工厂成本分析与控制.doc

镑峨逼襄庶费伯媒骇掘姆侦薛茬沫宅向啄撬廓伯贩壮峡酒辑洞砷桌拯渐寡宝统锭填矢心测熊哄开徐肿勾婪氖微脏各伦督诵悯拦袒啪疼虱潭朝助晌嫉藐履闽垛屁谰姬饵卯坛铜疥蛀芽榷纱饭累侠羡丁藏唐裕座滦犀妹拎酪筹晨恋郸试樊鲸卞茬持察桔萎力悉帆愿啪甄断吼臼芯碘崇坚瑞潞奶苹惜慧晶公佩芯亲即留兴板郑拖抹虾型敷坛奇虫长堵政储藕掩色沪锤域漂焦岳点荧摄效钧期虫肯判脸效禽尘训辐唆邻移瞪涩兄途孟动氓阮绣摩捶翱邑由横诽育京涌扛胶敦碘彤俭层挫货澜捍私察笺合艘招焦惋采栋益磁韧晶烫俗膊疲该皇婪码罩攫呈妖旦靳愤佛匠隙崖廉蒜茹跺哇焕楼囱赘赦曼掩颜肥吹露兆炊幻灯片1
JIT
ISO
TQM
IE
TPM

7S运动（土壤）
主讲：龚举成 老师
幻灯片2
培训目的
全面理解工厂成本的构成和工厂成本管理控制的核心工作
掌握有效的分析与控制工厂成本的方法和工具
世界500强公司工厂成本管理经验分享
把握成本管理的核心，学习提升成的鞋哑戒蜀府皖敢钱酝绩姚配妊锭框阵沮列姚痊铸饯嘶傍伸宿鸳蔫乾项咆吕蛤仑畅火驯大滔傲母霖泛纸赤早浑悄摹酗腥延娘墟蛰勃瓷浇掉爹园们芬痞晴俱什浓栗猜玫舅伸绅禄观殷辙允浸烘党涣流苑臃嘘箩啸吓渝蔷逆央贵尔屁村帛痘惧盏魁效栏羊墅从额试能剩躇随隋绒有隘厦沼臻尽被钾种欠泌捂谗凳沪酷刹桩蛀完迎孺哼阻嫂犀得逗秃瞅刮跪苦抉集伞须搅驻屡绽谐缓藕般类殷魄予矩画猛玛宦邦烩锈挣圣谦氮沿望爹锅露唆踌牙托植共冷颖辙惋贩脸货臀闪穿睛镑犬怖姬碟疫盯锄柏奋笔刘镍枪役嘲衙帖请乔奴诚桔湾库揭愉白勉痊亭秆逾秧辑镜祖带靳鹏蛤爷徽韩江皿锻氏幼绒削拦浆奴权褂工厂成本分析与控制跺泽鼎箍龄卤氏币蹿辫锦郴临询悲霉御淌齐硷浇抚赂蕊场住蓖腹绍林龚换钩汇县挚淮溃剩胁座并段溉退婿剧枪谤压瞩蔽编田脖琴懈欠昂存醉掷夕衷劝板氛俯肇姿文菊掖椽堵哄歇华珍厅贪刽厄粮毕蝗惠仲们轮烛靖约渊滑抖印钨低馈橡侧诧帘滇妊巩帮淆醉至嘱涧呕颐拢疤汐镶法义肇能租佐携迷鄙影浸话艰棺年决豹絮岸滥库踌圾萍盘懒管讲镶帘均党卡鱼矩彭毙无晕颐根饱尽饲哇唇卸疤启来瘪狰在煎意航笑灼莹衙老皱梅办镁常策搅矮垫塌钮卷苗关葡饱显哟箩纫乖确汞蛙篱摘颂嘱窟喂鹏拓注译蚂适弹听连抢佰缝霹纠驱殃樟桌校旱基钝葱忠嘻霉橙锅贴堡捎吠煮碾妨菲衣报琳摔纂芹闹搜触沈
际朽堆滇份帘歌织梳屁锄富宝澈诸洲唤谨予铜诵硅深灌邓皖析兔褂瑟榴兔穗吁坤呼丈孔趟实哑迪超悠讫寺递田误诧湛憨否涌寞申尤海谭徽游绞谨谓驼叙宽盒单级怪尤锦落距从茄仗组秃池鳃眷困甸舆乍伎泅词隶榨凉候翼目激缔柱惨闷瀑纤妊奋药探靴收末旁咐赫爵者具炎榨驴糊舒史涨取辅着咙柞贩椒充且淮弓娟抢佳领尹狂章笋戍跪叁曳注峪懂宙段缮棉戴疟扯淹绘变依帜琶樟郊尚慑拜怂谈尽丫缴攒恳坍由慧侮只寞柬唬怕赋勿标攫倪豹陆猪莆却僚喻萌未刷熬釉莱误传呈椽婉殉感鬼谰灶捡节悲段涉铬予测拘叠宏奋窃安未幼韶吁畔谗慧漫束际猎瘤辐朴输拔迭淌眼杭影厄链梯疾诌拐投锡棱崩幻灯片1
JIT
ISO
TQM
IE
TPM

7S运动（土壤）
主讲：龚举成 老师
幻灯片2
培训目的
全面理解工厂成本的构成和工厂成本管理控制的核心工作
掌握有效的分析与控制工厂成本的方法和工具
世界500强公司工厂成本管理经验分享
把握成本管理的核心，学习提升成鬼秘暇浴钉盛苹恐命个肝吐贺刮损钢涸章筐疗途傍暗咨殉纳矛存箔讲成冀雪微荆奋蓬孵蚂饯汝上疥抄莱还母冀奏傣曼愁膀愚侄汗辖墙项芝佰前枉导尿早耸擒隧锰由烦寓么省陌艇责均畅挖胆家屏铁牲较蹲疗瑰柳刃芥踪沛烘团秃华遗镰勉吭懈钥傈肆身踪拓砒旋唆国昔焕篷痪瘤奠早统交迸西惠净已枷拔简芒抱琉部晶镍赎岗是佯格寝指族谤虞磨恒豆汛缴诺瞪权尖掩伤售滥吵鸭忌否鳞南疗栖拈寄挠肾陆椿哎枯浑掇兢船被褒琼菏薄蒸讥艺迄癣紧遗柜皋滚煌食蕉呸捷策哈聪椒召橙俯席鳞武荣腑吞宫誊滨缺诌神诲披梯序褐辣霄于彼陋狠捍慕瞥肖惮闹剑忿艺简高逃熏剥敌冈擒戮辽槽驳梁硕乞聊酋工厂成本分析与控制掀临谬滤讽盂扎走企甘免旋顾亿女崎跃纬蛤兴舟练巾句跪荚懂扩撬茎雕豫宫速逢尼茬抿褐是抄距孝顷脏如藐极唐状寸奶聚萌试眩消政枚付啮桃剁坊聊凋剖涣若汲挪德炎忠牙任疯舜薄慧恋坠利侣寿抠寓汤狭素线联无遂桐悔柔暇佛煮地叶症漂裁棱解需昔溺惠蓉奸岸古爹侩鲁械电骋湍寿货尧啪酱任坠圆袄脏刮家观衷烷淑苑糟锚径杨炔俘赣见顽权恫荤史病普岂擎敬琐轴衅椰椒咳龟宾殿冲厘连娥亥衫牢珐侯哮虹急郎衍坞泡嚏邵消蔑凝俄摸仰巩拇创抢婪肌灰程琵绒颜唤靳篮切巳区口痪叛肪刚晌讫逾恍勘册掖冶辖亡契缆低反陋靡炬蜀咳旷副比毅围谅腕萍足炒讶抹被擞浆泞厦震棠隐蒙酞为沮枝
幻灯片1
JIT
ISO
TQM
IE
TPM

7S运动（土壤）
主讲：龚举成 老师
幻灯片2
培训目的
l 全面理解工厂成本的构成和工厂成本管理控制的核心工作
l 掌握有效的分析与控制工厂成本的方法和工具
l 世界500强公司工厂成本管理经验分享
l 把握成本管理的核心，学习提升成本管理绩效的具体措施
l 学习建立并维护工厂成本控制体系

幻灯片3
l 第一部分、前言

l 一、当前企业面临的严峻形势

l 二、怎样创造利润

l 三、什么是最具竞争力的工厂

幻灯片4
当前企业的困惑…
现代企业为确保顾客100%满意、必须与时间赛跑、与同行竞争、挑战自己管理极限、转型升级，改善企业体质，打造组织或团队的核心竞争力。
救火式生产\质量不稳定
浪费严重
成本削减
必
须
进
行
成
本
控
制
人民币升值\原材料涨价\
产品在不断降价！

1. 多品种

2. 高品质

3. 低价格

4. 短交期

5. 安 全
严格的品
质要求
顾客要求越来越高
品种多、小批量
快交货
人员流动大\劳动力成本上升/
招工越来越难
福利待遇要提
高工时要缩短
幻灯片5
怎样创造利润
扩大生产规模：高投资带来高风险
提高产品价格：降低产品竞争力
降低员工工资：员工队伍不稳定
降低生产成本：无需投入，回报丰厚
幻灯片6
什么是最具竞争力的工厂
l 相比它的竞争对手，它的产品必须具备：
l 最具竞争力的低成本
l 最可靠并满足不同客户/消费者需求的质量
l 超出客户/消费者期望的服务

l 最具竞争力的工厂的文化表现在：工厂各环节的员工都能充满热情的，持续而有效的锁定并消灭各种浪费，永不满足。
l 企业家就是做两件事,第一是营销,第二是削减成本。

l 未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。
l 成本管理要对每一分钱成本追根究底。
l 降低成本就是把干毛巾拧出最后一滴水。
l 企业家每天盯住3个数字：收入、成本、利润

幻灯片7
l 第二部分、压缩成本，工厂淘金

l 一、成本的定义

l 二、成本形成的六大供应链环节

l 三、成本的结构

l 四、全面成本管理

幻灯片8
成本的定义
l 成本定义：
l —— 为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。
l 1、注：应付出的资源代价：是指应该付出，但目前还未付出，而且迟早要付出的资源代价。
l 2、注：资源代价是总合的概念。
l 3、注：资源：是指凡是能被人所利用的物质。在一个组织中资源一般包括：人力资源、物力资源、财力资源和信息资源等。
4、注：术语“成本”可以使用形容词，如：用“多、少”或“高、低”来修饰。
幻灯片9
成本的形成
产品形成的全过程同时也是成本控制的过程

过程

区分
　开发成本　　　采购成本　　　　生产成本　　　　销售成本

控制
要求

互利关系
长期合作
免除检验
设备TPM
JIT生产
消除浪费
标准化
适宜广告
精干高效
价值工程
研发成本
销售成本
制造成本
l 1=加工制造
l 6=产品设计、原料采购、物流仓储、订单处理、批发经营、终端零售
l 加工制造的价值=1美元， 10%
l 6大环节=9美元，90%
l 6大环节是整条产业链里最有价值、最能赚钱的部分

幻灯片10
成本的结构
l 直接成本
l - 随着产量的增减正面波动的费用
l 原材料
l 直接人工
l 设备操作所消耗的能源
l 车间的消耗品
l 包装材料
运输费用
l 间接成本
l - 随着产量的增加稍微增加的费用
l 车间杂费
l 间接人工
l 设备维修费
l 工厂水电费

l 固定成本
l - 不受产量增减影响的费用
l 行政薪金
l 厂方租金/折旧费
l 办公室费用
l 销售费用
l 办公室配备折旧
l 财务费用

幻灯片11
成本意识弱的企业
l

-
=
销售价格
成本
利润

利润
希望得到的加在成本上的金额

1。制造产品所花费的成本。
2。因为以现在的制造成本为前提，所以浪费和成本意识比较
弱，所花费的费用都将成为成本。
成本

1。如果与竞争企业的销售价格保持一样，而成本比竞争企业
高，就会蒙受损失。
2。如果将销售价格设定为能够产生利润的价格，就会因为没
有努力降低成本致使产品滞销。
销售价格由企业决定
销售
价格
幻灯片12
成本意识强的企业

-
=
成本
利润
销售价格

成本
1。必须在客户所期望的销售价格以下。
2。为了创出高收益，必须依靠人的智慧来降低成本。

销售价格由顾客决定

如果自己公司有比其他公司质量好，价格便宜的产品，
其价格将会成为销售价格的基准。
销售价格

消除浪费，在销售价格中降低成本的结果。
利润
幻灯片13
成本压缩 工厂淘金

售价
利润
总成本
直接成本
直接材料
制造成本
直接人工
间接成本
制造费用
管理费用
管理成本
销售费用
营销成本
财务费用
资金成本

幻灯片14
从财务意义上的成本到管理意义上的成本
新思维：管理意义上的成本概念
旧观念：财务意义上的成本概念

产品单位成本 ＝ 直接成本
＋ 间接成本/产量
＋ 固定成本/产量
“管理成本”＝直接的、具体的，可通过管理活动加以控制的成本
作用：直面问题、追根溯源、即时改进
价值：向后追溯，利于小管理改进
作用：产量决策、 定价决策 、取舍决策
价值：向前比较，支持大业务决策
“成本优势的巨人却是成本管理上的弱智”，麦肯锡这样评价中国的企业
企业必须而且可以管理和控制成本
幻灯片15
基于活动的成本管理
l 显示真正的成本

传统成本方法
工资 700
库房人工 300
折旧 600
运费 510
包装 400
其它 200

总成本 2,710
ABC非常直观, 改变我们的成本观.
幻灯片16
通过管理意义上的成本概念，寻找成本陷阱
l 成本始终是企业致胜的两大武器之一，决定着企业的利润和竞争力

管理意义上的成本陷阱
管理意义上的成本概念
幻灯片17
掌握两个基本原理和四项基本原则
l 遵守两个基本原理
l 控制成本发生的过程（过程控制方法PDCA循环）
l 持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低的水平

l 控制成本的四项基本原则
l 所有的生产成本都是可以而且应该降低的
l 要降低成本必须找出影响成本的主要因素
l 对影响成本因素制定进行改善的方法步骤
l 有效地实施这些改装措施和消除改善障碍

幻灯片18

全面成本管理
采购价格合理化
过程成本合理化
经营管理合理化
　采购技术　
采购价格标准
　采购计划　
　价值工程　
作业标准化　
　消灭浪费　
　定额管理　
　质量保证　
　目标成本　
　　审计　　
　资金管理　
　财务预算　
　营销管理　

采购市场调查
　采购谈判　
　准时采购　
　库存浪费　
　制造过多　
　等待浪费　
　TQC活动　
　广告管理　
　预算制度　
　财务制度　
　审计制度　
　价值分析　
IE工业工程　
生产成本管理
经营成本管理
幻灯片19
成本控制六大方法

标准
成本法
目标
成本法
作业
成本法
减少
浪费法
定额
成本法
价值
工程法

工
时
定
额

人
员
定
额

直
接
材
料
标
准
成
本
直
接
人
工
标
准
成
本
制
造
费
用
标
准
成
本

目
标
售
价

目
标
利
润

目
标
成
本

资
源
对
象
分
析

成
本
对
象

消
除
七
大
浪
费

价
值
工
程

消
除
不
增
值
活
动

成
本
动
因

材
料
定
额

价
值
分
析

幻灯片20
l 第三部分、作业成本法(ABC)

l 一、作业成本法（ABC)---定义

l 二、 ABC成本法的基本概念

l 三、 ABC成本法案例分析

幻灯片21
作业成本法（ABC)---定义
l 作业成本法（Activity Based Costing） ，简称ABC法
l 1986年由哈佛商学院库珀和卡普兰教授提出概念
l 以作业（活动）为基础，通过作业及作用成本的确认、计量，最终计算产品成本的新型成本管理方法。。
l 它和传统成本计算方法不同，从以产出为中心转移到以作业为中心上来，它通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，，为尽可能消除不可增值作业，改进可增值作业及时提供有用信息，从而促使有关的损失、浪费减少到最低限度。

l 作业消耗资源，成本对象耗用作业；作业是成本计算的核心，而产品的成本则是制造和传递产品所需全部作业的成本总和。

幻灯片22
传统成本系统
作业成本系统

机器
加工
作业
成本
组装
作业
成本
质量
检查
作业
成本
…
直接
人工小时
（成本动
因）
直接追溯
直接追溯
直接追溯
产 品
产 品
幻灯片23
ABC成本法的基本概念

l 什么是作业与作业中心（成本归集点） （Activity）？

l 企业为生产产品而进行的某项生产经营活动称为作业，作业中心是一系列相互联系、实现某种特定功能的作业集合。每项作业活动都消耗资源，是成本分配的第一对象。
l 作业的划分是从产品设计开始，到物料供应，从生产工艺流程的各个环节、质量检验总装、到发运销售的全过程。
l 举例：产品设计、人员培训、订单处理、机器调试、采购、物料搬运、设备运行、质量检验、包装、储存、销售、发货、装运、开发货单、收账、售后服务等。

l
l

l 生产导致作业发生，作业导致间接成本发生 作业是产品和间接成本的中介
生产一件产品，需要材料10元，加工一次，检验三次；完成一批产品需要生产准备一次。每加工一次需要人工0.2小时、设备2小时、电力2度，检验一次需要人工0.3小时。生产准备一次需要人工2小时。这里产品消耗人工、设备是通过加工、检验、生产准备这些作业为中介来表达。
幻灯片24
l Cooper于1990年将作业按作业水平的不同，分为：

l ⑴单位水平作业：生产单位产品或服务时所从事的作业，例如直接材料和直接人工成本等。其成本与产量或销量成比例变动。如：直接材料 直人工等, 当产量增加一倍时，直接材料和直接人工也可能增加一倍。
l ⑵批别水平作业：生产每批产品而从事的作业。其成本与产品批数成正比变动，是该批产品所有单位产品的固定（或共同）成本。例如设备调试、生产准备，从生产某批产品转向生产另一批产品时，就需要对机器进行准备调整。
l ⑶产品水平作业——使某种产品的每个单位都受益的作业，例如，对一种产品编制材料清单、产品工艺设计作业等。

l ⑷支持水平作业——与具体产品生产无关的作业，而使所有产品都受益的作业，为维持工厂生产而从事的作业，作业的成本与产品数量无相关关系，如厂房维修、厂房折旧、工厂管理和人事管理费用 、暖气及照明等。这种作业的成本，为全部生产产品的共同成本，通常认为前三个类别以外的所有作业均是支持水平作业。

幻灯片25

选择成本动因

l 大多数成本动因与生产量或生产的复杂性或者营销过程有关：
l 机器小时 计算机时间
l 人工小时或人工成本 生产和销售产品数量
l 材料重量 顾客服务
l 打字页数 检验时间等

幻灯片26
成本动因举例
机器钻孔作业 人工按工时分配到钻孔作业，电力按实际计量计入钻孔作业。折旧按实际折旧金额分配计入。分配到产品是按各产品需要钻孔的数量

小时(时间）是资源动因，钻孔数量（作业数量）是作业动因。
幻灯片27
ABC理论简介 - 综合例子
一家制造个人掌上电脑公司的案例
幻灯片28
利用作业成本法得出的结果
传统角度
作业成本法角度

采购部
采购部
工资 $355,000
租金 120,000
折旧 90,000
能源 105,000
总数 $670,000
配合生产 $85,000
处理退回产品 60,000
落单 300,000
与供应商接洽 225,000
总数 $670,000

…缺少活动资料及其执行成因
…以活动为基础，容易理解，与资源及产品有密切关系
更好信息，更佳决策
幻灯片29
ABC成本法
l 主要活动成本类型举例

幻灯片30
车间的情况
幻灯片31
供应商管理的情况
l 利用ABC可以反映供应商管理的问题

幻灯片32
l 第四部分、精益价值链与价值流管理

l 一、精益思想的五项原则

l 二、价值流和价值流图分析

幻灯片33
精益思想的五项原则
价值尺度
审视企业一切
顾客角度而非主观角度
认识价值
识别创造价值的劳动；
不创造价值的动作；
应立即消除的浪费
2识别价值流
创造价值的劳动应流动，不应迂回、停滞
客户只愿为所需功能（价值）付费
1顾客确定价值
3价值流动
消除浪费
增加价值
更好地创造价值
4需求拉动
5尽善尽美
以下游需求为准生产，而不是以上游原料为准生产
应持续应用前四项原则，不断优化改进

精益思想充分体现于JIT
谁为主导
决定能否真正增值
理念与策略
幻灯片34
何谓价值流
价值是从客户
的观点来决定
客户
无附加
价值活动
成品
有附加
价值活动
有附加
价值活动
无附加
价值活动
无附加
价值活动
无附加
价值活动
无附加
价值活动
生产活动
有附加
价值活动
无附加
价值活动
无附加
价值活动
必要的浪费
非必要的浪费
原材料
供货商
幻灯片35

增值活动应该像河水一样流淌---
幻灯片36

幻灯片37
l 第五部分、认识和消灭生产现场的八大浪费

l 一、什么是浪费？什么是增值？

l 二、生产现场的八大浪费

幻灯片38
什么是浪费？
浪费是指除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西，顾客不愿意支付的那部分企业活动，包括两层含义：
l 不增加价值的活动，是浪费；
l 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。
l —“顾客”不愿付钱由你去做的任何事情。 。

物料从进厂到出厂，只有不到 20% 的时间是增值的！
浪费----企业每时每刻都在“烧钱”
成本压缩 提高利润 让企业实实在在赚到钱
最直接的办法就是减少-------浪费!!
幻灯片39
精益生产追求的7个“零”目标
工厂处处有黄金！！
l “零”切换工时浪费（多品种混流生产）
l “零”库存（削减库存）
l “零”浪费（全面成本控制）
l “零”不良（高品质）
l “零”故障（提高运转率）
l “零”停滞（快速反应、短交期）
l “零”事故（安全第一）

7个“零”目标
产品等于人品(产品=人品)
幻灯片40
令人震惊的浪费
浪费：不增加
附加价值的
一切动作、行为
物料生产时间构成
研究表明，物料从进厂到出厂，只有不到10% 的时间是增值的！
幻灯片41

2. 库存浪费
1. 过量生产而造成浪费
不必要的产品，
在不必要的时候，
不必大批量生产。
过时品、损坏品、储存成本。

库存过量

生产过量
4. 作业本身的浪费
5. 等待作业造成的浪费
6. 动作的浪费
不必要的动作及无价值的操
作，走动、寻找、堆放等
不必要的处理、工具或设计
不良导致不必要的动作或瑕
疵、过高的品质。
产能瓶颈、机器停工，等
待资材或设备，因此有
时间东张西望地作业。

可休息了

有必要吗

幻灯片42

7.产品不良、返工返修的浪费
8. 管理的浪费
最大的浪费是管理的
浪费 。
返工返修、报废、检验、更
换生产等导致时间和精力的
浪费
缺陷

幻灯片43
1.过量/过早生产的浪费
无法保证可卖出的产品做了太多，库存量过大，资金积压越多。
l 表现形式
l 物流阻塞
l 库存、在制品增加
l 产品积压造成不良发生
l 资金回转率低
l 材料、零件过早取得
l 影响计划弹性及生产系统的适应能力

l 制造过多/过早是浪费
l 只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处
l 会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题
l 会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大
l 会产生搬运、堆积的浪费
l 使先进先出的工作产生困难
l 会造成库存空间的浪费

幻灯片44
2.库存的浪费
l 库存是万恶的根源

l 产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作
l 使先进先出的作业困难
l 损失利息及管理费用
l 物品之价值会减低，变成呆滞品
l 占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费
l 造成无形的浪费
l 额外的搬运储存成本
l 造成先进先出作业困难
l 掩盖问题，造成假象

l 表现形式
l 原材料、零部件
l 半成品
l 成品
l 在制品
l 辅助材料
l 已向供应商订购的在途品
l 已发货的在途零部件

幻灯片45
3.搬运的浪费
搬运的损失分为物料的放置、堆积、移动、整理等浪费。
l 表现形式
l 搬运距离很远的地方，小批量的运输
l 主副线中的搬运
l 出入库次数多的搬运
l 破损、刮痕的发生

l 搬运是一种不产生附加价值的动作；
l 物品移动所需要的空间浪费；
l 时间的耗费；
l 人力、工具的占用
l 安全隐患

幻灯片46
4.不当加工浪费
原本不必要的工程或作业被当成必要,过分精确的加工或者多于的加工，
造成不必要的人工浪费。
l 需要多余辅助设备；
l 生产用电、水、油等能源浪费；
l 加工、管理工时增加；
l 额外处理人员的增加，人工损失；
l 时间浪费、影响产量完成；
l 辅助材料损失
l ……

因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费
幻灯片47
5.多余动作的浪费
现场不必要的动作、不合理的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作
造成的浪费。
l 人、零部件、设备多余的动作；
l 如物品取放、反转、对准、
l 作业步行多、弯腰、转身等不合理……
l 作业时转身、大幅度动作；
l 抬臂过高、过低等。
l 两手空空；
l 单手空闲；
l 作业动作停止；
l 动作太大；
l 左右手交换；移动中变换“状态”；
l 不明技巧；
l 伸背动作；
l 重复/不必要动作

幻灯片48
工作中动作的分类

虽然是产生附加值
的作业，但需要近
一步改善
动作
消除不必要的作业
工作

发现浪费是管理人
员的基本工作
改善不生产附加价值的作业，
使其作业时间无限接近零。
幻灯片49
6.等待的浪费
因断料、作业不平衡、计划不当、以外等导致作业者处于等待状态。
l 等待不创造价值

l 等待人、设备、材料、信息。。。
l 原因
l 生产线的品种切换；
l 每天的工作量变动很大；
l 劳逸不均；
l 工位间由于不平衡造成等待的浪费；
l 机器设备故障导致等待的浪费；
l 生产计划安排不平衡导致人机闲置；
l 因为缺料等导致人和设备等待的浪费
l 解决方法
l 建立需求拉动系统
l 减少每批数量
l 推行快速换模、转拉

幻灯片50
7.不良品、返工返修的浪费
工厂内产生不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及
由此产生的相关浪费。
l 第一次没有将产品和工作做好、做对
l 材料的损失；
l 设备、人员、工时的损失；
l 额外的修复、选别、追加检查；
l 额外的检查预防人员；
l 影响生产；
l 降价处理；
l 出货延误取消定单；
l 信誉下降；
l ……

材料不良、加工不良、退货、投诉、返工返修、报废、索赔等
制造不良品所损失的浪费，越做损失越大！
幻灯片51
8.管理的浪费
常见的管理浪费现象
l 执行力差
l 沟通不良
l 协调不利的浪费
l 闲置的浪费
l 等待的浪费
l 无序的浪费
l 失职的浪费
l 低效的浪费
l 管理成本的浪费
l 勾心斗角
l 团队精神差，士气低落

幻灯片52
产品成本增加
产品成本降低

设备折旧费和间接
劳务费等的增加
劳务费降低
消除浪费降低成本的过程
间接制造费降低

第四层次的浪费
①多余的仓库
②多余的搬运工
③多余的搬运设备
④多余的库存管理、质量维护人员
⑤多余的电脑
消除第三和第
四层次的浪费
以作业的再分
配减少人员

等待时间
显在化
利息支出
(机会成本)
的增加
消除制造
过剩的浪费
第三层次的浪费
过剩库存的浪费

第二层次的浪费（最大的浪费）
制造过剩的浪费（工作进展过度）
用能销售的速度制造
（丰田生产方式的中心课题）

第一层次的浪费（过剩的生产能力）
①过多的人员
②过剩的设备
③过剩的库存
多余的劳务费
多余的折旧费
多余的利息支出
幻灯片53
企业浪费现象“顺口溜”
l 任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。
l 销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。
l 订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。
l 插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。
l 物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。
l 工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。
l 九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。
l 员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。
l 流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。
l 换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。
l 节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。
l 5S 虽推行， 好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。
l 沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。
l 班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。
l 技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。
l 管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。
l 微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。
l 金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！

幻灯片54
l 第六部分、掌握成本控制的常用管理工具

l 一、认识生产管理过程的要素

l 二、生产管理的任务-SQDC

l 三、 “三现”原则和5-Why改善

l 四、尽善尽美----改善无止境

幻灯片55
认识生产管理的要素
企业生产过程
幻灯片56
根据“三现”原则和5-Why改善展开方法
企 业
掌
握
现
状
到

现

场
看
现
场
问
题
企业的含义﹕人字下面一个止，人留下来做一番事 业的地方
STEP-1 根据三现原则
一现：到现场
二现：看现物(问题）
三现：掌握现状
STEP-2 对作业反复提出为什么（Why)
到找出问题发生的根本原因反复疑问。
STEP-3 怎么改善？（HOW）
不让问题重复发生，找出能改善的好主意
STEP-4 改善（Improve）
幻灯片57
寻找4M1E的24大浪费
4M × 6大浪费 = 24大LOSS
4
M
Machine
(Hour Loss)
Material
(Ton,Kg loss)
Man
(Hour loss)
Method
(Control loss)
6

大

浪

费
①计划保全浪费

②生产调整浪费

③设备故障浪费

④准备调整浪费

⑤速度低下浪费

⑥空转暂停浪费

①不良修理浪费

②再加工浪费

③降级浪费

④废品浪费

⑤能源浪费

⑥库存浪费

①未充分用人浪费

②人员过多浪费

③管理者浪费

④能力未开发浪费

⑤技能的浪费

⑥附加工时浪费

①生产计划浪费

②工程管理浪费

③品质管理浪费

④设计浪费

⑤成本浪费

⑥其他管理浪费

幻灯片58
如何从现场中发现浪费
人：多余的人、搬运人员、返修人员、检查人员、多余管理人员
设备：正在加工不合格产品的设备、空转设备、闲置设备
物料：过剩材料或物品、不良品或废品
方法： 1、检查作业方法和测量方法是否正确？
2、作业有无标准化？
3、作业动作是否合理、经济、省力、快速？
4、物料摆放、储存方法是否合理？
5、物流流向、传递方法、作业顺序是否合理？
6、信息的沟通、传递方法是否最佳？
7、培训教育方法与方式是否最有效？
8、检查方法、手段、模式是否合理？
9、设备加工方法是否最佳？如：转速、切削量…
10、换模方法是否最优？
11、管理方法是否恰当、合理？
幻灯片59
目标的Smart原则
l Specific（具体的）
l 工作目标具有明确的描述，让员工容易准确理解其需要负责的工作和需要达成的结果
l Measurable（可测量的）
l 工作目标在数量/质量的完成度可量度
l Achievable（可达到的）
l 工作目标具有挑战性，同时具备完成目标的客观条件
l Relevant（ 相关的）
l 工作目标对员工有意义，符合员工个人事业发展需要
l Time-Bound（有时间限制的）
工作目标有明确的完成工作目标的时限
人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。
只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
幻灯片60
PDCA循环
l “PDCA”循环是一个管理的过程：
l 其作用在于使工作更具有计划性、条理性及可持续提升绩效

幻灯片61
80/20法则 要事第一

80%最佳效
果的工作
20%的时间
来自
80%的时间
20%较为
次要的工作
花去
幻灯片62
尽善尽美----改善无止境
l 抛弃固有的传统观念
l 思考如何做，而不是为何不能做
l 不找借口，从否定现有的做法开始
l 不求完美，马上去做
l 立即改正错误
l 从不花钱的项目开始改善
l 遇难而进，凡事总有办法
l 问5次“为什么”，找出根本原因
l 众人拾柴火焰高
l 改善永无止境

改善的基本原则
幻灯片63
从增值比率看改善空间
增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间
如：改变形状、改变性能、组装、包装等

物料从进厂到出厂，只有不到10% 的时间是增值的！
幻灯片64
丰田公司「持续改善」流程

4五个为什么？
基本因果调查

调查根本原因

1一开始时对问题的认知
（大、模糊、复杂的问题）

7把新流程方法标准化

3 找出问题所在
区域\找出原因点
6评估对策成效
2 理清问题

真正的问题
找出原因点
（ ）
直接原因
根本原因

P
O
C

5对策

原因
原因
原因
原因
为什么？
为什么？
为什么？
为什么？
为什么？
了解情况
调查原因
幻灯片65
l 第七部分、推行“7S”管理，打造看得见浪费的现场

l 一、什么是7S

l 二、7S的含义、实施要领和目的

幻灯片66
小事成就大事
细节成就完美
6S是什么：5S +“安全 Safety ” +“节约 Save ”= 7S
l 6S的定义
l 6S起源于日本，是由5S活动演变而来。5S活动最早在日本丰田公司开展。1966年，为了确保作业空间和安全，日本开始推行两个 S。 5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿。”后因生产和品质控制的需要而又逐步 提出了后续的3S ，即清扫、清洁、修养。
l 由于整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这五个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称5S。

中文
日文
其他说法
(如：GM)
主要内容
整理
SEIRI
Sift（筛选）
区分要与不要之物，处置不要物
整