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一章 构建自己的管理基础一、 认识你所在的企业： 1、公司沿革方面需要了解的内容： 公司成立的时间（1152120051）利顿 发起人的情况 至今经历那几个发展阶段 2、公司的基本情况： 即公司的简介 3、公司的资本结构和目前的经营状况： 公司的资本：了解公司是谁的？这些人的持股情况？ 了解的相关内容： 投资者的姓名、出资性质、出资金额、出资比例、公司的总注册资金 4、了解公司的资产规模指标： 总资产：即企业的规模。也就是企业具备的所有权、处置权和收益权的全部资产。 总负债：即公司因为经营而负债的全部金额。 所有者权益：即公司的净资产。 5、盈利能力指标： 销售净利率：指：每销售一元钱的净利润值，表明销售收入的收益水平。 销售净利率 = 净利润销售收入100% 资产净利率：指公司资产利用的综合效果，比例越高，利用效果越好。 资产净利率 = 净利润平均总资产100% 资金保值增值率：指投资者投入公司的资本金的完整性、保全性和增值情况。 资产增值保值率 = 资本金期末数资本金期初数100%6、偿债能力指标： 资产负债率：指公司负债总额与资产总额的比值，表明公司负债在全部资产中所占比重。即资产中有多大比例是通过借债来形成的，也可以衡量公司清算时保护债权人利益的程度。 资产率 = 负债总额全部资产总额100% 流动比率：在企业中，一般而言合理的最低流动比率是2，但不能一概而论，其计算公式为： 流动比率 = 流动资产流动负债100%7、 了解公司的组织结构及相关负责人。8、 了解公司的发展规划： 公司的发展规划指：公司的愿景，即公司在未来一段时间内的经营目标及实现经营目标而制定的战略。它包括： 未来规划包括：长、中、短期规划。 主要指标包括：资产计划、人员规划、销售规划、利润规划、社会贡献等。二、 了解人力资源管理者必须具备的素质：1、 人力资源管理者必须具备的知识： 组织行为学：提高管理人员的能力，厨师管理者达成近期和远期的目标，并使他们团队的目标得以实现。 心理学：研究个人意识和行为的现象。 社会学：研究人类群体的形成和功能。 管理学：研究有组织的人员的科学领导。 劳动法学：调整劳动关系机遇期密切相联系的一些社会关系。 哲学：探索人类特性和人类行为的本质。 财经学：旨在对有限资源的各种竞争的用途作出最佳选择。 伦理学：处理和解决道德观念和价值判断问题。 逻辑学：讨论推理规律和原则 政治学：研究人们怎样被人统治和统治自己的问题。2、 必须具备先进的管理理念和方法： 先进的管理理念包括： 爱惜人才的意识 实用人才的胆识 用人用其长的观念 人本管理观念 情感沟通观念 员工参与管理观念 员工自主管理观念 人才开发管理观念 企业文化管理观念先进的管理方法包括： 任务管理 目标管理 制度管理 民主管理 危机管理 法律管理 经济管理 权变管理3、 必须具备良好的综合工作能力：人力资源管理者的综合能力主要表现在以下一些内容：、 组织能力：人力资源工作在很大的程度上就是组织工作，组织能力指的是人力资源工作者在人力资源管理活动中的计划、组织、安排、协调等方面的活动能力。它包括：工作的计划性、组织的周密性和运作的协调性等。 协调能力：协调能力主要是指妥善处理上级、统计和下级之间的人际关系能力。 创新能力：不断创新的开头能力，是人力资源管理者必须具备的能力之一，该能力是一种综合能力，他包括良好的记忆力、丰富的想象力和严谨的抽象思维能力。 表达能力：人力资源管理者在工作中经常要进行沟通，所以表达能力非常重要。 观察能力：是指人力资源管理者在人力资源管理理论的指导下，对周围的人和事从人力资源管理者的角度予以审视、分析和判断的能力。 应变能力：应变能力是指在遇到一些突发事件或问题时的协调和处理能力。包括：遇事不慌张、从容镇定；忍耐性强，不急躁；思维灵活，能够迅速地拿出处理方案；预见性强，凡事有准备等。 交际能力：包括：交际礼仪的把握、交际艺术和手段的掌握等。 写作能力：协作是人力资源工作的基本功之一，包括规章制度、文书通知通告、新闻稿件、公共关系简报、信函致辞、演讲稿等的写作。4、 卓越的领导艺术：人力资源管理者的领导艺术包括： 授权艺术：科学的授权必须坚持择人授权、当众授权、授权要有据、授权不授责等原则。 激励艺术：一个人的工作绩效取决于他自身的能力和受激励程度的大小。 语言艺术：同样的一句话，如果具有语言艺术的人说出来，效果更好，繁殖则达不到预期的效果。掌握语言艺术应做到：说话有针对性，表达准确简练，用词通俗易懂，不打官腔，音量适中，节奏合理，抑扬顿挫，说话审慎，用语规范。 批评艺术：批评的目的是教育，批评能否达到效果，和批评的艺术有很大的关系。使用批评艺术时应注意：批评态度要端正、不清是被批评者、不以权压人、不乱发脾气；批评的内容要客观，调查了解真实情况，尊重事实，不偏听偏信，对事不对人，听取被批评者意见。另：批评要明确指出错误所在，错误的原因和纠正的方法；批评程度要适当，不夸张，不轻描淡写；批评的时间要及时，方法要得当。 表扬的艺术：表扬也是一种重要的管理艺术。它的原则包括：人无完人，善于发现他人的长处，但不要求完美无缺；尊重实际行为，不笼统表扬；态度诚恳，不虚情假意；表扬的方式、方法灵活多样，要因人而异，不宜千篇一律；把握火候，不失表扬时机；当众表扬，树立榜样。 开会艺术：开会的艺术直接关系着会议的效果，和能否将贯彻好会议精神，能否调动与会者的积极性和创造性。开会应把握：会前充分准备、控制会议规模、做好会议预算；会中提升会议效果，控制会议进程，把握会议时间，控制会议成本；会后认真落实会议精神。 时间管理艺术：时间是管理者最宝贵的资源。一个卓越的管理者，也一定是一个时间管理的高手。时间管理艺术包括：工作有计划和步骤、做事精力集中、重点突破；随时注意提高效率；充分利用现代通讯工具；注意劳逸结合等。 调解艺术：调解艺术是人力资源管理的重要内容之一，掌握调解艺术是人力资源工作者的重要素质之一。常见的调解方式有：春风化雨式、开庭宣判式、含糊处置式、延缓处理式及彼此退让式等。5、 必须具备良好的心理素质： 主动积极性 强烈的服务意识 谦虚谨慎 良好的工作作风和习惯 心态乐观，充满斗志和激情 与人为善，助人为乐 勤业、敬业、忠诚 自信、坚韧6、 高尚的职业道德：人力资源管理者的职业道德包括： 具备坚定的人生观和为企业服务的精神，时刻以企业利益为重 具备正确的世界观和方法论，坚持理论联系实际的作风 具备强烈的事业心，有朝气、有激情、有干劲、有胆识 具备优良的思想作风和严格的组织纪律 谦虚谨慎，公道正派，作风民主，平易近人 充满爱心，爱岗敬业，尊重职员和领导 富有责任心，勇于承担 工作精益求精 保守商业秘密 为人坚守诚信三、 明白自己的职责和权力： 1、 企业人力资源的管理职能： 企业的人力资源管理是一个系统的工作，它包括一下职能： 人力资源管理的组织设计 人力资源管理制度的制定 长中期人力资源预测与规划 员工的招聘与录用 员工关系的调整与维护 员工的绩效考核 员工的激励与企业文化建设 薪酬设计 人力资源的培训与开发 劳动关系管理 人力资源管理的研究2、 人力资源管理者的职责： 全面负责公司的人力资源管理与开发工作 依据公司业务需要，研究组织职责及权责划分的改进方案 设计、推进及改进人力资源管理制度及作业流程，并确保其有效实施 制定公司人力资源管理的基本方针、政策和制度 组织制定本公司人力资源发展的长中期规划和年度计划 组织拟定公司机构人员的编制计划，并监督实施 根据人力资源管理系统的工作计划，编制公司的年度预算，并加以控制 监督、控制、检查人力资源发展各项计划的实施 组织制定员工招聘、聘任、调动、考核、晋升、奖励、支撑和技术等级评定等人力资源管理的方针、政策、规章和标准，并监督执行 定期组织对各级管理人员的考评，向公司推荐优秀人才 协调和指导各用人部门的人才招聘、员工培训、绩效考核、薪酬等工作的进行，确保公司人力资源的合理使用。 手里公司各职能部门关于人力资源方面的投诉 计划和审核人力资源成本 及时处理公司过程中的重大人事问题 落实执行公司人事奖罚制度 依据公司的经营计划，配合公司的总目标，拟定人力资源管理系统的目标及工作计划 其他相关职能3、人力资源总监的权力： 根据公司的业务需要，研究组织职责及权责划分改进方案的权利 人力资源经费预算及其控制权 经总经理授权后，可独立开展人员招聘、录用及考核等各项工作 根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖罚意见，经公司批准后执 行奖惩决定。 人事任免建议权 代表公司处理劳动争议和参加劳动诉讼4、人力资源总监的责任： 对公司资源的合理配置负领导和组织责任 对公司人力资源管理制度的建立健全负领导和组织责任 对全员的劳动合同制的推行负领导和组织责任 对劳动争议处理负协商处理责任 对人才流失负管理责任 因劳动合同的签订与管理不善，发生劳动争议并给公司造成损失，应负相应的经济和行政责任5、 构造自己的管理基础： 管理的真正实质知会别人完成你想完成的事情，做好人力资源管理，必须要有职能部门的支持。从人力资源部的组织架构讲，它只管下两个部门即：人力资源部和教育训练部。所以，作为人力资源负责人，你必须把你的管理理念和工作任务与目标分解到这两个部门之中。另外：明白人事决策权，见下表：权限决策事项填报审核裁决报备存档保管备注 教育训练部的职责： 培训制度的制定，报批后执行 培训计划的编制与实施 职前培训、进修的开展 培训需求的调查 培训具体工作的组织 培训考核的开展 培训效果的评估 其他相关职责教育训练部的权利： 有权参与公司人力资源战略规划 对违反培训管理制度的部门和个人，有提请处罚的权利 公司内部员工的聘任与解聘的建议 部门内部工作开展的自主权 要求相关部门配合相关工作的权利 其他相关权利6、 人力资源部的权责：人力资源部的职责： 人力资源规划管理 制定人力资源规划，经批准后实施 组织拟定公司机构人员编制，经批准后实施 增、缩编申请的受理、调查和执行 人力资源支出预算编，并进行成本控制 人力资源制度管理 人力资源管理制度的制定、修订、更正和废止 执行经批准的人力资源管理制度 人力资源管理制度的发放与管理 人力资源管理制度的解释与运用 各部门职责、权限划分原则和发放的拟定，经批准后执行 各部门职责、权限划分的更改。、修正草案的拟定，经批准后执行 其他相关职责 人事管理 新进、在职、临时、兼职人员的人事管理办法的拟定 人事管理办法的分析与研究 人事管理办法的修订、实施与废止 人事管理办法的解释 人事问题的解决处理 人事关系的协调 其他相关职责 人事档案管理 人事档案的汇集、整理与存档 人事档案的调查、分析与研究 人事资料及报表的检查与督办 人事报表的汇编、转呈与保管 职务说明书的编写、报批与签办 职务说明书的编号、核发与存档 人事统计资料的汇编与管理 人事异动的调查、分析、研究与记录 劳动合同管理 对外提供人事资料 其他相关职责 任免迁调管理 新近人员的录用 新近人员聘用手续的办理，合同的签订 在职人员签调计划的编制，并经批准后执行 在职人员签调的办理、迁调事项通知的下发与登记 迁调人员赴任工作情况的查核与跟踪 人员停职、复制及停薪留职的办理 人员解聘与解雇等事项的办理 其他相关职责 薪酬管理： 拟定薪酬制度，经批准后执行 薪酬管理制度的分析、研究与改进 薪酬调整事项的办理 其他相关职责 勤务管理： 人员请假、勤务事件的办理 人员请假、勤务资料汇编 员工动态管理 人员辞职签呈手续的转办 各种例假、办公时间的通知、变更等事项的办理 其他相关职责 劳务管理： 劳动合同的签订 劳动公共关系的建立与维护 劳动安全方针与制度的拟定、修订、研究和改进 其他相关职责 考评奖罚管理： 考评制度的拟定，经批准后执行 考评工作的开展 考核结果的审核与签办 奖罚制度的研究、修订与改进 奖罚分析与报告 其他相关工作人力资源部的权力： 有权参与公司人力资源战略规划 对违反人力资源管理制度的部门和个人有提请处罚的权力 对各部门和个人实施绩效考核奖罚的权力 各级管理人员人任免的建议权 部门内部员工聘任和解聘的建议权 部门内部工作开展的自主权 要求相关部门配合相关工作的权力 其他相关权力第二章 如何做好组织设计和管理一、组织设计和管理的责任划分图：其他部门负责人人力资源总监1、 参与讨论组织设计的合理性、科学性与必要性2、 按照组织职责划分开展工作，并及时反馈相关信息3、 其他相关职责行政部负责人发展规划部负责人1、 从企业发展的方向，提出组织设计的意见和建议2、 参与讨论组织设计的合理性、科学性与必要性3、 根据公司的发展情况，提出组织改善的建议4、 其他相关职责1、 参与讨论组织设计的合理性、科学性与必要性2、 负责组织的日常管理3、 协调组织之间的关系4、 其他相关责任1、 具体负责公司组织设计方案的制定与实施2、 负责部门职责权限的划分与落实3、 为组织配备合适的人员4、 组织工作绩效考评5、 组织设计与改进6、 其他相关的责任人力资源部负责人二、如何做好组织设计与管理1、企业组织与组织管理的关系 企业是以盈利为目的的社会经济实体，企业组织指的是为了实现企业目的，以一定的层次、规则而集合在一起的具有共同利益的社会群体。组织管理则是通过对企业活动和企业组织结构的设计，把企业的任务、责任、权力和利益进行有效组合和协调的一系列的管理活动。企业组织与企业组织管理的关系主要表现在以下几方面： 企业组织本身是企业组织管理的主体 企业组织是企业组织管理的对象2、企业组织管理与企业竞争力的关系 是企业竞争力重要源泉之一 竞争力越强的企业，越有能力强化企业组织管理3、企业组织特征、内容、类型和设计原则 特征 整体性、复杂性和适应性 内容 组织通常以组织结构图的形式来表现，由决策机构、执行机构、监督机构及信息机构等组成。包括： 组织的正式关系与职责 向组织的各个部门或其工作人员分配任务和从事各种活动的方式。 协调各个分离的活动和任务方式 权力、地位和等级关系，即职权系统 组织类型 企业组织类型取决于管理层次和管理幅度。管理层次是指自上而下经过多少个层级，管理幅度是指每一个管理层次中，直接主管管理的夏季人员的人数。管理层级与管理幅度成反比，两者的管理关系如下： 管理层次 管理幅度 管理层次与管理幅度的关系 垂直型 这种类型的组织通常用于人员较多、人员素质层次差距较大的企业。其管理层次多，管理幅度小。 决策层管理层经营层督导层执行层 扁平型 这种组织通常适用于人员数目较少、人员素质差距不大的企业。其管理层次少，管理幅度大。执行人员主管4、设计原则： 组织的设计应该遵循下面的原则： 系统优化的原则：组织设计应该做到- 机构合理，与企业目标相适应。 任务目标的原则：企业是为了特定的经营目标而存在的，所以组织的设计、调整、增加、合并或取消等，都应当以企业的任务和目标为基准。 分工协作的原则：组织设计坚持分工与协作的原则，就是要做到分工适当，尽可能的按照专业化的要求来设置组织结构，工作上严格分工，明确各部门之间的相互关系，同时考虑分工的经济效益。 统一指挥的原则：组织是一个指挥系统，指挥统一原则的实现，就是实行统一领导，建立严格的责任制，消除多头领导或无人负责的现象。其中最基本的而要求是： 下级组织只能服从一个上级组织的命令和指挥 夏季只能想直接上级汇报和请示工作，不能越级请示汇报 直接上级指挥直接下级，不能越级指挥 下级必须服从上级的命令和指挥，不能各自为政 管理幅度适当的原则：管理幅度过窄，会造成官多兵少，管理幅度过宽，管理会不能达到预期的效果。 集权和分权相结合的原则：集权是指企业生产经营权限较多的集中在组织最高层手里；分权是指一种组织的权利分散状态，是组织中最高管理者逐步通过有系统的授权而逐步形成的。过分的集权和分权都不利于组织活动的开展，所以在进行职能和权限划分时，应充分的考虑集权与分权的平衡，不应过于集中，也不应过于分散。 责权利相对应的原则：承担责任，应该享有相应的权利和回报。权责利相对应是组织正常运作的基本要求。权责不对等对企业组织危害越大，有权无责，易产生瞎指挥，反之有责无权会严重磋商员工的工作积极性。鉴此，在组织设计和设置职务时，应实实在在不设虚职，做到有职就有责，有责就有权。 精干有效的原则：坚持精干高效的原则，应该改变片面的强调上下对口的原则，杜绝一切提高中心任务，就成立临时机构，一提加强某项工作，就增设相关机构和人员的做法。要坚决杜绝一线紧，二线松，三线肿的现象。5、组织的形式： 直线制组织： 定义： 从企业最高管理层到最低层以垂直系统建立各级机构，各级领导者执行统一的指挥和管理职能，不设专门的职能机构，这种组织即为直线型组织。 优点： 结构简单，权责分明，指挥与命令统一，工作效率高。 缺点： 管理缺乏职能分工和专业化，各级管理者必须具备多方面的管理知识和技巧，当组织管理任务繁重时，组织的管理者很容易陷入日常的事务之中，无暇顾及对企业影响较大的重大问题的研究，也无力集中关心组织的重大决策。 适用范围： 使用生产流程简单，规模较小的企业。如下图：班组长班组长班组长车间主任车间主任车间主任厂长 职能化组织： 定义： 在企业管理中，企业组织在各级管理者领导之下，按专业分工设置管理职能部门，各部门在其部门业务范围内有权向下级下达命令和指示，下级服从上级领导者的指挥，也要听从上级领导各职能部门的指挥，这就是职能化组织。 优点： 在企业组织中，不仅工人操作需要专业化分工，管理也应专业化分工。职能组织形式能够适应企业生产技术发展和经营管理复杂化形式的要求，能够发挥职能机构的专业管理作用以及专业管理人员的专长。 缺点： 妨碍了企业生产经营活动的统一指挥，形成了多头领导，命令不统一，不利于责任制的建立，有碍于工作效率的提高。 适用范围： 适用于生产流程简单，规模较小的企业。班组长班组长班组长厂长 职能科室职能科室车间主任职能组职能组 直线型职能组织： 定义： 职能型组织是综合直线型组织和职能制组织的优点而形成的一种组织形式，它以直线制为基础，在各级领导者之下设置相应的管理职能部门，分别从事专业职能管理工作。在这种形式中，职能部门拟定的计划、方案，以及有关指令，有领导者批准下达，只能领导者对下级领导者和下级机构无权直接下达命令和进行指挥，只起业务领导作用。 优点： 保持了直线组织统一指挥的优点，吸取了职能制组织发挥专业管理职能作用的长处，有助于提高企业组织管理的效率，为发挥指挥系统的作用提供了组织保证。 缺点： 各专业分工的职能部门之间的横向联系较差，易产生脱节和矛盾，特别是当组织环境变动较快时，他的适应性就会充分显现出来。 适用范围： 适用范围较广，大、中、小企业都可采用。如下图：职能组职能组车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室厂长 事业部制组织： 该组织形式又称为部门化组织，企业在统一领导下根据产品、地区或市场氛围若干个统一进行产品设计、采购、生产和销售活动的相对独立的经营部门（即事业部），各部门（事业部）相对独立的经营，单独核算，拥有一定的经营自主权，各自设有相应的较为完整的职能机构。 优点： 第一：各个事业部相对独立的经营，有利于根据市场动向灵活的作出相应的决策，争取竞争主动权。 第二：有利于企业最高组织管理者摆脱日常生产经营业务工作，专心致力于公司的战略决策和长期规划。 第三：有利于调动各部门和全体职工的主动性和创造性，采用新技术，开发新产品，开拓新市场，充分利用企业的各种资源。 第四：有利于锻炼和培养管理人员，提高部门管理人员的专业知识和领导能力及工作效率。 第五：有利于公司考评各事业部的生产经营结果，促进各事业部利益和企业利益的协调一致。 缺点： 第一：事业部具有相对独立的经济利益，事业部之间存在竞争关系，会在一定的程度上影响企业的统一经营，致使相互之间交流困难。 第二：各事业部都设置了基层职能部门，易造成管理机构重叠，管理人员浪费，增加管理成本。 适用范围： 适用于规模庞大、产品种类较多、市场分布较广的企业。如下图：基层职能部门基层职能部门基层职能部门事业部事业部职能部门职能部门职能部门总公司 矩阵制组织： 定义：该组织形式又称为规划-目标结构组织，他利用数学矩阵原理，将按职能划分的部门和按产品划分的项目小组结合起来组成一个矩阵，使每一名组成人员，既同原来职能部门保持组织与业务的联系，又参加项目小组的工作，在每个小组中，又设有负责人，在企业最高领导人的直接领导下进行工作，项目小组的成员都受到双重领导，既受到项目小组领导，也受所属的职能部门领导。 优点：第一：矩阵制组织打破了传统的一个下级只受一个上级指挥的组织原则，可以使企业组织管理中的纵向联系和横向联系较好的结合起来，加强了各职能部门之间的协调配合。第二：有利于及时沟通信息，有效决策，使各项专业管理工作能够比较协调灵活的开展，提高工作效率。第三：不同部门的专业人员组织在一起，有利于激发组织成员的积极性和创造性，培养和发挥专业人员的工作能力，提高他们的技术水品和管理业务水品。第四：将各种专业知识和经验集中起来，有利于加速开发新技术和新产品。 缺点： 突破了一个下级只对一个上级负责的管理原则，只是这种组织结构成了领导关系的双重性，易容在组织内部产生工作矛盾。 适用范围：厂长职能部 门 C职能部 门 D职能部 门 A丙项目小组乙项目小组甲项目小组职能部 门 B 适用于经常需要进行项目研究或实施的企业（如建筑行业）。如下图：6、组织设计的步骤： 步骤流程图：组织的任务及目标分析 组织中职位及职务分析确定机构、部门划分、绘制机构图各机构人员配置 图解： 第一步：组织和任务目标分析。设立某种组织，总是因为某种需求的存在，该步骤的目的在于解决“为什么要设立该组织”的问题，组织和任务的主要目标有： 产出 盈利 合理性 遵纪守法 利益的满足第二步：职位与职务分析：就是对企业内的各种职位及相应的职位进行分类和区别。第三部：确定机构和部门划分： 能否最大限度的利用专业化技术和知识。 能否直线下达命令 能否有效的利用及其设备。 能否方便协调 能否发挥员工的聪明才智第四步：各机构人员配置。设立机构，必须配备相适应的人员，已实现机构的目标，配置人员时，应坚持以下原则： 目标核心原则：目标核心原则是指群体结构中必须具备一个体现凝聚力饿坚强支柱。一个管理群体只能有一个支柱，这个核心人物特有的凝聚力是还礼人员组合的灵魂。 整体效应原则：整体效应原则就是组织中成员配置要合理，是每个成员的个体作用得到充分的发挥。从而实现1+12，反之，如果结构不合理形成内耗，体现不出团队的价值，就会形成1+12。判断一个组织是否发挥了整体效应，主要是看其领导功能、创造功能和内外协调功能是否达成。 互补原则：人员群体是一个多系列、多层次、多要素的动态综合体。只有实现互补，才能形成内聚力大，摩擦少，向心力大，离心力少的和谐战斗团队，产生良好的整体功能。这里的互补主要包括：年龄层次互补、专业知识互补、人员智能结构合理、人员素质结构合理、具备精干高效的工作结构等。 动态交易原则：员工结构合理化的过程，是动态交易的过程。永恒的动和相对的静相互依存。要使员工结构群体能“动”中仍保持结构的优化状态，必须注意： 要使员工的发现、培训、选拔、使用的工作制度化、正常化。 实行员工制，没有特殊原因，不能随意调动和更换，保持员工群体结构的相对稳定。 调配、任免要尽量同步进行，做到有出有进，保持工作的连续性和继承性。 选准对象，定向培养，定向使用，形成梯队候补状态，以便及时补充群体结构中的空缺。7、组织管理的方法： 任务管理法： 通过研究确定标准作业任务，并将任务落实到个人，是企业中的每个人都有明确的职责，按照职责要求完成任务者就给予一定的报酬。这种管理方法的基本要求是：规定企业中每一个岗位的人员在一定的时间内完成任务的数量，其作用在于提高组织的效率。这种方法适用于：一线操作的工人。 目标管理法： 目标管理法是指企业提出一定时期期望达到的理想状态，并组织全体员工共同使之实现的一种管理方法。 实施方法与步骤： 企业内部自上而下的共同商定切实可行的工作总目标，并将总目标进一步分化为叫短期的分目标。 目标获得批准后，上下级之间就实现各项目标的具体计划和方法达成协议，部门和个人根据总目标订立分目标，并由上级授权。 定期检查目标进度，考核目标完成的最后情况，据此决定奖罚。 经济激励法： 是指按照客观经济规律的要求，运用经济手段如工资、奖金、罚款等，调节各方面的经济关系，以提高企业效益和社会效益的管理方法。 定量分析法： 事先制定一定的指标，规定指标应达到的程度，利用各种定量技术，对管理工作的成绩和存在的问题进行分析，对分析结果进行考核奖罚的同时，又提出新的工作要求的管理方法。三、 如何做好组织设计与管理考核：（一）考核指标：1、人力资源部负责人： 定性指标： 公司组织设计方案的制定与实施情况 公司部门职责的划分与落实情况 组织业绩考评办法的制定与实施情况 组织运作高低情况 人员配备合理情况 组织之间责任明确情况 定量指标： 全员劳动生产率 全员劳动生产率= 期间内总产值 员工平均总人数 2、行政部负责人： 定性指标： 组织设计意见的价值 参与讨论组织设计的情况 组织日常管理情况 组织协调情况 定量指标： 全员劳动生产率 全员劳动生产率= 期间内总产值 员工平均总人数 （二）考核办法：略 第三章 如何制定人力资源管理制度一、人力资源管理制度的制定是谁的责任：1、人力资源部负责制度的制定2、各部门负责制度的执行，及相关意见的反馈3、责任划分图： 具体负责人力资源制度的拟定 人力资源制度的研究、修订与完善 人力资源制度的具体执行 其他相关职责人力资源部负责人人力资源总监 其他部门负责人 组织本部门员工按人力资源管理制度开展工作 参与人力资源制度的制定，提供信息支持 及时反馈执行信息，一边人力资源部完善制度 组织本部门人员学习人力资源制度 其他相关工作行政部负责人 组织人力资源制度的培训，增强执行效果 具体组织培训制度的编写 参与人力资源管理制度的研究和完善工作 其他相关职责二、如何制定人力资源管理制度： （一）制定原则和考虑的因素： 原则： 科学化原则：制度的全部内容必须体现人力资源管理的科学性 规范化原则：制度本身是严谨的和程序化的，它的系统性和完整性是组织人力资源管理操作实施的基本保证。 操作化原则：制度必须是可操作的，否则就失去了存在的意义。 公平性原则：制度对所有的员工，无论职级高低，都具有同样的约束力，一套制度的成功与否，其最重要的因素就在于公平性。 调整原则：健全的制度体系应随着组织的变革与发展随时进行调整。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)