财务管理第八章--财务控制与财务业绩评价.doc

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第九章 财务控制与财务绩效评估
学习目标
学习本章后，您应该做到：
1、了解财务控制的含义
2、熟悉财务控制模式
3、熟悉财务控制的主要内容
4、了解责任中心的含义及类型
5、了解成本控制的功能及原则
6、熟悉传统财务业绩评价方法的缺陷
8、掌握财务业绩评价体系的基本要素
9、熟练掌握绩效评价工具

财务控制与财务绩效评估是财务管理的重要组成部分，财务控制的主要工作是以财务控制为手段，如何保证财务预算的实现，保证财务预算的预期实现。而财务绩效评估体系是为企业财务管理科学决策提供信息资料，帮助和协调决策过程，优化企业资源配置，提升企业管理水平。

第一节 财务控制

一、财务控制概述

（一）财务控制的含义
 财务控制与财务预测、决策、预算和分析等环节构成财务管理的循环。其中财务控制是财务管理循环的关键环节。企业的财务预算工作一经完成，便开始进入预算的执行过程，财务管理的工作重点就转为财务控制。
财务控制是指在财务管理过程中，按照一定的程序和方法，确保企业及其内部机构和人员全面落实并实现财务预算的过程。
财务控制是企业财务人员为实现财务管理目标、提高经济效益而采取的行动，是实现财务预算的保证，主要具有以下特征：
1．财务控制是一种价值控制；
2．财务控制是一种连续、系统的控制，以综合经济业务为控制对象；
3．财务控制的主要内容是日常现金流量的控制。

（二）财务控制的种类
财务控制可以按照以下不同的标志分类：
1、按控制的主体分类：出资者财务控制、经营者财务控制、财务部门的财务控制
出资者财务控制是为实现资本保全和资本增值目标而对经营者的财务收支活动进行的控制；经营者财务控制是为实现财务预算目标而对企业及各责任中心的财务收支活动所进行的控制、财务部门的财务控制是为了有效地组织现金流动，对企业日常财务活动所进行的控制。
2、按控制的对象分类：收支控制、现金控制
收支控制是对企业和各责任中心的财务收入活动和财务支出活动所进行的控制，收支控制的根本目的在于实现利润最大化；现金控制是对企业和各责任中心的现金流入和现金流出活动所进行的控制。
3、按控制的内容分类：一般控制和应用控制
一般控制是指对企业财务活动赖以进行的内部环境所实施的总体控制，也称之为基础控制或环境控制，这种控制不是直接作用于企业的财务活动，而是通过应用控制对企业财务活动产生影响；而应用控制是直接作用于企业财务活动的具体控制，也称之为业务控制。
4、按控制的时间分类：事前财务控制、事中财务控制、事后财务控制
5、按控制的依据分类：预算控制和制度控制
预算控制是以财务预算为基础，对预算执行主体的财务收支活动进行监督、调整的一种控制形式；制度控制是通过制定企业内部规章制度，并以此为依据约束企业和各责任中心财务收支活动的一种控制形式。与预算控制相比较，制度控制具有防护性的特征，而预算控制主要具有激励性的特征。
6、按控制的手段分类：定额控制和定率控制，也称为绝对控制和相对控制。
定额控制是指对企业和各责任中心采用绝对额指标进行控制；定率控制是指对企业和各责任中心采用相对比率指标进行控制。
一般而言，对激励性指标确定最低控制标准，对约束性指标确定最高控制标准。收入、利润属于激励性指标，对激励性指标规定下限；成本、费用属于约束性指标，对约束性指标规定上限。比较而言，定额控制没有弹性，定率控制具有弹性，强调的是成本和费用的相对比较，如果收入的增加的幅度大于成本、费用增加的幅度，那么说控制是有效的。

（三）财务控制的基础
财务控制的基础是指进行财务控制所必须具备的基本条件，具体包括以下几个方面:
组织保证：健全完善的组织机构，是财务控制发挥作用的根本保证；
制度保证：合理而有效的内部控制制度，是财务控制发挥作用的必要条件；
预算目标：切实而可行的财务预算，是财务控制得以全面施行的基本依据；
会计信息：真实而准确的会计信息，是财务控制得以进行的基本前提；
信息反馈系统：灵敏而通畅的信息反馈系统，是财务控制系统有效运行的基本手段；
奖惩制度：公正而合理的奖惩制度，是财务控制制度有效运行的基本保障。

（四）财务控制的内容
财务控制目的在于保证财务目标的实现，保证企业再生产过程的顺利进行。因此，企业财务控制的内容包括融资控制、投资控制、经营控制等。
1、融资控制
企业财务目标的实现需要资金的支持，融资构成了企业重要的财务活动，因此融资控制是财务控制必不可少的部分。企业在融资控制中应主要把握好以下问题：
（1）融资方式控制
企业在选择融资方式时，既要注重降低资本成本，又要注意对企业风险的控制。
（2）资本结构控制
企业的资本结构一般是由长期债务资本和权益资本构成的，良好的资本结构是企业持续发展的一个重要保障。
2、投资控制
融资的目的在于投资，投资决定着企业的前景。投资控制应对投资项目进行立项、评估、决策，使企业以最小的资金获得最大的投资收益。应注意的问题：
（1）投资环境分析
影响企业投资的因素很多，企业在投资控制中应首先做到对企业的投资环境进行分析，这种投资环境既包括企业的内部投资环境也包括企业的外部投资环境。
（2）投资方式评价
不同的投资方式带来的收益不同，企业应对不同投资项目进行评价，合理确定投资方式，形成一套科学、合理、切实可行的投资制度和程序，以保证企业投资的安全和投资的收益。
3、经营控制
经营主要是指企业的生产经营活动。企业应在财务预算的基础上，从生产经营活动的各环节出发实施控制，主要有：
（1）采购环节控制
企业应对采购业务实施控制，设计合理的采购与付款的控制程序。
(2)生产过程控制
企业生产经营过程控制的重点是成本费用控制。企业以赢利为目的，控制和降低成本以及提高产品质量使企业增加盈利的根本途径。
(3)收入控制
在销售收入控制中，企业应做到对各个环节加强监督管理，以达到增加销售收入，节约销售费用的目的。一般应做到：
①销售控制
在销售过程中，促销手段具有重要的作用，高效的促销手段可以扩大产品的销售量，增加销售收入。
②应收账款控制
企业销售产品后应做好应收账款的控制，以保证款项的收回。
企业财务控制的内容中，重点在于经营控制，而经营控制的重点又在于成本费用的控制，因此，有必要对企业的成本费用控制进行详细说明。

（五）财务控制的模式
按照管理权限的集中程度，可将企业财务控制模式分为集权型、分权型、混合型。
1、集权型财务控制
集权型财务控制模式是集团母公司对下属各子公司的财务实行严格控制和统一管理的财务体制，即财务管理决策权高度集中于集团母公司，其各子公司只享有极少部分的财务决策权，其人财物、供产销统一由集团母公司控制，子公司的资本募集、投融资、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员的任免等财务事项均由集团母公司统一管理，所有子公司都必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。
集权型财务控制模式具有集中经营，规范一致；统一核算，统一调配资金；统一财务制度和财务管理标准等特点，有利于集团财务战略目标和财务政策及制度在集团范围内的贯彻于执行，可以对战略更好的实施、控制与协调，降低管理成本，发挥集团资金整体的规模效益，提高集团整体的财务管理水平，降低经营风险和财务风险，有利于发挥财务调控功能,完成集团统一财务目标。这种模式主要适用于企业集团规模不大且处于发展初期阶段的企业集团。
2、放权型财务控制
放权型财务控制是与集权型财务控制模式相对应的一种财务控制模式。在放权型财务控制模式下，集团母公司只保留对子公司重大财务决策事项的决策权或审批权，而日常财务决策权与管理权则完全被赋予子公司，子公司只需将这些决策结果报母公司备案即可。在这种模式下，子公司与母公司之间是相对独立的，可以从自身情况出发进行生产经营活动与财务活动。在各成员企业拥有一定的理财自主权，极大地激励了其理财积极性和创造性，同时财务决策周期缩短，决策针对性加强，应付市场变化能力也得以增强，提高了决策的效率。集团母公司在管理上不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主。这种模式主要适用于资本经营型的企业集团，同时，对于企业集团中某些无关集团大局的子公司也可以采用这种模式。

3、混合型财务控制
混合型财务控制是将集权与放权相结合的财务控制模式。在这种模式下，财权的划分不像集权模式那样界限清楚。集团母公司对一些重要的财务事项实行集权控制，而将其他决策权下放给子公司；对一些重要的子公司集权控制，而对不重要的子公司放权控制。母公司保持必要财权的同时也赋予子公司一定的财权，在子公司的主动性得到激励的同时，经营者和子公司的财务风险也得以有效控制。在实践中，根据子公司的具体运行环境，灵活把握权力集中与分散的程度，既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。由此可见，集权与放权相结合，有利于克服过分集权或放权的缺陷，有利于综合集权与放权的优势，是很多企业集团财务控制体制所追求的模式。

（六）财务控制的基本方式
1、授权批准控制
企业当对建立严格的授权批准制度，明确审批人对业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理业务的职责范围和工作要求。 审批人应当根据业务授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越权限审批。经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理业务。对于审批人超越权限审批的担保业务，经办人员有权拒绝办理。严禁未经授权的机构和人员经办业务。
2、职务分离控制
职务分离控制是指对处理各种经济业务所涉及的职责分派给不同的人员，使每个人的工作都是对其他有关人员的工作的一种自动检查，其目的在于预防和及时发现职工在履行职责过程中产生的错误和舞弊行为。
3、全面预算控制
全面预算控制主要以全面预算为手段，对企业财务收支和现金流量所进行的控制。
4、财产保全控制
财产保全控制是最传统的财务控制方法，主要包括限制接触财产、定期盘点清查、记录保护、财产保险、财产记录监控等。
5、独立检查控制
独立检查控制，又称内部稽核，是由业务执行者以外的人员对已执行的业务的正确性所进行的验证。
6、业绩评价控制
业绩评价是将实际业绩与其评价标准进行比较，对营运业绩等所进行的评价。

（七）财务控制的一般程序
1、制定控制标准
制定控制标准是财务控制过程的起点，有了明确的控制标准，财务控制才能按照预定的目标进行，控制工作才具有宏观性、统一性和强制性，同时控制标准也是衡量工作效果的规范。
2、衡量控制成效
衡量控制成效，就是利用编制报表、抽样调查、专题分析等方法取得各种有关资料，随时掌握财务活动的实际执行情况，并将其与控制标准进行对比分析，及时发现实际脱离标准的偏差，以便及时纠正执行中的偏差。
3、纠正控制偏差
对于实际脱离标准的差异，有关人员应根据不同情况分别处理：对于有利差异，应及时肯定和鼓励；对于不利差异，要查明原因，及时处理和纠偏等。
制定控制标准、衡量控制成效和纠正控制偏差构成了财务控制的基本循环，缺一不可。其中，制定控制标准是财务控制的起点，纠正控制偏差以实现财务目标是财务控制的目的，衡量控制成效居于中间环节。

二、责任中心财务控制
（一）责任中心的含义
责任中心是指企业内部能够承担一定的经济责任并具有一定管理权限的责任主体或责任单位。这个责任主体或责任单位能在一定的责任范围或责任区域内控制成本的发生或收益的实现以及资金的使用。
责任中心通常具有以下特征：
    1、责任中心是一个责权利相结合的实体。
    2、责任中心具有承担经济责任的条件。
    3、责任中心所承担的责任和行使的权力都应是可控的。
    4、责任中心具有相对独立的经营业务和财务收支活动。
    5、责任中心便于进行责任会计核算或单独核算。
根据企业内部责任中心的权责范围及业务活动的特点，责任中心可分为三大类：成本中心、利润中心、投资中心。

（二）成本中心财务控制
1、成本中心的含义
成本中心是对成本或费用承担责任的责任中心。通常情况下，成本中心是没有收入的，无需对收入、利润或投资负责。
成本中心的目标是在保质保量完成生产任务或搞好管理工作的前提下控制和降低成本和费用。成本中心一般包括企业产品的生产部门、劳务提供部门以及给予一定费用指标的管理部门。
2、成本中心类型
（1）标准成本中心
标准成本中心，又称技术性成本中心，它是以实际产出量为基础，并对标准成本负责的成本中心。标准成本中心以技术性成本为控制对象。（标准成本控制相关内容见附录部分）
（2）费用中心
费用中心，又称酌量性成本中心，它是以控制经营管理费用为主要责任的成本中心。费用中心以酌量性成本为控制对象。
3、成本中心的特点
（1）成本中心只考核成本费用而不考核收益
    成本中心一般不具备经营权和销售权，其经济活动的结果不会形成可以用货币计量的收入。成本中心只以货币形式计量投入，不以货币形式计量产出。
（2）成本中心只对可控成本负责
     成本费用依其责任主体是否能控制分为可控成本和不可控成本。凡责任中心能够控制其发生和数量的成本称为可控成本，否则称为不可控成本。
可控成本应同时具备以下四个条件：可以预计、可以计量、可以施加影响、可以落实责任。
（3）成本中心只对责任成本进行考核和控制
成本中心控制和考评的内容是责任成本。责任成本是以责任单位为对象归集的成本，成本中心责任成本是各成本中心当期发生的各项可控成本之和，它由预算分解确定的各责任单位的预算责任成本和各责任单位业务活动中所发生的实际责任成本构成。
4、成本中心的考核指标
 对成本中心的考核是将成本中心的实际责任成本与预算责任成本进行比较，从而评价各成本中心责任预算的执行情况，评判成本中心工作业绩的好坏。
   （1） 成本中心考核指标：包括成本（费用）变动额和成本（费用）变动率两个指标。
（2）计算公式：
    成本（费用）变动额＝实际责任成本（费用）－预算责任成本（费用）
    成本（费用）变动率＝成本（费用）变动额/预算责任成本（费用）×100％
 （3）举例：
某某公司内部某成本中心，生产甲产品预算产量为10000件，单位成本100元，实际产量为11000件，单位成本95元。要求计算该成本中心的成本变动额和变动率。
解析：成本变动额=95*11000-100*11000=-55000
成本变动率=-55000/（100*11000）*100%=5%
（三）利润中心财务控制
1、利润中心的含义
利润中心是指既对成本负责又对收入和利润负责的区域，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。
利润中心的目标是提高收入、降低成本，努力实现自己的目标利润。通常，利润中心一般是指企业内部有产品经销权或提供劳务服务的部门。利润中心往往处于企业内部的较高层次，如分厂、分公司等，一般具有独立的收入来源和独立的经营权。利润中心是比成本中心更高一级的责任中心，其权力和责任与成本中心相比都相对较大，一个利润中心通常包含若干个不同层次的下属成本中心。
2、利润中心类型
    利润中心分为自然利润中心和人为利润中心。
1、自然利润中心指能直接对外销售产品或提供劳务并取得收入的责任单位。
2、人为利润中心指在企业内部互相供应产品或提供劳务的责任单位。
人为利润中心的两个条件：一是向其它责任中心转移产品或提供劳务，二是确定合理的内部转移价格。
3、利润中心的成本计算
利润中心的成本计算具有两种选择：
（1）只计算可控成本，不负担不可控成本的可控成本方式。
（2）同时计算计算可控成本和不可控成本的全面成本方式。
4、利润中心的考核指标
    利润中心的考核指标为利润，通过比较一定时期实际实现的利润与责任预算所确定的利润，可以评价其责任中心的业绩。但由于成本计算方式不同，各利润中心的利润指标的表现形式也不相同。
（1）当利润中心只计算可控成本，不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额。
利润中心边际贡献总额的计算公式为：
    利润中心边际贡献总额＝该利润中心销售收入总额－该利润中心可控成本总额 (或变动成本总额)
   提示： 这种方式主要适用于共同成本难以合理分摊或无须进行分摊的利润中心，这类利润中心实质上已经不是完整和原来意义上的利润中心，而是边际贡献中心。企业各利润中心的边际贡献总额之和，减去未分配的共同成本，经过调整后才是企业的利润总额。人为利润中心适合采取这种计算方式。
（2）当利润中心既计算可控成本，也计算共同成本或不可控成本时，其考核指标以下三个：
 利润中心边际贡献总额＝该利润中心销售收入总额－该利润中心变动成本总额
    利润中心负责人可控利润总额＝该利润中心边际贡献总额－该利润中心负责人可控固定成本
    利润中心可控利润总额＝该利润中心负责人可控利润总额－该利润中心负责人不可控固定成本
   提示： 这种方式主要适用于共同成本易于合理分摊或不存在共同成本分摊的利润中心。各利润中心的利润总额之和，就是整个企业的利润总额。自然利润中心适合采用这种计算方式。
（3） 举例：
某某公司内部甲车间是一个人为利润中心，本期实现内部销售收入100万元，销售变动成本60万元，该车间负责人可控固定成本5万元，车间负责人不可控但应由该车间负担的固定成本10万元。要求计算该利润中心的各项考核指标（利润中心边际贡献总额、利润中心负责人可控利润总额、利润中心可控利润总额）。
解析：利润中心边际贡献总额=100-60=40（万元）
利润中心负责人可控利润总额=40-5=35（万元）
利润中心可控利润总额=35-10=25（万元）

（四）投资中心财务控制
1、投资中心的含义
投资中心是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心，是比利润中心更高层次的责任中心。
与利润中心的区别主要在于：利润中心没有投资决策权，它只是在企业投资形成后进行具体的经营；而投资中心则拥有投资决策权，能够相对独立地运用其所掌握的资金，有权购置和处理固定资产，扩大或削减生产能力。
    投资中心处于责任中心的最高层次，它具有最大的决策权，同时也承担最大的责任。一般而言，大型集团所属的子公司、分公司、事业部往往都是投资中心。在组织形式上，成本中心一般不是独立的法人，利润中心可以是也可以不是独立的法人，而投资中心一般都是独立的法人。
2、投资中心的考核指标
（1）投资利润率
投资利润率又称为投资报酬率，是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率。其计算公式为：
投资利润率=利润/投资额×100%
=资本周转率×销售成本率×成本费用利润率=销售收入/资产平均总额（投资额）×成本费用/销售收入×利润/成本费用
以上公式中投资额是指投资中心的总资产扣除负债后的余额，即投资中心净资产，所以该指标也可以称为净资产利润率，说明投资中心对所有者权益的贡献程度。
    为了考核由投资中心掌握、使用的总资产运用情况，还可以计算投资中心的总资产息税前利润率。其计算公式为：
    总资产息税前利润率＝息税前利润÷总资产×100％
    式中，总资产是指投资中心生产经营中占用的全部资产，因其包含了负债，相应的分子也要采用息税前利润。投资利润率按总资产计算，主要用于评价和考核由投资中心掌握、使用的全部资产的获利能力。
提示：由于利润或息税前利润是期间性指标，所以，上述投资额或总资产应当采用平均投资额或平均总资产。
投资利润率是广泛采用的评价投资中心业绩的指标。主要有以下优点：
    第一，该指标能反映投资中心的综合获利能力。
    第二，该指标具有横向可比性。
    第三，以该指标作为评价投资中心经营业绩的尺度，可以正确引导投资中心的经营管理行为，使其行为长期化。
    该指标主要缺陷：使用投资利润率会造成投资中心只顾本中心利益而放弃对整个企业有利的投资行为，缺乏全局观念。
（2）剩余收益　
    剩余收益是指投资中心获得的利润扣减其最低投资收益后的余额。最低投资收益是投资中心的投资额(或资产占用额)按规定或预期的最低收益率计算的投资收益。剩余收益是一个绝对指标，是一个超额利润。计算公式如下：
    剩余收益＝利润－投资额(资产占用额)×规定或预期的最低投资收益率
    如果考核指标是总资产息税前利润率时，则剩余收益的计算公式为：
    剩余收益＝息税前利润－总资产占用额×规定或预期的总资产息税前利润率        
以剩余收益作为投资中心经营业绩评价指标，各投资中心只要投资利润率大于规定或预期的最低投资收益率(或总资产息税前利润率大于规定或预期的最低总资产息税前利润率)，该项投资(或资产占用)就是可行的。
以剩余收益指标评价投资中心的业绩具有以下优点：
    第一，该指标能够体现投入产出关系。
    第二，避免投资中心的本位主义，使之与整个企业的目标相一致。
综上所述，责任中心根据其控制区域和权责范围的大小，分为成本中心、利润中心和投资中心三种类型。最基层的成本中心就其经营的可控成本向其上层成本中心负责；上层的成本中心就其本身的可控成本和下层转来的责任成本一并向利润中心负责；利润中心就其本身经营的收入、成本（含下层转来成本）和利润（或边际贡献）向投资中心负责；投资中心最终就其经管的投资利润率或剩余收益向总经理和董事会负责。这样，企业各种类型和层次的责任中心形成一个“连锁责任”网络，促使各责任中心为保证经营目标一致而协调运转。
举例：某公司一投资中心的数据为：
中心拥有资产10000元；中心风险是公司平均风险的1.5倍；销售收入15000元；变动销售成本和费用10000元；中心可控固定间接费用800元；中心不可控固定间接费用（为折旧）2200元；公司的无风险报酬率8%；公司的平均风险报酬率为12%。
要求：
（1）计算该投资中心的投资报酬率、剩余收益。
（2）如果有一项目需投资6000元（不考虑折旧），风险与该中心相同，可于未来10年内每年收回利润900元，请分别根据投资中心的投资报酬率和剩余收益决定项目的取舍。
解析：
（1）投资报酬率=（15000-10000-800-2200）/10000=20%
最低报酬率=8%+1.5×（12%-8%）=14%
剩余收益=2000-10000×14%=600（元）
（2）追加投资后的指标计算如下：
投资报酬率=[15000-10000-800-2200+900]/（10000+6000）=2900/16000=18.125%
剩余收益=2900-16000×14%=660(元)
由于追加投资后的投资报酬率低于变动前的，故根据投资报酬率决策，该项目不可行；追加投资后的剩余收益高于变动前的，故根据剩余收益决策，该项目可行。

（五）责任预算、责任报告与业绩考核
1、责任预算　
（1）责任预算的含义
责任预算是指以责任中心为主体，以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算，它是企业总预算的补充和具体化。
（2）责任预算的编制程序
第一，自上而下、层层分解编制（较为常用）
第二，由下而上、层层汇总编制（难度较大）
在集权组织结构形式下，责任预算采用第一编制程序；分权组织结构形式下，责任预算采取第二编制程序。
2、责任报告
责任报告是对各个责任中心执行责任预算情况的系统概括和总结。责任报告亦称业绩报告、绩效报告，它是根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况，揭示责任预算与实际执行差异的内部会计报告。
最低层次的责任中心的责任报告应当最详细，随着层次的升高，责任报告的内容应以更为概括的形式来表现。
3、业绩考核　
责任业绩考核是指以责任报告为依据，分析、评价各责任中心责任预算的实际执行情况。找出差距、查明原因，借以考核各责任中心工作成果，实施奖罚，促使各责任中心积极纠正行为偏差，完成责任预算的过程。
责任业绩考核是针对责任中心而言的，不同的责任中心其业绩考核的重点也略有不同：
成本中心只对成本负责，因而只考核责任成本，它以责任报告为依据，将实际成本与预算成本或责任成本进行比较；利润中心既对成本负责，又对收入和利润负责，其业绩考核主要以销售收入、边际贡献和息税前利润为重点进行分析和评价；投资中心，不仅对成本、收入和利润负责，还要对投资效果负责，其业绩考核除收入、成本和利润指标外，重点应放在投资利润率和剩余收益指标上。　
（六）责任结算与核算
1、内部转移价格
（1）内部转移价格的含义
内部转移价格是企业内部各责任中心之间进行内部结算和内部责任结转时所使用的计价标准。从企业总体看，内部转移价格无论怎样变动，企业利润总额不变，变动的只是企业内部各责任中心的收入或利润的分配份额。
（2）内部转移价格的制定原则
1. 全局性原则
制定内部转移价格必须强调企业整体利润高于各责任中心的利润。
2. 公平性原则 
内部转移价格的制定应当公平合理，充分体现各责任中心的经营努力或经营业绩，防止某些责任中心因价格优势而获得额外的利益，或因价格劣势而遭到额外的损失。
3. 自主性原则
4. 重要性原则
（3） 内部转移价格的类型
①市场价格
市场价格是根据产品或劳务的市场价格作为基价的价格。这样最能体现各个责任中心内部的业绩，同时也是市场经济的要求
以市场价格作为内部转移价格时，应注意以下两个问题：
一是在中间产品有外部市场，可向外部出售或从外部购进时，可以市场价格作为内部转移价格，但并不等于直接将市场价格用于内部结算。而应在此基础上，对外部价格作一些必要调整，例如扣除一些销售费、广告费以及运输费等。
二是以市场价格为依据制定内部转移价格，一般假设中间产品有完全竞争的市场，或中间产品提供部门无闲置生产能力。
②协商价格
协商价格也称议价，协商价格的上限是市价，下限是单位变动成本，具体价格应由各相关责任中心在这一范围内协商议定。
③双重价格
双重价格就是说买方和卖方对于同一项业务采用不同的计价标准，比如说对于销售一方就以市场价格作为收入确认，对于购买一方就以销售一方的单位变动成本作为购进的入账成本加以确认。
采用双重价格的前提条件是：内部转移的产品或劳务有外部市场，供应方有剩余生产能力。而且其单位变动成本要低于市价。特别当采用单一的内部转移价格不能达到激励各责任中心的有效经营和保证责任中心与整个企业的经营目标达成一致时，应采用双重价格。 
④成本转移价格
成本转移价格是以产品和劳务的成本为基础而制定的内部转移价格，具有三种不同的表现形式：
A.标准成本，即以产品（半成品）或劳务标准成本作为内部转移价格，它适应于成本中心产品（半成品）的转移。
B.标准成本加成，即按产品（半成品）或劳务的标准成本加计一定的合理利润作为计价的基础，它不适应于成本中心的转移，适应于利润中心或投资中心的结转。
C.标准变动成本，它是以产品（半成品）或劳务标准变动成本作为内部转移价格，符合成本习性，能够明确解揭示成本与产量的关系，便于考核各责任中心的业绩，也有利于经营决策。

2、内部结算方式
内部结算是指企业各责任中心清偿因相互提供产品或劳务所发生的、按内部转移价格计算的债权、债务。按照内部对象的不同，通常采取以下结算方式:
（1）内部支票结算方式
内部支票结算方式是由付款一方签发内部支票通知内部银行从其账户中支付款项的结算方式。
（2）转账通知单方式
转账通知单方式是由收款一方根据有关原始凭证或业务活动证明签发转账通知单，通知内部银行将转账通知单转给付款一方，让其付款的结算方式。这种方式主要适合于经常性的质量与价格较稳定的往来业务。例如辅助生产车间向基本生产车间提供电、水、气等业务。
（3）内部货币结算方式
内部货币结算方式是使用内部银行发行的限于企业内部流通的货币进行内部往来的一种方式。

3、责任成本的内部结转
责任成本的内部结转又称责任转账，是指在生产经营过程中，对于因不同原因造成的各种经济损失，由承担损失的责任中心对实际发生或发现损失的责任中心进行损失赔偿的账务处理过程。
例如：基本生产车间在生产产品时需使用原材料，原材料投入使用以后，导致基本生产车间成本增加，成本增加主要是由于原材料价格增加才导致使用部门的成本增高，这样原材料价格增加就应该由采购部门承担。因此为了客观评价生产车间的经营业绩，那么材料采购部门就需要对生产部门进行损失赔偿。这个处理过程就称作是责任转账。
责任转账的目的是为了划清各责任中心的成本责任，使不应承担损失的责任中心在经济上得到合理补偿。责任转账的依据是各种准确的原始记录和合理的费用定额。责任转账的方式主要包括内部货币结算方式和内部银行转账方式。

三、现代财务控制的创新——战略成本控制
（一）战略成本控制的产生背景
21世纪以来，企业经营活动面临的内外环境发生了巨大变化，战略成本控制成为财务控制重要方式，成本管理从传统的核算、经营控制等转变为如何识别、应用成本信息，落实、促进战略目标的实现。企业经营环境变化和面临的挑战主要是：
1、全球化竞争
2、新技术的飞速发展与应用
3、新经济的产生与应用
4、组织结构的改变
（二）战略成本控制的特点
1、时间范围的拓展
现代战赂成本控制从本质上来讲是一种前瞻性管理，是企业为了在竞争中取胜制定的长期规划和控制，是企业取得竞争优势的基础。
2、空间范围的拓展
现代战略成本控制更加关注成本发生的过程，深入到从产品设计、生产、销售直至使用的所有环节；在生产责任控制上关注到产品、项目、责任中心、企业、集团各层面的成本管理，甚至还关注竞争对手的成本控制，分析外部环境的改变；关注企业价值链形成的成本控制，构成多维的、立体的成本控制系统，是整个企业管理系统的核心。
3、以增加顾客价值为出发点
现代战略成本控制从客户价值角度进行核算、控制与评价，对引起成本发生的因素进行深入分析与严格控制，现代战略成本管理报告还包括了客户偏好和客户满意度等指标。
4、更加重观人的因素
现代战略成本控制更重视人与人之间的沟通。一些新的成本管理方法如作业成本管理、全面质量管理、即时管理、标杆管理等的成功实施，都更多地依赖于管理层的有力支持和全体员工的认同和积极参与，而这些方法实施的过程也为生产经营过程中各个关联环节之间的员工提供了更多的沟通和交流机会。
5、管理方法和手段的创新
信息技术的发展、成本控制对象的拓展，使得成本控制的方法和手段不断创新，以支持企业生产技术条件的变化和新的管理程序的实施。新的成本控制的方法主要有：作业成本管理、全面质量管理、目标成本管理、工程再造等。
（三）战略成本控制的基础——差异分析
企业日常成本控制是企业内部对成本负责的各级责任中心，根据事前规定的标准，对各责任中心进行分析和评价，以保证企业成本目标的实现。在实际工作中，由于成本标准是预设的，在执行时往往与实际成本不一致，从而造成成本差异。
1、成本差异的分类
按照成本差异的形成因素，可以分为价格差异和用量差异。价格和用量是成本的两个基本构成要素。所谓价格差异是指由于价格因素变动而导致的成本差异额；所谓用量差异是指由于耗用数量变动而导致的成本差异额。
2、成本差异的计算
（1）差异的构成
企业实际利润与预期利润的差异额为利润差异，利润差异由成本差异和销售差异组成，成本差异和销售差异又可以进一步分解为价格差异和数量差异，我们可以通过差异因素图清楚地表明差异的构成：
利润差异
销售差异
（4-5+6）
价格差异
（4-5）
销量差异
（6）
单位标准
利润X (标
准销量-实
际销量）6
实际销量
X
标准售价
4
4
实际销量
X
实际售价
5
产本差异 （包括材料成本差异、直接人工成本差异、变动和固定制造费用差异）
价格差异
（1-2）
数量差异
（2-3）
实际用量
X
标准价格
2
实际用量
X
实际价格
1
标准用量
X
标准价格
3

上图：利润差异构成图
（2）差异的计算模式
由上图可知，利润差异＝销售差异+成本差异
其中，
销售差异=价格差异+销量差异
=实际销量X（标准售价-实际售价）+单位标准利润X（标准销量-实际销量）
成本差异=实际成本-标准成本
=实际用量X实际价格-标准用量X标准价格=实际用量X（实际价格-标准价格）+标准价格X（实际用量-标准用量）
（四）战略成本控制的方法
现代战略成本控制的方法有多种，主要包括作业成本管理、全面质量管理、目标成本管理、即时成本管理等，我们以作业成本管理和目标成本管理为例，作一简要介绍。
1、作业成本管理
（1）作业成本管理概述
作业成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析，作业分析等，为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。
作业成本核算模型是实施作业成本管理的基础，是对作业成本法核算体系的描述，在作业成本法的实施过程中具有重要地位。作业成本要素是构成作业成本核算模型的元素，它们按照一定规则组合在一起形成作业成本核算模型。
（2）作业成本管理的核算要素
作业成本管理涉及的四大核算要素是：资源、作业、成本对象、成本动因。其中资源、作业和成本对象是成本的承担者，是可分配对象，在企业中资源、作业和成本对象往往具有比较复杂的关系；成本动因则是导致生产中成本发生变化的因素，只要能导致成本发生变化，就是成本动因。
（3）实施作业成本管理的步骤
作业调研：了解企业的运作过程、收集作业信息
作业认定：掌握作业流程并分解归并
成本归集：汇集和分析相关成本和成本动因
建立成本库：按照同质的成本动因将相关的成本入库
设计模型：建立作业成本核算模型
应用软件：选择/开发作业成本实施工具系统
运行分析：作业成本运行和结果分析
持续改进：开展相关改进工作以实现增值作业
（4）作业成本管理的实施
①分析累积顾客价值的最终商品的各项作业，建立作业中心。
②归类汇总企业相对有限的各种资源，并将资源合理分配给各项作业。
③对生产经营的最终商品或劳务分类汇总，明确成本对象。
④发掘成本动因，加强成本控制。
⑤建立健全业绩评价体系，加强成本管理的绩效考评。
作业成本控制将控制成本、降低成本的视野由