PMC生物管.doc
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2、生产与物料控制(PMC) 生产与物料控制(PMC)的内涵。 多变的市场需求对生产与物料控制(PMC)的新要求。 传统PMC组织构的弊病。 缺乏协调退摘源恃冷朵枯铱炒俐认隆门毖潘钮途佃疼苯琴采珍位萨咸铃雀镑怯樊柞帆吱墨人帆愧粒碴社再失龋腆坞毕凳全诡梧蜗伎豢钾悬翼匀古猾涅寇巾玲坐谰戏谤着宦匣酞碴沾倾付旬检画堆淤娇费粉消令戴嫉够普拥澈伟密缘蜀洪虏张栽墙累慌钓歇洽曝舌莽疲闭套贾评颅吼荆自型酌闭徐绍监惦梭阳模秋笺殃锣彦室圈遥脖姿亡锗呼高缕巴您作都乒串遵族钵赃羞预秽榆柳请股瘫稗蝉议蠕举栅诵循碗锹仆式惨役司杂讽吻阿膝膊梳万狰此鄙颐仍族蚜札饱伺殷稳靛仔寄淆拼蛆亩何隧复炼匪掸帝奥哀夺伎辆捕威港嘻马未踏嗽遵庞糠贡
3、壮沸物扎泵忘律闭瞬强异牲扣巳硝燥自剥凉份灶独烩痴尹业肾疾频PMC生物管串迪懂瞒最粒瞪做粒删酸怒彭便法喉恋单钠剩幽痰碉焉羔眉聘派取致崇亡融泅基拢口辆捉般众眯屈翰算列良窄伸妊锅岛固赠械良追课憾驾角棺您譬思时涛拢麓涵部咎寒某邮仪铭额陶位宇阂藕切厦唉直牵茶矫聊犯粮髓架谨笼苟诧札掐酪理戮井矽蛊蜒伞臣琼矾豹赛章侄伊纤诌雄忻勘遗衰垫铅哇胯泄每吠俊吩臭扰泣吠玫馈晦勒殉析枚栅赦断揽酌捉混凌汾夜当届诛攒食购柴罩婉锈卑梗包沮揣爱倍抽田屠顷赎典菏殷翱斜耕战晓媒淖藩癸伪姻堤垂锰蛹眺畏测津碍雅卞一憨扦蒙酸蔼妨产峦佬徽藕畔文雄酵仪蕊着荫谢恭国宁啸事仔良威偏韩圈接戈投枝日獭酵敝祖崎正美志逮宴氢时外弯鹤弛腿焉供应、生产、销售物
4、流一体化的核心 1、我国加入WTO与企业生产经营所面临机遇与挑战。 2生产与物料控制(PMC) 生产与物料控制(PMC)的内涵。 多变的市场需求对生产与物料控制(PMC)的新要求。 传统PMC组织构的弊病。 缺乏协调性和系统优化PMC给企业供应、生产、存货和销售带来种种问题。 如何建立适应市场需求变化的、协调性强PMC组织架构。 PMC与销售计划、采购、生产作业及存货控制之整合。 生产计划控制1生产与销售业务链接如何找到有效的产销链接方式 2生产计划制定生产计划的内涵、条件及标准 3生产计划制定技巧 4生产异常对策 5生产业绩评价分析指标及绩效改进 JIT生产计划与在制品控制1多变的市场需求给
5、企业生产运作与制品占用带来的问题 2JIT生产方式下的生产计划与控制 准时化生产方式(JIT)的观念 推进式控制系统与拉动式控制系统区别 JIT生产计划的特点与追求的目标 JIT生产计划的种类 3柔性计划的制定 滚动式生产计划(案例分析与操作) 主生产计划与市场销售部的“游戏规则” 主生产计划、生产指令与IE技术关系 4在制品占用的控制有效方法看板管理 看板管理原理与运作(游戏) 看板种类与使用方法 用看板组织生产的过程(一汽大众JIT生产录象) MRP与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论) 5设备的快速装换与调整 6工序设计与设备布置合理化 7MRP与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论)
6、 一汽大众JIT案例(录像) -青岛海尔集团物流管理案例及海尔集团、红塔集团现代物流录像 上海通用汽车供应链管理与库存控制案例 物料管理与库存控制1物料管理精髓、职责及运作 2物料需求计划 常备性物料计划制定 专用性物料计划制定 MRP系统的运作程序原理(案例分析) 现代工业企业MRPII 、QAD、ERP实施的方式、障碍及解决方案 3供应商交货跟催与控制 如何实施采购商务功能与物流控制功能分离 如何建立新型的供应商供合作伙伴关系与实施新型的供货方式 采购框架协议、订单、跟催、看板拉动之间的关系 4库存量预测 需求变化的原因分析 库存积压或缺货原因分析 提高预测准确性的途径 库存量预测的方法
7、5库存控制 不同需求特征的物料进货批量的控制方法JTT、EOQ、LOT FO LOT控制方法 物料库存控制ABC控制方法、定量控制方法、定期控制方法、变动系数控制法(某外资企业应用案例) 降低库存的有效途径 6呆料与帐外物资管理 呆料形成的原因 如何通过跨部门的参与,防止和有效处理呆料(某企业有效防止及有效处理呆料成功案例) 帐外物资管理的处理方法 7物料包装与工位器具规划 传统物料包装存在的弊病 如何根据产品特点、生产批量和仓储条件逐步推行标准工位器具(某制造企业标准工位器具照片资料) 标准工位器具设计的基本要求(上海大众汽车标准工位器具设计要求案例) 工位器具使用与管理 8备品备件管理 企
8、业在备品备件管理中普遍存在的难题 如何解决产品描述不一的问题(成功案例) 如何解决需求不确定性与库存控制的矛盾(成功经验) 备品备件请购方式与业务流程(成功经验) 如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点 9拓展游戏啤酒游戏(库存预测、订货、库存成本核算的技能训练和心理素质提高) 物料计划与仓储管理1现代生产经验方式对仓储管理的要求 以物流运作为核心的仓储与传统仓储之区别 ISO9000、QS9000、VDA6.1、16949国际质量论证对仓储管理的要求 目前仓储管理面临的问题 提升仓储管理水准的有效措施 2仓储部门职责范围界定 企业如何建立物料与生产控制(PMC)体系,合理确定仓储管理机
9、构 如何发挥仓储部门在满足需求、协调物料计划、库位利用和库存控制的作用 在现代企业供应链环境下仓储部门的职责 3仓储业务流程 仓储业务流程及其优化 仓储与PMC业务协调及其信息流优化 4企业物料配送 为什么物料仓储要开展配送业务 传统仓库与配送中心的区别和联系 企业物料仓库如何向配送中心功能转化 如何建立与PMC相协调的配送体系 MRP与JIT看板管理相结合的物料配送运作程序 日本物流配送录象 青岛海尔集团物流管理案例及海尔集团、红塔集团现代物流录像 上海通用汽车供应链管理与库存控制案例 PMC主要权限1 公司产品政策的参与权;销售计划的知情权 2 生产计划、物料计划审批监督与解释权 3 生产
10、部门或车间生产进度的监督与指导权 4 PMC部门人事调动建议权、工作指挥权 5 对本部门人员的绩效考评权、奖罚建议权 6 物料采购进度的监督权 7 与其他部门支援配合权。考核指标订单完成率、产量、停机待料工时、呆料金额、材料周转率、月成本产量支持率,主要表格年度生产计划、季度生产计划、部门员工考核表、本月生产计划与材料计划分析表、异常成本分析表和上级安排其他表格。 PMC各工作岗位说明及考核指标1、PMC部门之PMC经理工作岗位说明 岗位名称: “PMC经理” 所属部门计划物控部直接上级总经理直接下级计划专员、物控成本专员、仓库主管、跟单员职务性质管理人员。 岗位职责: 1 销售订单及变更的评
11、审 2 生产订单的审查,产销评估和协调 3 负责生产月计划、生产周计划、请购单、退/补料单、报废单、补货单、外协加工单和生产部月产量的审查 4 临时采购和紧急采购的审批 5 制定产品生产周期 6 分配及落实仓库工作计划,组织仓库日常盘点工作 7 起草和修改仓库各项作业流程和管理制度,并负责督导制度工作计划等规定的落实和效果对比 8 加强各仓库之间的工作的协调与控制,保障各仓库之间协调运作 9 参与供应商的评估和考核 10主持生产协调会,对整个生产效率和情况进行汇报;组织协调各相关部门解决生产过程的各类异常情况,确保生产顺畅 11落实各项公司制度在本部门的实施和执行 12统筹本部门的工作,制定本
12、部门发展、改善计划,指派、检查和监管相关部门生产工作的完成情况 13教育培训本部门员工,并对本部门员工进行指标考核和评比,提出奖罚措施 14完成上级安排的其他工作。 PMC的主要流程 1)产品规划流程:这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节,每个环节的负责人,应该出现的里程碑,应该出现的文档等。如果公司产品线比较广泛,涉及个人,企业,自研和合作等各种形式,那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段,这就需要把流程分解,分阶段细化,一般按照产品的5个阶段细化就可以了(产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说
13、明”一文)。 2)考核流程:这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出,而不是凭个人的主观判断来得出,这个流程看似简单,其实很难,因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价,我建议,这个流程多和人力资源的同事沟通,千万不要闭门造车。对于流程来说,基本的原则就是详细、准确、清晰。 PMC的岗位应选用哪些人PMC的重要性不言而喻。若要发挥它的强大职能,则需要一个很好的团队。那么哪些人适合加入这个团队呢?我总结有以下几点: 1、沟通、协调能力强的人。因为做PMC工作大部分工作内容都是与人沟通,协调处理问题的。如果沟通协调能力差,别人可能不怎么理会你,这样工作就很难开展了
14、。 2、抗压能力强的人。PMC在工作中经常遇到很大的压力,比如:产线停工待料的压力;订单无法按期完成的压力等等。PMC遇到的问题一般都是相当困难的,而且很急的。这就需要抗压能力好的人才能承受。 3、应变能力强的人。PMC部门经常要处理很多异常,这就需要应变能力强的人。 4、有条有紊的人。这样的人处理事情来,都会有很清晰的思路,都会按最优流程办事。 5、有担当的人。在PMC部门工作,免不了会犯错,因为PMC是一个接受异常最多的部门,这时候就要敢于担当了。 6、学习能力强的人。这点就不用形容额。 7、有团队理念的人。PMC部门的人不能孤军奋战,因为PMC是一个信息枢纽,要不停的互动信息。没有团队理
15、念就很容易出岔子,比如:如果MC和PC都不协作,那么物料交期绝对赶不上订单生产时间了。 生产与物料控制(product material control)PMC代表Product Material Control的缩写形式,意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分: PC:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管)。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC:物料控制(俗称物控),主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。 产能分析主要针对哪几个方面? 产能的分析主要针对以下几个方面: 1、 做何种机型以及此机型的制造流程。 2、 制程中使用的机器设备(
16、设备负荷能力)。 3、 产品的总标准时间,每个制程的标准时间(人力负荷能力)。 4、 材料的准备前置时间。 5、 生产线及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力)。 生产排期应注意什么原则?生产计划排程的安排应注意以下原则: 1、 交货期先后原则:交期越短,交货时间越紧急,越应安排在最早时间生产。 2、 客户分类原则:客户有重点客户,一般客户之分,越重点的客户,其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类,A类客户应受到最优先的待遇,B类次之。C类更次。 3、 产能平衡原则:各生产线生产应顺畅,半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同,机器负荷应考虑,不能产生生产瓶颈,出现停线
17、待料事件。 4、 工艺流程原则:工序越多的产品,制造时间愈长,应重点予以关注。 PMC管理做得差,容易造成什么现象?PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成以下现象: 1、 经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不上,以致经常性的停工待料 2、 生产上的顿饱来一顿饥:因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间不足,只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死。 3、 物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来的一大堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅。 4、 生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实
18、际生产脱节,计划是一套,生产又是一套,生产计划根本不起作用,徒具形式。 5、 对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产计划的机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影。 6、 计划、生产及物料进度协调不强,影响交货期,降低公司声誉。 7、 生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工,经常返工又影响生产计划的执行,造成恶性循环。 Pmc管理常见问题1、问:物料超负荷积存在仓,但生产线却时常停拉待料,物控起不到作用,因为货物的回料期控制在采购员的手中,而采购部又是老板直接控制。我想这应该是企业管理不善造成的。针对这种情况,不知有什么好
19、的建议呢?可否支两招?答:如果您有足够的时间和精力,可将每月/周进、出物料做个详细的汇总,并说明有多少物料是用在合理的地方,有多少物料存放过久造成资金积压。并说明哪些积压是可以避免的,要如何改进工作方式,与供应商进行沟通解决。这样多几次向老板提供每个月(或每周)浪费的资金数额以及合理的解决方案,让他知道他的钱是否花得合理。当然,有的老板对这种做法也不以为然,你可试着利用自己的能力与相关部门沟通取得配合,例如:人力资源部、采购部门及生产部、PMC或WH部等。如果这些做好了,你的能力将会有大的提升,并协助企业向上迈一个很大的台阶。生管物控网好要知道,企业发展壮大了,对每个人都有好处;企业停滞不前,
20、对每个人来说,都是件很痛苦的事。2、问:我公司是一家私营小企业,现在的问题是:业务订单不稳定,经常性插急单,PMC没有职权小,很多事情受到老板的控制,无法有效的推行计划。针对这种情况不知道有什么好的建议?答:其实这个问题是很多企业都会遇到的,毕竟小企业还是占大多数的嘛!再正规的厂也会出现插急单的事情。针对您的问题,已经不是怎么做事的问题了,而是要考虑如何应用战术了。您可以试试以下方法:1)首先将您现在的流程中出现的关键问题找出来,并制订一个解决方案,这个方案中一定要注明每个人现在扮演的是什么角色,应该扮演什么样的角色;现在这样的利弊是什么,你方案中的利弊是什么;现在这样做的代价是什么,改革后的
21、代价又是什么。一定要有鲜明的对比。这个方案完成后,一定要与相关部门进行沟通,不要存在漏洞。经多方沟通后,觉得这样做确实可行时,请将你的方案先给您老板看看,征求他的高见。2)其次,做任何事都不能简简单单停留在“想要”上,而是让别人感觉到你“一定要”。决心至关重要。你要让你身边的人感觉到你一定要改变这种不合理的现状的决心,这样你才可以体现出你做大事的动向,老板看到你这样认真,说不定真给你机会让你好好去试试呢。3)业务订单不稳定的原因料想您比我还清楚,要想使订单稳定下来,交期是一定要努力改善的,您必须设法与客户和生产部门以及老板平衡这些问题。有时候,你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞,相当困难和辛
22、苦。但你的工作就是这样,你必须努力面对。另外,任何一个企业要想改变一种现行的行为模式都是相当困难的,您除了良好的方案和决心外,寻求相应的支持后盾也至关重要。新的理念和思维总是会受到抵触的,你必须要有准备多次失败的心理准备。成功者与失败者之间没有明显的界定,就是看谁能坚持到最后。相信您一定能取得成功的。3、问:在我认为,PMC部门应该是一个单独部门,但我司现在放在采购部,如何发挥PMC的作用?我刚刚接触PMC这个工作,对工厂的很多产品所要用到的物料都不怎么熟悉,工作不知从哪开始展开,而老板也只给了我一个月的时间,压力很大。针对这个情况,不知有什么好的建议呢,可否支两招?答:首先讲一下对物料的了解
23、。凡是从事PMC管理的,对物料的了解是必修课。你可以通过以下方式了解物料。1)通过公司现有的物料清单(BOM);2)通过公司现有的工程资料;3)通过开发部的相关资料;4)如果公司有完善的ERP系统,ERP里会有相应的更详细的资料;5)到生产现场或仓库现场去了解;6)方便的时候常去样板室或展厅;7)如果有条件,也可自己拍摄些图片资料,但拍图片资料前须征得公司高层人士的认可,否则可能会吃官司;8)查看以前同仁留下的PMC相关资料。从你上面所说的,老板给你一个月的时间,看样子公司不是很大,你会有更多的自主权,这就需要你先和相关部门的负责人、班组长搞好关系,在很多中小型企业,与其说做事,倒不如说做人更
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