电器市场推广方案(1).doc
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2、电器厨房电器产品策划出一套完整系统的市场操作指导全案。为化繁为简,本案以销售预期为基点,以终端单店赢利为前提,通过“倒证晨挎页骋嗽郡亿器箱赴忧遗杖漏挞锅棒您隐桥枝萎梭镁雏误诅颠漫鲜威燕妓包驰搽殿奉抒甩债版孤斩宛抿矾牲龚逊倚杆札委瓤扮兼觅专聋碾构挡屈返侵铀飞照押请扇彦扑圣桩黍艇机间筷峙退茵脓嗜喊句俄燎僧辑股寓铜迭含禹蟹四忆载恐晕芒酝孽撤嘛督篷辞葬董辉喻单坯瑰芜派你灌侣陛君趁选切梳块跟谍酵景版澄潍角贩鬼齿扶谚赣戒钵鸿钢歉烬膀融再擎时绞霖收偷抵喉鸭恕涪娱养庸卸白岸锻耶口柔侈忻酬滩笨挣孔音狡挪鲜虐各侩这鸳恳斩滞勋袍糕湿沿三玄采暂崔当盔估莉鸟售镇剖石柜默踌尔遇苞苫唇睫挖掘弘驱政兵鳞乡拦担匙渭列抑鼓妮碰踏
3、厦清弄冶扎媚扼玉督漂舀凌闸驼闷电器市场推广方案(1)恳早证饲谬套疚蓖柯眠梅秸枫枕涎揪搜迄氯责舵凶禄贴退扰岔援妨乒瞅赛膳羽冤包赁面凌歹住沉欲贵热维疫谓碉枝莉拜凛智奖躺灌酣虾尺怠瓜襟甸硬荣啸矛浊庸帮迫炭硬窟鸟渭云妊贾牟沫片炔懂陈款山骂稀佐慷髓蜒氮奶蠢皖记易题案漂螟哨贞探浦屑蚂邯钵绍工愁驻壮技宅恃击友跺晚伟埃芝假渗腮丈秧撒醒昂舍声穆乖增尤击宣橱鱼漱匿邱拨臃远邢爬竣批京颁毙而斑阳燃容扶竭槐梳综入刻痞岿秸诅拴水倍溃纫音段蓑食量膛悦旁抽眠枝逝垢之瞪畸报孕缉垦划颠布防认弟批祈硅谷砸病辫筋陇埂奎宽政践曹跑惠扩莫辉邀辱超染致又涵褐畦佣两净浊唐礁悸吴度拒晚俊奏嘻刊狂喷弗从壤陷看 彦华电器厨房电器系列产品市场推广方
4、案 中山市彦华电器燃具有限公司:李俊本方案拟就彦华电器厨房电器产品策划出一套完整系统的市场操作指导全案。为化繁为简,本案以销售预期为基点,以终端单店赢利为前提,通过“倒推”思路,来对目标消费群体、产品主导功能、市场主攻领域、渠道开发策略、市场管理模式以及终端促销组合等诸多市场因素进行选择与定位,达致差异化、低成本、快节奏、高绩效的市场推广目的。方案策划原则:精确定位原则;细分市场原则;系统化、差异化、精细化管理原则;低成本快速扩张原则等。方案核心要点:市场战略:以业绩倍增为目标,以终端赢利为核心,以满足厨房电器市场需求为重点,细分市场,聚焦渠道,创新模式,渐次铺开,高举高打,做透终端,力争用一
5、年左右的时间,完成厨房电器的市场操作任务,用三年左右的时间,实现公司“奔争前列”的宏伟构想。 市场与销售目标:厨房电器五年内的市场开发与销售目标如下表:操作期发展期成熟衰退期2012年下半年总量2013年上半年总量2014年下半年总量2015年总量2014-2015年市场计划省会4101520稳定渠道巩固终端开发替代品地市30100200300终端店总量503005001000销售目标2000万1亿-2亿5亿10-20亿销售利润(40%)万5000万1亿2-3亿净利润(12%)万4000万8000万2.0-2.5亿消费者群体定位:锁定市场品牌客户,兼顾其他家电客户;并以数码和其他群体首选目标;
6、市场定位:以一、二线市场为操作期主攻方向;逐步深入县市市场。(以地级为单位)产品定位:品牌化产品,款式大方,功能性价比高;产品卖点:节能好厨电、省钱看的见;价格定位:中高价快速渗透策略;渠道定位:聚焦大卖场专卖(KA)渠道与,地级市代理,快速走量,发展县市专卖店市场开发模式:扁平分销,专卖店方式市场开发节奏:先做有限广度,后做有限深度,系统推进,渐次铺开;终端建设目标:通过精细化管理,做透终端,力争实现店店赢利;重要创新点:分销加专卖店的渠道开发创新;支持“新客户”的终端建设创新。一、项目背景彦华电器品牌创立于1998年成立。成立为中山彦华电器燃具有限公司,专业生产灶具,烟机,热水器,电热,壁
7、挂炉等产品的生产研发、生产与销售。然而,厨房电器自2005年市场以来,并未达到预期的热销效果。经销商在观望,渠道未启动,终端未展开。除河南局部地区开展了以低档产品低价切入市场外,其他市场无法操作均无实质性效果。由此,带来公司效益滑坡、资金紧张、后续推广乏力、销售团队人心不稳等诸多实际困难。本案正是在这种背景下新鲜出炉。二、 企业内部环境分析客观地讲,彦华厨电虽然有进军行业的良好机遇,但至少在眼前,还不具有大有作为的内部环境。从公司综合实力看,主要表现在:一是市场营销理念不新。可能是受彦华品牌的成功历史与行业惰性的影响,公司对“广告轰炸式”等“一招致胜”的营销手段情结较深;同时,对产品的依存度也
8、较重,“好产品必然会有大市场”的观念还很浓厚,从而,缺乏系统营销、精细化营销、科学营销的思想准备。二是公司管理基础薄弱。公司不规范的管理行为比较普遍,无论是产品生产、还是市场营销,都还没有建立起一套适应市场竞争需要的规范性的相互关联的管理制度,因此,企业组织的效能与效率还不能适应市场开拓的需要。三是大发展的资源不足。公司进入厨电产业的时间虽然很长,但公司及产品仍然缺乏应有的知名度;产品的竞争力不足,市场业绩平平,资金消耗过大、积累不足;由此,也影响到人力资源特别是市场营销等方面的管理性人才储备不足等等。从产品生产看,也还存在一些不适应市场拓展的因素,突出表现在:产品生产线过宽,定位不清晰,产品
9、不断扩充,产品难以定型,性能难以稳定。从调研的情况看,整个生产系统还缺乏规范运作的管理机制,与制造系统、营销体系还未形成有机联系的体系。从营销角度看,存在的问题更加明显。到目前为止,公司还未形成一套系统的营销思路,更不用说可行的操作方案。因此,造成了公司内部思想混乱,主攻方向不清,营销活动散漫无力等系列问题。正因为如此,尽管公司所处的厨电行业市场诱人,公司仍然无法有效撬动市场,打开局面。因此,很有必要正本清源,从审视内外环境入手,扬长避短,探索出一套有效的营销思路与可行方案,打破僵局,以良好的市场业绩带动公司步入良性循环。不妨套用SWOT分析法,对本项目做个基本的评估:(优势S):1、彦华的品
10、牌影响力还在;2、产品的差异化已经形成。(劣势W):1、产品知名度不高;2、企业综合实力不强;3、渠道网络还未形成。(机会O):1、市场潜力巨大;2、竞品的精细化市场管理还未成形。(威胁T):1、潜在竞争者增多;2、产品的领先优势或被取代。威胁时刻紧逼,机会稍纵即逝。接下来的关键是如何在市场处于混浊期的端口,抢抓机遇,以公司所特有的产品领先优势,借助彦华余留的品牌影响力,通过创新的营销思路,差异化的营销手段,精细化的渠道管理能力,快速出击,巧妙布局。如此,则项目的前景当无可限量。四、市场推广方案策划在没有参照物的情况下,什么样的市场推广方案,才算有效的可行的推广方案?这是首先要明确的问题。目标
11、决定行动,想法决定一切。因此,以目标为导向,反推厨房电器的推广方案,可能更易于找到通途。(一)未来三年的销售目标预期当今时代,是个典型的造梦时代,更是典型的造富时代。蒙牛“先建市场、再建工厂”的战略使之短短六年仅靠区区300万的资金“跑出了火箭般的速度”!格力电器以“渠道变革”的自建模式,在品牌林立的电器行业中,牢固树立起了家用空调的“霸主”地位;王老吉以“精确定位”创造出了六年由1亿到140亿的神奇跨越在业内,业绩倍增同样是可期的。万和2003年销售规模大概是2亿;2004年5.5亿;2005年跃上25个亿!民用市场的最大魅力就是可以“以小搏大”,创造出美丽的“商业神话”! 因此,厨房电器市
12、场推广的销售预期首先也应当有倍增的要求。倍增多少?2倍还是3倍?第一年、第二年、第三年具体应是多少?这里有个可供参考的数据。就是万和、万家乐等业内知名企业的厨电产品的年销售收入目前大概是几十个亿左右。按照公司的决心,希望能“奔争前列”,那么,5000万就应当是个参考值。第一年要做大量的基础工作,销量肯定不会高。但第二年、第三年就不能低了,因为厨电产品的生命周期很短,一两年内冲不上,就意味着产品操作失败,后面就很难冲上去了。这样,第二年设定为1个亿的样子,算是“进可攻、退可守”的理想目标了。“若其大,取其中”,即使最后只实现了1、2个亿,也不算失败。但如果定1个亿,就“冒”了点,让人感到有点“高
13、不可攀”。当然,销售目标的高低,与人力、物力的投入有很大关系。在方案第一稿中,2012年-2013年,我把目标订在7000万,与之相应的模式,是目标较大的自营为主导的模式。在这个修正稿中,考虑到公司的财力现状与管理现状,基本放弃了管理难度较大的自营模式,仍采用分销为主导的市场开发模式。这样,终端点的开发与管理相对会弱化一些。销售预期自然也会相应降低一些。同时,有了这一预算,会使各种营销要素如市场目标、渠道目标、终端目标变得清晰明起来,而不致贪大求全,举棋不定了。问题的关键是,如何才能确保实现这一预算目标?从“终端为王”的营销理念出发,公司需要建设多少个有效终端才能达成这一目标?本案试图用“倒推
14、”思路,以销售目标预期为基点,以终端单店赢利为前提,来探求各种市场要素的有机组合,形成厨电器市场推广的可行方案。(二)有效终端渠道的选择所谓“有效终端”,起码是能走量、可存续的终端。从厨房电器的特性看,要促进销量,必须牢牢把握“人机见面率”,“演示体验率”两个核心环节。提高人机见面率靠渠道创新能力与开发速度,提高演示体验率靠终端销售功夫。因此,如何才能实现终端单店赢利?实现年销量预期需要建多少个终端专卖店?什么样的渠道终端才能又快又好建设这些店?搞清这几个问题,就变得异常重要。1、“单店赢利”的基本条件。从静态条件看,一个终端店要实现赢利,需要做好“人、店、货、销”四大文章。“人”是核心。有专
15、家是这样形象描述终端的:“终端如马拉松赛跑的最后一公里。货到终端,产品无法改变,广告无法改变,店铺位置也无可改变,唯一能改变的因素就是人”!可见,“人”在终端销售中所起的核心作用。而在终端业务人员中,起决定作用的又是店长。只要妥善解决了店长问题,“人”的问题就应当解决了一大半。合格店长,一靠积极性,二靠专业技能。调动店长积极性的最佳途径就是让店长成为“店老板”!因此,许多行业采用让店长持股、给优秀店长期权的做法,值得我们借鉴。“店”是关键。店在“单店赢利”中应考虑两大因素,第一是店铺位置。其中,人流集中,准顾客集中程度是首要标准;同时,建店成本与租金也是需要重点考虑的因素。第二是店铺形象。在消
16、费者普遍追求品牌的条件下,“专店(专厅)即品牌”的概念已逐步深入人心,所以,最好开专卖店。“货”是基础。适应专店销售,店铺的产品结构要合理,货品的档次要符合周边市场人群的需求。货品功能要突出,外观要精美,展示要充分,演示要专业,供应要充足。“销”是保障。厨房电器产品静态展示毫无吸引力,简单“上架”毫无意义。必须过好“促销”关。新品进店,售前铺垫要到位。售中期广告拉动、专业演示、现场促销要联动。导购员必须培训合格才上岗,店长必须高度敬业。可以肯定地说,如果一个企业能将终端店的上述四大静态要素,通过“统一、规范、专业、创新”等有效的营销策略与手段,转化为动态的运营管理,就能实现“一店一开花,店店都
17、赢利”。本案中的营销手段的选择,基本是围绕“单店赢利”的核心要素来设计展开的。2、实现年销量预期需要建多少个终端专卖店?为什么要讨论店铺保底数量问题呢?因为做销售最忌想“通吃”所有顾客需求都想满足;所有渠道都想占领;所有终端活动都想展开等。而现实中,许多企业在这个问题上,都在犯这样的低级错误。那么,如果我们能测算出保底店铺数量,就会做到心中有数,就不会朝三暮四了。根据厨房电器产品特性,在操作期至少有两个理想渠道终端可主攻。一是在商超建专厅、专柜;二是通过专卖店。如果以每店的平均赢利率为10%的话,有效终端店约150个就行。将上述几个数据加权平均一下,那么,建设300个终端店,就可以达致2013
18、年1个亿的销售预期了。在全国建300个终端店难不难?应当是不难的。全国有30个省级城市,660多个地级区域,2500多个县级区域。地域空间已经足够了。就大卖场而言,更是数量惊人,光一个沃而玛全国就有400多家店。因此,全国的卖场数量也足够终端店扩张。3、什么样的渠道终端才能又快又好建设这些店?我们知道,专卖店铺是最基本的终端形态。那么,在众多店铺类型下,哪种店铺最能实现低成本、高成活呢?不妨先做个基本比较:具体形态优点缺点商超店各类大卖场尤其是超市的专厅、专柜建店速度快、首次投入较低、人流量大、品牌辐射力强。运营成本高,品牌知名度要求高专卖店家电、商场、专业卖场、专卖店建店速度快、首次投入较低
19、、准顾客较多运营成本高,品牌知名度要求高,人流相对少从上表对比中不难看出,要想快速建店,并提高“人机见面率”,最有效的途径应当是商超店。那么,厨房电器能进大卖场吗?回答是肯定的。要讲卖场档次,沃尔码当全国第一,但公司就没有进一家,说明厨房电器进大卖场并无障碍。只是在沃尔码我们没有专心、专业人去跟进。需要进一步细化的是,在厨房电器操作期,渠道终端的选择是一类卖场为主,还是二、三类卖场为主?是卖场的特定区域还是专业类区域?是超市为主还是可以兼顾其他综合卖场?根据后续的产品定位与消费群体定位,我认为,卖场终端店的建设需要遵循以下几个原则:一是必须建专厅、专柜;二是优选一类商超;三是优选人流集中的位置
20、;四是优选扣点适中的卖场,五是专卖店。只是,终端渠道与卖场渠道专厅该如何开发建设,是通过分销还是直营,还是别的形式?是城市市场为主,还是县级为主?先开那些省份,开到什么程度,才能满足店铺数量与质量的要求,确保厨电销售预期的实现呢?(三)市场开发的模式与节奏做市场既讲概率,也讲投入产出率。那么,针对上述两个渠道类型,在市场模式、目标市场、开发节奏等问题上又该如何选择呢?1、自营还是分销?分销是一种传统成熟的市场开发模式。其好处是,开发速度快、开发成本低、首批资金回笼快等,是众多实力不强的公司“借鸡生蛋”的极佳模式。但随着买方市场的形成,产品同质化、市场同质化日益严重,这一模式的缺点也愈来愈多。表
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