房地产事业部管理手册.doc
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2、与部门组织架构、部门职能描述、岗位设置,是公司组织管理的基本文件。它各项目公司、商管公司包括三个部分内容: 组织设计的基本思路:本部分阐明了公司现阶段组驹竿村汲均雾叉木虽副敛惠咖嫂杏稍祝坡圭小悟水支瓣仑碍盅庄褐拨车宽嫉眩栋厨猿乐寞世别傻畔翘逼尺绥栽买谚哈燃猫戈慈湿渔案潜混陕祖采罕获齿荐偿估趟浑聚威矽瓦旨扦大帮抚靴霉饥淆甥案嘛硼澳抱示鳞屿埠系鼻崔煞华诲戈婚输焰暮臆席姥润狙盅飞召奠讣碰尘殷班职挚我角塞公扇剃吴邱靴扦糯帖仆挥鸣源栖娃逞装篇尸芳疟话痒区险心耶殊舍囊巩争慰睬律刨瞎宅嚎待熔巡毅曙尿曼冗财咐啃寻侣按荣冈两且在艰厂史再种撰芬喻召邓段掇揣生辣卡翁刺嚎掩厚渴肝类恃君克另巧重塞冯饿炬辽授陀方冲鳞戍祸
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4、章 手册说明一、 手册基本内容本手册用以说明湖南省本置业发展集团(以下简称本集团)的公司与部门组织架构、部门职能描述、岗位设置,是公司组织管理的基本文件。它各项目公司、商管公司包括三个部分内容: 1. 组织设计的基本思路:本部分阐明了公司现阶段组织设计的基本思想,包括运作模式、组织结构选择的思路,部门和岗位设置的原则等。2. 组织架构概述:本部分是公司组织结构图和相关委员会职能的概述,通过组织结构图阐述了部门之间关系。3. 公司各部门职能:本部分分别阐述了公司各管理部门的使命、岗位设置,以及主要的职能。注:1) 公司各岗位(职位)的工作内容、上下级关系、主要的职权、内外沟通渠道、基础能力素质要
5、求等,在公司岗位说明书中明确。2) 对集团与各项目公司、商管公司关键权责的分配,在公司授权手册和各业务流程描述中还将进一步明确。二、 手册发布本手册经总经理批准后发布实施。三、 手册的调整和修订1. 本手册是公司组织管理的基本文件,是公司组织结构建设必须遵循的依据,也是公司组织发展的重要保障之一。2. 公司人事行政部部应根据公司战略发展规划和组织内外部环境变化的要求,每年组织对公司组织结构的适宜性、有效性和保障作用做出评价,并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。组织结构确定后在一定阶段内应保持相对稳定的运作。3. 当组织结构、权责分配、部门设置、部门职能或业务流程发生变化时,应及时修订本手册
6、相关内容。4. 组织管理手册的发布和更新由集团总经理批准,解释权归人事行政部部。第二章 组织设计的基本思路一、 组织管理基本原则1. 精简高效原则考虑房地产行业的特点,为提高运作效率,充分考虑房地产行业的风险主要集中在价值链前端的特点,组织设计时一方面要照顾专业化、精细化、重点管控的需要,另一方面也要在满足由组织目标所决定的业务活动需要的前提下,提升整体运作效率,更好地实现组织的目标。精简高效原则要求组织在设计时要考虑:1) 减少管理层次,尽可能使组织扁平化,以提高运作效率。2) 精简管理机构和人员,降低组织不必要的运行成本。3) 尽可能使关联度较大职能聚集在一个部门内或关联度较大的部门集聚在
7、一个系统内,以提高专业范围内的沟通、协作、运作的效率。4) 信息技术的应用。2. 责权一致原则“责权一致”是岗位任职者在履行职责时的基本要求,明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围,赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致。责权一致原则要求:1) 责任和权力互为前提。先获得了权力,才能够履行相应的责任;要承担责任,需要授予相应的权力。2) 责任和权力要对等,隐含了责任和权力的有限性,没有无限的责任,更没有不受制约的权力,享有什么权力就要承担相应的责任,没有尽到责任,权力自然就失去存在的必要。3) 广义的责权一致原则还包含职、责、权、利统一的原则。权责不是随意性的可以授予任何人,
8、权责承担者必须具备一定的资质,被授予一定层级的职位,反过来说,就是权责实际不是授予个人的,而是授予职位的,在这个职位上,他要承担某项职责,需要组织赋予他完成该职责所需的相应权力,当他使用权力完成职责后他应该获得相应的利益。责权一致原则是职位设计工作的基本原则。3. 有效管理幅度原则1) 每一个管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。2) 管理幅度取决于多方面的因素,例如工作性质、所处层位层级、员工的能力与素质状况、企业的信息技术运用状况等。在进行组织分析与设计必须予以充分考虑。3) 由于企业在规模一定的情况下,管理幅度与管理层次成反比关系,即管理幅度越大,层次越少,管理幅度越小,层次
9、越大。因此,在进行组织设计时必须有效平衡房地产行业与公司自身的各种因素,设置合适的管理幅度,最终才能使企业在运行成本与运行效率上达到一个好的平衡。4. 客户导向原则1) 必须强化互为客户理念,建立面向流程、客户驱动的互为客户式组织。互为客户即企业在外部以用户为客户,在内部各部门互为客户。这样部门间即以服务外部客户方式服务内部客户,将部门之间的职能关系发展成互为客户式的服务关系。2) 必须以客户需求为起点,以满足客户需求为目的,使组织架构满足特定的内部和外部顾客的需求。3) 必须有效整合各业务流程,特别是客服与物业、客服与市场、客服与工程设计间关系,强化公司的客户服务机构与职能,使之专业化并能与
10、客户导向原则相匹配。4) 随着房地产行业的逐步成熟,房地产企业的经营运作模式将由产品导向转向客户、市场导向,因此,在组织管理模式设计上应强化客户导向原则。5. 专业分工和协作原则1) 机构的设置、职能的分工应该是动态的,是在企业发展战略要求下对企业现有资源的不断整合、调整过程,是企业规模由小到大、企业管理由粗放到精细的不断深入过程。2) 分工是科学、协作是管理,而整合是艺术。3) 基于专业分工和协作原则,企业在进行部门的设置与划分、业务的归口时,应兼顾专业分工及协作配合的需要。基于地产行业市场化运作、整体性竞争、专业化生存、精细化发展的认识,在前期多年房地产开发运作的基础上,公司一方面必须进一
11、步强化专业化分工,使设计、工程、销售等内部运作水平与专业能力进一步提升;另一方面鉴于设计、工程、成本、项目管理等方面人才资源的有限性、紧缺性,要求这些资源必须在分工的基础上进行跨部门协作,共同完成如项目设计、招标、项目策划等工作。6. 执行与监督分离原则1) 建立专业的风险管控部门,如风险管理部,保护股东利益,控制经营过程风险;2) 通过企业执行与监督的职能分离,建立企业业务的制衡机制,如财务与审计职能的分离,通过审计发现问题,控制风险,规范财务管理等。风险与效率始终是企业组织管理的永恒主题,企业组织管控模式是否具有有效的风险防范机制,也是衡量企业组织管控模式有效性、科学性的重要指标,而执行与
12、监督分离原则正是建立风险防范机制这一要求的体现。二、 组织定位说明2.1 本集团定位说明:本集团建立涵盖产品线、运营线、经营线、监控线及管理线的11个职能部门,本集团定位为六大中心:1) 战略与投资中心:开展战略研究与战略规划,并负责公司战略执行情况的过程监控,负责公司项目投资分析与决策;2) 财务与资金管理中心:负责预算、资金计划的审核与监管,指导各地项目公司和商管公司进行投资分析并负责项目拓展决策,保证“稳健扩张”战略目标的实现;3) 技术与专业决策中心:建立专业技术研究平台,深化开展市场研究、创新研发、产品规划、产品标准化、设计管理、工程管理、成本管理体系等各类专业研究工作;对各地项目公
13、司项目开发价值链各环节进行技术支持与指导,对项目关键环节(如定位策划、项目运营策划、方案设计、销售策略及价格制定等)进行深度把控与审核决策;4) 运营监控中心:组织建立公司运营管理体系,对各地项目公司工作开展情况、各地项目公司/商管公司经营管理信息进行定期的收集与整理并进行汇总分析,监控各地项目公司/商管公司运营绩效、项目开发情况进行监督,控制经营与项目开发风险;5) 人才中心:充分发挥各专业技术人才的集聚效应,提升集团人员专业水平,为本集团及各地项目公司/商管公司提供核心专业人才,实现对各地项目开发和商业管理人力资源支持;6) 风险控制中心:建立完善的风险控制体系,通过对本集团及各地项目公司
14、/商管公司的运营监控实现对公司经营风险的有效控制。2.2 各项目公司/商管公司定位说明:各项目公司/商管公司定位为项目开发和后期运营管理的执行单位,按照集团确定的产品方案设计、初步设计及施工图设计执行,并负责执行项目目标成本,负责现场施工、项目验收,在集团的既定营销策略下进行项目销售及商业的招商运营管理,是公司的生产中心和利润实现中心。三、 组织管控模式选择1. 组织管控模式是以战略为导向,组织架构为框架,管理控制系统为核心,流程和制度为基础的动态管理系统,并体现在上级组织对下级组织的管控范围和管控深度上。2. 公司目前的组织架构,应该可以为将来的集团化管理调整提供基础。3. 通常集团对下属二
15、级单位的管控分为财务管控型、战略管控型、价值链管控和操作管控型四种模式:三种管控模式比较1) 财务管控型是依据公司法人治理结构,通过资本纽带以财务指标实现集团对各项目公司、商管公司的管控,在组织上公司一般不设具体业务管理部门;2) 战略管控型是根据公司总体战略规划,主要通过财务控制和人力资源管理等手段进行管控,在组织上公司一般不设具体业务管理部门;3) 价值链管控型基于越靠近价值链前端,经营操作风险越大,但对整个房地产开发项目的利润贡献越高,管控的重点关注风险控制和成本的控制(论证、策划、设计流程);4) 操作管控型是通过设置专门业务管理部门或下派专业管理人员,对各项目公司、商管公司的日常业务
16、操作进行管理。4. 基于对公司快速扩张、多点布局的现状,3年内本集团宜采用“价值链管控型”集团管控模式,充分利用本集团的资源和技术优势,深入关键业务运作,有效控制风险。5.四、 项目组织形式选择1. 项目组织形式房地产公司通常会采用职能管理型、矩阵式管理型和项目管理型三种运作模式。三种项目管理模式比较1) 各项目公司/商管公司是项目开发和商业管理的执行单位,在集团的指导下开展项目开发和运营。基于集团和项目公司/商管公司的定位,建议项目公司对项目的管控采用弱矩阵项目管理模式。第三章 组织架构图一、 湖南省本置业发展集团组织架构图二、 湖南省本置业发展集团各项目公司组织架构图永州项目公司架构图怀来
17、项目公司架构图三、 湖南省本置业发展集团各项目商管公司组织架构图四、 湖南省本置业发展集团物管公司组织架构图 五、 决策委员会职责1. 决策委员会1.1 成员构成:设主任1人、委员若干,具体由集团执行总经理提名经过董事长同意后产生。1.2 办事机构:人事行政部部1.3 工作职责:1) 研究和论证公司投资发展战略,并依据战略对投资项目论证和决策;2) 审议集团和下属公司的经营计划和投资方案,包括公司对外和对内投资的方案;3) 评审采购方式策划,建议与项目有关的各类需求的采购方式;4) 审查投资人资格、招标文件,建议入围供方;5) 对招标、邀标、议标等环节进行审查,建议中标供方;6) 对集团和下属
18、公司的财务预算、重大资金运用和费用支出进行集体审议;7) 审查集团和下属公司财务报告、公司利润分配方案和弥补亏损方案; 8) 审议公司重大资本运营和资产处置方案,包括拟订集团和下属公司的合并、分立、解散或者变更方案,研究并提出集团和下属公司增加或者减少注册资本、筹资方案建议; 9) 决定公司内部管理机构的设置,包括重大组织结构和各项目公司、商管公司的管控模式方案; 10) 决定聘任或者解聘公司高级管理人员、各项目公司、商管公司总经理,并根据各项目公司、商管公司总经理的提名决定聘任或者解聘各项目公司、商管公司部门经理级以上人员(含部门负责人); 11) 制定公司的基本管理制度,决定公司人力资源策
19、略和政策; 12) 董事长授予的其他职权。第四章 各部门职能一、 各部门通用职能1. 规范化体系建设1.1 健全、完善和修订与本部门职能相关的管理制度、管理流程、成果标准和使用模板等;1.2 建立本部门与其他对应部门的业务衔接和工作协调机制;1.3 配合集团人事行政部部完成本部门岗位编制和岗位说明书的起草、修订和完善工作;1.4 培训本部门员工相关流程与制度,确保员工理解和遵守公司与部门规章制度。2. 战略配合2.1 根据公司整体战略发展规划,分解、细化和拟订本部门的专业职能规划和阶段性重点工作,为实现公司整体战略目标提供保障和战略决策依据;2.2 在本专业职能规划期内落实各项规划内容,并根据
20、外部市场环境和内部管理环境的变化,滚动修订规划目标,确保公司整体战略目标的实现。3. 人力资源管理3.1 配合集团人事行政部部进行本部门的人力资源规划,根据规划和实际业务发展情况,提出本部门人力资源需求,并参与本部门相关人员的招聘面试和评估;3.2 提出部门培训需求,并积极参与相关培训,及时进行培训总结和转化;3.3 配合进行员工职业生涯规划,培养和提升本部门员工能力素质;3.4 辅导本部门员工有效完成绩效目标,并作出客观公正的评价;3.5 根据公司绩效管理制度及考核方案,开展本部门员工的绩效考核工作;3.6 及时了解本部门员工的思想动态,配合集团人事行政部部进行员工关系管理和团队建设。4.
21、计划管理4.1 根据公司年度经营目标,编制本部门年度和月度工作计划,并组织计划的执行及控制;4.2 根据公司业务开展的实际情况,对本部门工作计划目标进行有效分解,并指导、监督本部门相关人员落实;4.3 按照公司计划管理和绩效管理相关规定,配合公司计划评估工作。5. 知识管理5.1 定期总结工作实践中的成功经验和失败教训,不断积累,逐步形成本专业知识库和教学案例,并将成功经验与其它部门分享;5.2 有计划的组织员工在专业知识方面进行深化学习;5.3 组织实施本专业系统的专业培训,编制专业培训计划和培训经费预算,组织公司内专业人员的交流、座谈和培训等,促进专业管理水平的提高;5.4 培养本专业内部
22、讲师,开发、完善本专业课程体系。6. 管理创新6.1 根据公司业务发展现状和当前突出管理矛盾,结合本专业先进的管理模式和科学的管理方法,不断在专业管理方面进行创新,保持公司发展的驱动力;6.2 通过对市场环境的预测,判断未来市场走势,从而保持对专业管理的动态调整和创新,以适应市场环境变化。7. 协作配合7.1 根据公司的管理制度和业务流程,配合主导部门完成各项工作;7.2 对本部门主导的工作,主动协调相关部门配合,按时完成工作。8. 日常事务管理8.1 按照公司信息管理相关规定,统计本部门责权范围内的业务信息和数据,汇总、编制本专业工作月报,按时提交供公司相关人员参考;8.2 组织部门内部工作
23、例会,布置各项具体工作任务和考核重点,总结上阶段工作成果,并收集绩效数据,对员工进行绩效考核;8.3 日常文件报告的编制、收发文管理和重要文件的存档工作;8.4 编制本部门的业务经费预算,并在执行中有效控制;8.5 维护本部门使用的办公设备设施。二、 地产事业部1. 采购管理部1.1 部门组织架构与岗位设置1.2 部门职能描述部门使命健全完善集团招标采购策略,健全完善集团招标采购管理规范,建立集团工程及材料设备招标信息平台,组织拟订招标采购授权的分级管理办法,负责职权范围内的招标采购项目;完善和推进集团合同标准化管理。职能概述工作职责(一)招标采购体系1) 拟订集团招标采购策略,健全完善集团招
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