写心得报告，一式两份，一份交给所在部门或公司主管；一份交人力资源部门，作为对学员学习情况的考核。

2. 培训流程体系
2.1 需求分析
培训必须立足于组织发展的需要，组织的需求主要来源于业务发展和业务策略；同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。

所有使用本管理手册实施的培训，均是在明确地确定出组织的需求是与能力有关的需求、且已形成有关的记录之后进行的，其他需求不是本管理手册控制的对象。
培训需求的确定是建立在对组织当前的和预期的需求，与现有人员的当前能力相比较和分析的基础上而进行的。
通过实施需求分析，以达到下列目的：
确定现有的和要求的能力之间的差距；
确定由于员工现有能力与工作所要求的能力不匹配所需要的培训；
将规定的培训需求形成文件。
一、 培训需求的路径分析

1、战略分析
面对激烈的市场竞争，公司必须对产品市场做出迅速有效的反应，制定长远的发展规划。为了保持公司的持续健康发展，培训工作必须在立足于现在的同时，要着眼于公司的未来发展。
根据公司的近期规划和长期发展规划，生产和业务的发展需要优秀的、有满足岗位需求的、具有专业技能的各类管理人才和专业人才；除了从公司外部选聘引进人才外，更重要的是对公司内部现有的人才有针对性地进行培训、提高、开发和使用。

3、任务技能分析
编制《职务说明书》和工作规范，是培训需求分析最容易获得的资料来源，《职务说明书》不仅说明了工作职责，而且指出工作应达到的绩效标准以及工作中人的行为；工作规范则说明了工作对人的要求；这两者可以大致确定培训的目标，因为这是公司对员工最基本的要求。

4、绩效分析
企业建立目标管理和员工绩效考评体系是企业管理工作的一个内容，其目的是为提高员工个人绩效，从而保证企业的总目标实施；并在此过程中，可正确评估每位员工个人能力、岗位技能的差距与努力方向，从而为公司制订培训计划和岗位技能训练提供了依据。公司在制订培训内容时，首先要确认每一职位员工达到理想绩效所必须掌握的知识和技能，通过对绩效评估体系实施结果的分析，了解员工行为、态度及工作绩效与理想目标之间的偏差，在业绩较差或可以继续提高的领域确认所需的培训项目。
分析绩效不佳、出色、创新的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。

5、现存问题分析
如果公司在某方面存在严重的问题，就说明相对应部门的员工在整体上可能不适应其职位要求，通过分析，进行全面培训，例如：
公司曾在一定程度上存回款率不理想，促销活动缺乏经销商配合等问题，通过分析发表公司的业务代表存在进行渠道和客户管理方面的培训需求。

6、重大事件分析
重大事件是指：那些对实现公司目标起关键积极性或消极性作用的事件。
确定重大事件的原则是：工作过程中发生对公司的效能有重大影响的特定事件，包括重大事故、顾客的迫切需求等。通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训。

7、职业发展前瞻性培训需求分析
随公司的发展和员工的不断进步，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但有时工作异动、职位的晋升及工作内容的变化也会产生新的培训需求，如下图所示：

工作绩效目前满意

为晋升作准备
工作内容变化
为工作异动作准备

预期的工作技能要求

充分的员工技能
不充分的员工技能

非培训解决方案

培训解决方案

二、 培训需求调研的方法介绍

1、 访谈法

通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工个人需求，从而筛选培训需求。
培训组织者与员工进行访谈，询问他们对于工作和自己的未来报着一种什么样的态度和意见，这是决定培训需求极为重要的参考资料；不过，访谈人要注意访谈的技巧，才能获得有用信息。
访谈一般分为两种：个人访谈和集体访谈。
访谈的形式可以是正式的，也可以非正式的。
访谈的遵循以下步骤：
a、培训组织者确定要获得什么样的有利于培训规划的资料；
b、确定访谈对象及人数；
c、准备好访谈提纲；
d、整理并分析访谈结果。

2、 问卷法
设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。

问卷调研遵循以下步骤：
a、培训实施者列举所有想要了解的事项；
b、将列出的事项转化为问题；
c、设计培训需求调研问卷，尽可能将问卷设计的简单易答；
d、对卷进行编辑，并最终成文；
e、先把问卷进行试答，检查存在问题，并加以修改；
f、将修改好的问卷分发给事先确定好的调查对象；
g、按规定的时间收回问卷，并对问卷的结果进行分析。

3、 观察法
通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需求。

以上方法，可以根据实际情况单独或混合应用。应用访谈法和问卷法调查培训需求时，注意要设计客观而非凭感觉回答的问题，同时，调查信息整理时要把握组织需求原则，剔除纯粹的个人培训需要。培训需求由人力资源部统一组织，各部门、办事处应大力支持与配合。需求分析形成的报告可以为培训课程的设计、开发或培训计划与组织提供初始输入与依据。

2.2 培训规划

培训的设计和策划由培训总负责人负责。这一阶段须依据已识别到的能力差距而采取的措施，进行设计和策划；设计和策划的内容应包括确保培训顺利实施的全过程、培训效果的评价准则等，以便于培训的顺利、有效开展，并为实施评价和监督提供依据。

2.2.1 确定制约条件

在培训之前对各种制约培训开展和目标的不利条件进行识别，包含如下内容：
a. 依法规定的各种要求（即为满足法律法规要求而制定的有关规章和要求，构成了对培训的约束条件）；
b. 组织确定的方针要求，包括那些与人力资源有关的要求（即组织的方针和人力资源管理方面的要求造成的对培训的制约）。
c. 财务考虑（资金不足或不及时对培训质量或目标所形成的影响或制约）。
d. 时间和日程要求（培训时间短暂、选择的时间或日程不当造成对培训的影响）。
e. 接受培训人员的可用性：所有准备接受培训的人员均为本集团各类员工，但其在人力资源的可用性和开发性上，具有不确定性，可能造成培训成本的无谓支出。
f. 接受培训人员的积极性：本集团实施即时性、互动性案例教学，所有在工作岗位上出现质量缺陷后均有被要求或强制参加培训的可能，被强制参加培训的员工的培训效果有达不到预期培训目标的风险。考虑到本集团采用市场链机制，故参加培训的人员均有相当高的热情和积极性。
g. 接受培训人员的能力：员工能力高低不同，将影响培训教学效果的实现。
h. 由于培训成本控制的需要，培训资源提供会受影响，在内部资源获得上将受一定制约；聘请外部声誉较好的培训提供者亦受制约。

2.2.2 培训方式
培训的形式是多种多样的，关键在于找到一条适合公司培训的模式。

培训的形式如下图所示：

培训的形式

自我开发
职前教育
脱产培训
在职培训OJT

公司内部培训
公司外部培训

外派长期进修
外派短期培训

外派实习考察
在职辅导
工作轮换
外聘培训机构
内部组织学习

一、 职前教育

a、职前教育的必要性
职前教育是员工在公司中发展自己职业生涯的起点。职前教育意味着员工必须放弃某些理念、价值观念和行为方式，要适应公司的要求和目标，学习新的工作准则和有效的工作行为。公司在这一阶段的工作要帮助新员工建立与同事和工作团队的关系，建立符合实际的期望和积极的态度。职前教育有助于消除员工新进入公司所产生的焦虑。

b、职前教育的内容及程序
第一，职前教育开始时，高层管理人员应向新员工介绍公司的信念和远景以及员工可以对公司具有的期望和公司对员工的要求。
由人力资源部进行一般性的指导，人力资源部的代表应该和新员工讨论一些共同性的问题，包括介绍公司的概况、各种政策与规定、薪酬制度、工作时数和员工福利等。
在介绍公司概况时，应该包括公司领导的欢迎词、公司的历史和现状、公司的发展趋势和目标、公司具备的优势和问题、公司的传统、规范和目标、公司的组织架构系统等。
所介绍的各种政策和规定包括：加班制度、轮班制度、工作费用报销制度、节日工资标准、发薪方式、纳税方式和公司扣留等。
第二，由新进员工的直接上级执行特定性的指导，包括介绍部门的功能、新进员工的工作职责、工作地点、安全规定、绩效检查标准以及一起合作的同事等。
第三，举行新员工座谈会，鼓励新员工尽量提问，进一步使员工了解公司和工作的各种信息。
第四，将新员工分派到各工作部门和职位，进行职位技能培训，进而确认上岗资格。

c、职前教育的形式
职前教育的形式有简单的口头介绍，也有手册形式的正式计划。
入职培训资格认证见附表。

二、 在职培训
■优点：节约成本；受训者迅速得到工作绩效的反馈，学习效果明显。
■ 缺点：若主管人员对在职培训不够重视，就不会对在职培训进行很好的设计。

三、 脱产培训

1、外派学习
■外派短期培训
公司出资，选派员工到公司外参加短期培训班。
■外派长期进修
公司出资，选派员工到公司外参加长期进修，或到一些大中专院校学习。
■外派实地考察
对公司重点培养的人员，选送到公司外进行实地考察和研究。

2、公司内部学习
■公司内部组织学习
其特点是培训课程和培训教师都出自公司内部。
■外聘培训机构培训
其特点是公司自行组织或培训机构联合组织，教研工作由培训机构来实施。

四、 自我开发
自我开发是指公司员工自我主动的通过一些方式提高自身包括职业道德、知识技能、身体素质等内在的整体素质的培训活动；自我开发也是培训方式的一种既有助于公司原有人才不断更新知识，又有助于公司的“潜人才”尽快成长起来。

2.2.3 培训内容

培训的一般内容包括：知识、技能、态度和行为模式
员工的成绩=（知识+技能+行为模式）×态度

如下图所示：

培训的内容

态 度

行为模式

技 能
知 识

员工工作成绩

1、知识（KNOWLEDGE）
a、对普通员工来说，应具备完成本职工作所必须的基本知识，同时要了解公司的发展战略、经营方针、经营状况、规章制度、市场及竞争等。
b、对各级管理者来说，应懂得如何去处理问题、履行职责、熟悉所管理的技术领域，如生产、营销、财务、研发等。
同时，应具备管理方面的知识，如计划、组织、领导、控制等。
此外，还应具备心理学、激励理论等方面的知识。
还应具备对经营环境，如社会、政治、文化、伦理等方面的知识。

2、技能（SKILLS）
要运用知识就要具备一定的技能；作为一名管理者技能结构的构成是相当复杂的，主要包括：
——筹划和决断能力
——改革创新能力；
——灵活应变能力；
——人际交往能力等。

3、态度（ATITUDES）
态度是影响充分运用知识和技能产生工作效能的重要因素，员工的态度与他的培训效果和工作表现是直接相关的。影响和控制是造成态度变化的两种不同路径，培训可以在一定程度上培养和鼓励积极的工作态度，但管理工作的本身对态度的影响更是关键的。

4、行为模式（BEBAVIORAL PATTERNS）
即，企业文化的外在行为表现，包括组织行为和个人行为两种形式。

2.2.4 培训分类
一、 分层级培训
作为管理人员，因工作层面的不同，所需学习和训练的内容也应有所侧重；分层级培训在公司中是定期进行的，或一年一次，或一年两次；对公司每一位员工来说，都有资格和机会参加不同层级内涵的离岗培训（OFF-JT），借以达到各自职业生涯的深层次境界，分层级离岗培训（OFF-JT）可以说是一种轮训，是员工终身教育的具体体现：

1、分层级培训的特点
■强调培训对象的管理等级；当员工即将进入某个管理层，担当某种职务时，
一次脱产的教育培训
■ 强调教育培训的综合性，即提高任职人的综合能力
■ 强调标准化、规范化的教育培训

2、各层级管理人员培训内容侧重点
受训者
培训内容
基层员工（操作层）
公司现状和经营方针，经营基础知识，提高专业知识和专业技术，一般管理技术（包括日常操作、业务流程、信息处理等）。
基层管理者
管理知识：总体经营计划及分计划，基层管理者的任务、责任和权限，人际关系及工作方法，会议组织与控制，合理化建议的组织和产生方法，各类规章制度等。
管理工作的实施：了解本企业经营中存在的问题，产业和同行的信息，管理组织，人员调配，成本管理，劳动管理，速度管理，对部下的评价和奖惩，安全工作，创造发明，新业务开发等。
中层管理者
本职位的任务、责任和权限，国际经济动向，公司当前的问题，市场分析，顾客研究，同行情报，新技术及新产品开发，劳资关系处理，对部下的指导和培养，部门间的协作，工作改善等。
高层管理者
公司环境（国内外形式）研究，经营的基本构思（经营哲学、基本方针和目标），对策研究，决策及执行，人际关系（劳资关系、员工能力开发、部属培养、组织的人性化），广泛的修养等。

a、高层管理人员的培训方式主要采用以下几种
高级管理人员应具备广阔的视野，正确把握社会、经济形势，熟悉公司内外部各种影响因素。因此高级管理人员培训重点是提高从全局进行评价、决策的能力以及组织、驾驭和培养后续人才的能力。高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间高层交流，热点案例讨论等形式；也可以进行在职高等学历和MBA、EMBA教育，或有计划的选送外地考察、业务进修等形式的学习、培训。
培训方式有几种：
1、参加各种高级研修班、研讨会，由培训部提供相关资讯，或由高级管理人员提出，培训部组织；
2、通过读书与专题案例讨论相结合的方式，了解行业动态，及时沟通信息，提高分析问题、解决问题的能力；
3、根据工作需要，进行企业间高层互访；

b、中层管理人员的培训：
中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力。
培训方式有以上几种：
1、选择内训或外出参加公开课方式，总部中层经理、各下属单位总经理班子成员参加，旨在提高各级经理的人力资源管理技能；
2、通过集中讨论与自学相结合的方式，掌握新资讯，了解行业动态；
3、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会，有助于在职位出现空缺时，能有训练有素、熟悉业务的人员顶替，避免产生人才短缺问题。
工作轮换。根据公司需要和管理人员个人意愿定期改变中层管理人员的工作部门，让他们到各个部门去丰富工作经验，扩大对公司各个环节的了解，使职能管理人员“通才化”。
多层参与管理。将公司各个部门中有发展前途、重点培养的中层管理人员集合起来，让他们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员的激励机制、部门间冲突协调等提出自己的建议，供公司市场参考，同时也为中层管理人员提供分析和处理公司范围内的高层次决策问题的机会和经验。
在职辅导。由较有经验的中层管理人员负责对其直接下属的辅导，给下属下放职权，提供学习和管理的机会，提供帮助和指引，有助于在职位出现空缺时，公司能有训练有素、熟悉业务进展的人员顶替，避免产生较严重的人才短缺问题。
此外，各级高级管理培训班、脱岗教育等也是常用的培训形式。

c、基层管理人员和基层员工培训：
员工培训重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念，提高工作的主动性和积极性。员工技能培训由所在部门经理制定计划，并负责组织实施，培训部备案。
培训方式有以下几种：
1、全体员工参加公司企业文化培训;
2、采用内训与光盘结合的形式，每个系列安排两期，员工可根据工作安排，自行选择观看时间，培训部组织和跟踪考核；
为提高基层管理人员和基层员工的素质和能力所进行的培训，并不仅限于对其进行课堂似的教学，还可参考以下几种方法：
举办公司领导和公司员工共同参加学习的课程和讲座。
鼓励基层员工积极争取各种专业协会的成员资格。
每次派出xx名左右的基层员工花几天的时间去参观某个行业展览。
经常组织员工开展创新竞赛活动。
让优秀的员工列席参加一些公司或部门级的会议等。

二、 分职能培训
作为管理人员，因工作层面的不同，所需学习和训练的内容也应有所侧重；
分职能培训的特点：
■强调教育培训的专业性，即对专业部门、专业人员进行专业知识、技能教育培训
■强调教育培训内容的单一性，即单课独进，缺什么补什么
■强调专业知识和技能的层次，如初级、中级、高级等，以适应各专业、各职务不同层次、不同水平的专业人员的需要
■强调培训的灵活性
对公司各职能人员进行培训，必须紧扣其职能，针对其业务需要，结合公司自身未来发展目标和外界形势，既有的放矢、务求实效，又面向未来，高瞻远瞩地来进行。培训的内容既要反映出业务技术和管理技术的最先进成果，又不排除帮助受训者学习基础的、成熟的、系统的学科理论和实践知识，更不鄙视向受训者教授一些简单的方法和技能，各职能部门可以“按需施教、因事制宜”，服从于实际的需求实施培训。

2.3 制度培训计划
对满足培训需求的几种可能的培训方式进行识别。培训管理者在组织培训时，可依据培训对象、已确定的培训资源、制约条件和培训目标的需要选择其中之一的方式或几种培训方式的组合实施培训。

编制年度《培训计划》

组织培训是人力资源部的一项重要工作，人力资源部主管在每年年初都要制定出一年的《培训计划》，《培训计划》要结合公司的人力资源现状和公司的年度发展计划。具体步骤如下：

序号
负责人
步骤
1
培训负责人
清查公司现状，将结果汇报上级主管和各部门经理
2
培训负责人
将培训需求纲要发各部门
3
部门主管
制定本部门年度培训目标，提交《培训课程申请表》，见附表1。
4
培训负责人
分部门，进行问卷调查，主要了解：
1、除该培训目标外，针对个人，还需要哪些培训。
2、个人能够接受的培训时间。
3、对公司计划外的培训，个人能够出资多少。
5
培训负责人
根据部门培训目标、员工调查问卷和部门年度发展计划（公司年度目标的分解），确定该部门年度培训计划。
6
培训负责人
将各部门年度培训计划汇总公司年度培训计划，并作出预算，上报公司经理办公会，批准后，即可实施。
7
培训负责人
实施过程中，修正《培训计划》中的有关课程。

（在《培训计划》中涉及的内容）

WHAT(培训课程)

WHO(授课教师)

WHOM(培训对象)

培训计划/5W2H

WHEN(什么时间)

WHERE(什么地点)

HOW MUCH(费用预算)

HOW TO DO(怎样实施)

2.4 实施
年度培训计划的实施

培训负责人确认培训后，交培训组织与实施者具体实施。
步骤
工作内容
理解具体需求
因为培训计划只设定一个内容框架，培训组织与实施者在培训前还要了解受训人员的具体需求。
寻找教师
根据培训计划，寻找培训机构或培训教师。
培训引导
培训组织与实施者要做好培训准备工作和“培训引导”，即培训组织与实施者指导培训教师完成整个培训工作的过程。
培训前交流
在把培训目标告诉培训教师的同时，培训组织与实施者还要让他了解受训人员的基本知识，技能和对培训的态度。
培训
培训教师利用多种培训形式进行培训。
培训总结
培训结束后，HR部要注意对培训结果的跟踪引导和评价，找出成功或失败的原因，为做好下次培训工作提供参考。

2、培训项目的具体实施步骤

培训计划项目的实施过程分为如下几步：
■作好培训准备；
■合理安排好培训进程；
■发通知；
■组织培训
■边实施边反馈
■根据实施结果，修正培训计划
■培训考核：分两种方式：
a、培训结束时，进行考核
对于学习的课程进行逐课考试或考察，结合学员平时表现作出鉴定；
学员写培训小结；
建立个人培训档案。

b、培训结束后，回任工作的评价
回任考核的主要内容：
态度方面：思想上有无进步；对公司企业文化的认同感有无增加；工作态度和工作行为有无改变。
技能方面：业务能力有无提高
知识方面：知识面有无增加
培训课程实施流程
实施计划
发放通知
报名
确认学员名单
学员交费
资格审查
发放学员证
培训前确认
讲师确认
设施确认
学员确认
培训资料准备
借支培训费用
实施培训
培训运营确认
学员
设施
讲师
培训结果考查
发结业证书
事后管理
收集整理学员档案
分类存放培训资料
支付课程费用
培训总结报告
Y
N
Y

培训提供者的教学，须以本集团培训机构制定的《 培训课程计划》为依据，与培训设计和策划者进行充分有效的沟通的基础上，展开教学活动。本集团亦对培训者、受培训者和培训提供者给予必要的支持，以保证他们能够就培训的教学活动展开服务。这些支持体现于资源保障、充分的授权和创造公开交流的氛围的条件下，还包括培训前支持、培训支持和培训后支持。

1.1.1 培训前支持

本集团在每次培训前，均按下列内容对培训提供支持活动：
A）向培训提供者和受训学员宣读《培训前简要介绍报告》，以帮助学员了解更多的有关本次培训的情况，利于培训活动的开展。
B）向受训学员简要介绍培训的性质以及本批学员的能力差距在哪些方面，如何通过培训来弥补学员能力上的差距。
C）采取了哪些措施来促进培训双方展开交流与接触。

1.1.2 培训支持

本集团的培训支持活动在每次培训中，均按下列内容予以保障：
A）为培训双方提供教学与学习的工具、设备、文件、软件和良好的食宿条件。
B）教学方式大部分采用即时性、互动性教学，以提高学员的参与意识和积极性，也为学员提供了恰当而充分的应用得到发展的能力的机会。
C）安排适当的时间以便使培训双方就当前的或已经培训完的课程所产生的工作业绩进行交流与反馈。

1.1.3 培训后支持

培训后由培训订单执行部安排专人、定期开展下列支持活动：
A）向受训的学员收集受训效果，以及培训感受等信息。
B）向各级培训机构或组织者收集反馈信息。
C）将收集到的上述两种信息汇总后呈报培训管理者，通报参与培训过程的人员。

2.5 评估
培训本身是一个不断发展的实践过程，因此培训效果的体现是一个动态过程，对受训人应进行动态评估。
培训评估步骤：
（一）受训人员的反应
在培训结束后，向受训人员发放《员工受训意见调查表》，了解受训人员对培训的反应及通过培训有哪些收获。主要包括：①对课程内容设计的反应；②对教材内容、质量的反应；③对培训组织的反应；④培训所学的知识和技能是否能在将来的工作得到应用，收益如何。
（二）受训人员对知识、技能的掌握
评估受训人员培训后，是否掌握了知识、技能，通过培训前后考试成绩的比较，或要求受训人员在一定时间内提交一份培训心得，评价培训效果。
（三）受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善
由于培训效果有的并不能立即显示出来，因此对知识、技能的应用以及行为和业绩的评价需要工作一段时间后进行，采用观察、考核等方法，直接领导观察日常工作，由受训人员给出工作中培训结果运用实例，来证明实践了培训内容，直接领导考核，如果没有实践，要求受训人提出改进方法，继续实践，反复应用，通过行动—总结—行动—总结，达成培训效果。
（四）培训为公司带来的影响和回报
对培训进行综合评价，包括工作质量是否提高、费用是否节约、利润是否增长等。

3. 培训资源的建设与管理
公司为员工培训进行投资和为员工个人发展提供支持，是为提高员工的个人技能和知识，激励员工的积极性，最终提高个人的业绩和公司的总体业绩；作为一种投资，就必须有回报率，这种回报率具体体现在培训的效果对工作的指导性，对个人技能和业绩的提高性；为此，必须加强管理和效果的跟踪，不断改善培训课程和方法，以提高培训效果。培训资源包括内部培训培训师、培训教材、培训设施设备、培训信息系统、培训经费。

3.1 内外部讲师管理
讲师分为外部和内部讲师。出于考虑到与实际相结合和有限的培训预算，可以更多考虑建设内部讲师队伍。
3.1.1 内部师资的建设与管理
在本手册中，内部讲师是指内部的兼职和专职讲师，还包括经销商的讲师。这一部分是费用相对较低的资源。充分利用公司内部人力资源，以身传教，更能把管理和技术理论与公司的实际情况相结合，有效地提升学习与培训效果。同时，可以节约公司的外聘讲师成本。

3.1.1.1 内部讲师的工作内容
内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作。内部培训师必须拥有积极正面的心态，维护公司的形象。必须热爱和忠实于公司的培训事业。

内部培训师主要履行以下职责：
a. 承担相关的教学任务；主动安排好本职工作，积极配合人力资源部的授课及其它安排。
b. 遵照人力资源部统一规范的培训行政作业流程和规章制度。
c. 主动参加培训师的培训课程。
d. 负责内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平；
e. 学习、消化外部培训课程，引入企业；
f. 本专业领域或本部门的文化制度培训；
g. 在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题模拟培训；
h. 根据培训部门设计的培训方案和计划进行培训，如有改动应事先征得培训部门的同意。

内部讲师扮演的角色
a. 管理者
b. 沟通者
c. 课程指导者
d. 能力开发者
e. 政策执行者
内部讲师授课的对象
a. 公司员工
b. 客户或经销商
c. 合作厂商
内部讲师的训练内容
a. 内部讲师的功能与职责。
b. 学习与教学的基本方法和技巧。
c. 教案的设计与制作。
d. 内部讲师座谈交流会。

3.1.1.2 内部讲师的来源
各级干部：各级干部皆担负有培养员工的责任，是内部兼职教师的主要承担者；
业务骨干或技术尖子：各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要教师来源；内部培训师分为公司级兼职讲师和部门级讲师。

公司级兼职教师
凡担任集团统一组织的培训课程（包括：新员工培训、各级干部培训等）的讲师为兼职讲师。公司级兼职讲师由人力资源部统一管理。 兼职讲师分为讲师、高级讲师、资深讲师。
讲师：主讲专业领域两年以上工作经验并有良好的业绩表现，做临时讲师期间讲课课时达10个班次
高级讲师：主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现、授课场次30班次以 上、60％以上培训场次学员评价在良等以上。
资深讲师：主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现、授课场次50班次以上、80％以上培训场次学员评价在良等以上。

部门级讲师
担任各部门组织的基层员工培训课程，包括：新员工的上岗培训和老员工的业务培训的讲师。部门级讲师由各业务部门管理。
内部培训负责所讲授课程内容的优化、资料收集、教材的编写及教学水平提高等。培训师以自主培训和在职培训为主。企业在外派培训、工作时间方面给予一定的优惠和支持。人力资源部门每年将为内部培训师不定期的举行“讲师技能训练”，并提供课件开发、教材编写、课程讲授方面的资源与支持。

兼职讲师的申报：凡申报兼职讲师必须填写《兼职讲师申报表》，交人力资源部，由培训决策机构和人力资源部联合评审，资历、课件、讲授水平达到要求者聘为公司级兼职讲师。集团每半年组织一次评定。

3.1.1.3 内部兼职讲师的奖励 （数字仅供参考）

初级
中级
高级
资深
工作时间
40
50
60
80
非工作时间
80
100
120
150
培训师可以获得一定金额书籍费，其中初级培训培训师为200元/年，高级培训师为500元/年。同时可以优先参加讲授领域的外部培训。

3.1.1.4 内部讲师的管理
a. 初级培训师通过内部试讲确认其资格，高级培训师通过试讲和考核确认其资格。
b. 培训结束，学员和培训组织者要对培训师进行考评。人力资源部每年对内部培训师认证一次，不合格的解聘，认为一般