苏州昊略企管管理培训课程之项目管理实战.doc

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项目管理实战

授课专家：苏州昊略企管高级培训专家余老师
课程背景
企业中项目越来越多，大到工程建设，小到一次年会，项目已逐渐成为企业业务发展的载体，企业的成功则赖于每个项目的成功。然而，现在企业项目的成功率并不高，多数项目都面临着进度延后、费用超支、质量不高的困境。引入项目管理模式，提高项目成功率刻不容缓。提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平和项目执行力，则是促进项目可持续成功的关键要素。

课程目标
此次为期2天的培训课程，旨在帮助参与者：
① 清楚地掌握项目管理的理念；
② 加强项目团队意识，学会在项目管理过程中人的管理策略和技巧；
③ 了解项目管理的过程，全面掌握项目管理的方法和工具，保证项目的进度、预算、质量等 能够按计划实现；
④ 具备项目管理的全局观，加强项目管理的风险意识，提高项目的执行力。
课程对象
项目经理、项目组核心成员、职能部门主管、公司管理者
课程收益
1、了解项目管理的理念及框架（五大过程）；
2、了解项目管理的要素，掌握项目管理常用工具和方法；
3、分享标杆企业项目管理的经验；
4、了解理解层次模型，清晰认知项的目经理角色；探讨项目经理能力提升的方法
5、分析本公司项目管理的现状，找到项目管理优化改进的方向。
课程大纲
一、项目管理认知
前言：
ü 项目与日常运作有哪些区别？
ü 为什么项目经理要重视干系人的管理？
ü 为什么要学习项目管理？
1、 项目与项目管理
a) 什么是项目
l 项目的特点
l 哪些是项目
l 项目与日常运作性工作
b) 什么是项目管理
l 项目管理目标
l 项目管理之干系人管理
l 项目管理的精髓
l 项目管理九大知识领域与五大过程组
l 中西式项目管理的区别
2、 项目经理的身份职责
（1）项目的第一责任人
（2）项目干系人的管理者
（3）项目经理是问题管理与推动解决者
（4）带领团队达成目标
3、 理解项目干系人的身份职责
（1）站队：屁股决定脑袋
（2）合作：完成项目目标
（3）斗争：区分工作界面
（4）沟通：确保配合畅顺

二、项目管理要点（按照项目管理五大过程来展开）
前言：
ü 项目管理工作的总体框架是什么？
ü 项目管理各个阶段的工作重点是什么？
ü 如何编制出一个项目主计划（核心计划）？
ü 虽然按照计划在做，但执行结果总是跟原计划有明显差距，我怎么能控制得住项目使它基本按计划实现呢？
ü 如何在项目收尾阶段做好干系人的沟通与案例总结

1、 项目启动阶段
a) 启动阶段的任务、输出、工具方法模板
b) 申请立项
c) 组建项目组
l 三种组织结构的特点及对项目管理的影响
l 项目赞助人、项目经理的责任
d) 项目策划/制作任务书
基本要素：
• 描述
• 里程碑
• 项目评价标准
• 假定与约束条件
• 项目利益干系人
e) 项目开工会
启动阶段TOP3：关键点、常见问题
分组演练：哪些是项目干系人？项目干系人的需求有哪些？
研讨：如何制定合适的项目目标？
研讨：如何制定合适的项目管理里程碑计划？

2、 项目计划阶段
a) 计划阶段的任务、输出、工具方法模板
b) 计划过程示意图
c) 工作分解结构
l 分解的方法
l 表达形式
l 分解方法示例
l 分解原则
l 最底层的特征
l 将WBS和OBS相对应，设置责任矩阵
d) 活动排序
e) 资源工期成本估算
f) 进度管理计划
g) 风险管理计划
h) 项目沟通计划
i) 项目计划
计划阶段TOP3：关键点、常见问题
分组演练：WBS分解的分组演练。结合OBS设置RAM（责任分配矩阵）。
分组演练：XX公司的项目风险分析及应对。

3、 项目实施/监控阶段
a) 实施/监控阶段的任务、输出、工具方法模板
b) 沟通
c) 项目监控
d) 变更管理
l 变更的流程
l 变更的注意事项
实施监控阶段TOP3：关键点、常见问题
研讨1：项目经理怕不怕项目变更？为什么？
研讨2：项目变更的决定权在谁手上？

4、 项目收尾阶段
a) 收尾阶段的任务、输出、工具方法模板
b) 评估与验收
c) 项目总结
d) 文档归档
收尾阶段TOP3：关键点、常见问题
案例分享：工程验收的注意事项

5、 项目成功的关键因素
a) 项目成功的标志
b) 业界项目成功的因素
c) 业界项目失败的因素

三、项目管理实战演练
1、 华为项目管理经验分享
ü 高效运作的典型案例分享
a. 香港PCCW WCDMA工程项目管理经验分享
1. 有效地减少窝工等现象，提升工作效率
2. 真正做到职责清晰、配合紧密、不窝工、高效运作

ü 流程化、规范化运作的典型案例分享
a. HW公司工程内控关键控制点（KCP）经验分享
1. 识别关键控制点，规范运作、防范风险
2. 流程化、规范化运作，全面提升项目管理的效率
实战演练：探讨XX公司项目管理的KCP有哪些？制定TOP3的KCP

四、项目管理专题研讨：
ü 头脑风暴：项目经理管理意识与能力提升
1. 项目管理精髓
2. 骨干员工的培养
3. 项目经理素质模型
4. 项目经理自我修炼
头脑风暴：XX公司项目管理现状分析与优化改进建议探讨 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)
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