江苏网通销售管理体系运作手册V1.11.doc

目 录

前 言 9
第一章 销售体系概述 11
1.1 销售体系优化整合思路 11
1.2 销售体系优化整合的总体过程 11
1.3 销售体系优化整合主要参考理论简介 12
1.3.1 eTOM 12
1.3.2 4P-4C-11P市场营销理论 14
1.3.2.1 客户细分与市场定位原则 18
1.3.2.2 电信产品组合与捆绑原则 21
1.3.2.3 电信产品的价格策略 23
1.3.2.4 电信产品的渠道策略 26
1.3.2.5 电信产品的促销策略 29
1.3.3 电信客户生命周期管理理论 31
1.4 销售体系总体框架 33
第二章 销售体系的组织保障 35
2.1 销售体系相关职责分布 36
2.2销售体系相关部门主要职责 37
2.2.1省公司市场经营部 37
2.2.2省公司客户群管理部门 40
2.2.3省公司各专业产品管理部门 42
2.2.4省公司客户服务中心 44
2.2.5市公司市场销售部 47
2.2.6市公司客户群管理部门 49
2.2.7市公司各专业产品中心 52
2.2.8市公司客户服务中心 54
2.2.9区县分公司 56
第三章 客户需求挖掘 59
3.1信息管理 59
3.1.1 信息管理管理要点 59
3.1.2 信息收集共享操作流程 65
3.1.3 流程环节控制列表 65
3.1.4 表格和模板 68
3.2 增量客户需求挖掘 69
3.2.1增量客户需求挖掘管理要点 70
3.2.2 增量客户需求挖掘操作流程 73
3.2.3 流程环节控制列表 73
3.2.4 表格和模板 75
3.3 存量客户需求挖掘 77
3.3.1存量客户需求挖掘管理要点 77
3.3.2 存量客户需求挖掘操作流程 83
3.3.3 流程环节控制列表 83
3.3.4 表格和模板 85
第四章 销售策划 89
4.1销售策划六要素 90
4.2客户群销售策划 91
4.2.1客户群销售策划管理要点 91
4.2.2 客户群销售策划操作流程 98
4.2.3 客户群销售策划操作流程环节控制列表 98
4.2.4 客户群销售策划方案模板 100
第五章 市场培育 112
5.1增量市场培育 113
5.1.1 增量市场培育管理要点 113
5.1.2 增量市场培育操作流程 115
5.1.3 增量市场培育操作流程环节控制列表 116
5.1.4 表格和模板 118
5.2存量市场培育 120
5.2.1 存量市场培育管理要点 120
5.2.2 存量市场培育操作流程 123
5.2.3 存量市场培育操作流程环节控制列表 123
5.2.4 表格和模板 125
5.3试销 127
5.3.1 试销管理要点 127
5.3.2试销操作流程 129
5.3.3 试销流程环节控制列表 129
5.3.4表格和模板 132
5.4 体 验 134
5.4.1体验管理要点 134
5.4.2体验式销售操作流程 135
5.4.3流程环节控制列表 135
5.4.4表格和模板 138
5.5 广告 139
5.5.1广告管理要点 139
5.5.2广告操作流程 141
5.5.2广告操作流程环节控制列表 142
5.6 外呼 144
5.6.1外呼管理要点 144
5.6.2外呼操作流程 145
5.6.3外呼流程环节控制列表 146
第六章 销售执行 148
6.1核心销售流程 148
6.1.1基于新客户的核心销售流程 148
6.1.2基于在网客户的核心销售流程 149
6.2任务分派 150
6.2.1任务分派管理要点 150
6.2.2任务分派操作流程 152
6.2.3任务分派流程环节控制列表 152
6.2.4任务分派表格和模板 154
6.3销售模式 156
6.3.1人工电话销售 157
6.3.1.1管理要点 157
6.3.1.2人工电话销售操作流程 159
6.3.1.3 流程环节控制列表 159
6.3.1.4表格和模板 161
6.3.2陌生拜访销售 162
6.3.2.1管理要点 162
6.3.2.2陌生拜访销售操作流程 163
6.3.2.3流程环节控制列表 163
6.3.3上门销售 167
6.3.3.1管理要点 167
6.3.3.2上门销售操作流程 169
6.3.3.3流程环节控制列表 169
6.3.3.4表格和模板 171
6.3.4现场销售 172
6.3.4.1管理要点 173
6.3.4.2现场销售操作流程 174
6.3.4.3流程环节控制列表 174
6.3.5顾问式销售 176
6.3.5.1管理要点 176
6.3.5.2顾问式销售操作流程 179
6.3.5.3流程环节控制列表 179
6.3.6会展销售 181
6.3.6.1管理要点 182
6.3.6.2会展销售操作流程 182
6.3.6.3流程环节控制列表 183
6.3.7体验式销售 185
6.3.7.1管理要点 185
6.3.7.2体验式销售操作流程 186
6.3.7.3 流程环节控制列表 187
6.3.8机会销售 189
6.3.8.1管理要点 190
6.3.8.2机会销售操作流程 191
6.3.8.3流程环节控制列表 191
6.3.9研讨会销售 193
6.3.9.2研讨会销售操作流程 194
6.3.9.3流程环节控制列表 195
6.3.10团队销售 197
6.3.10.1管理要点 197
6.3.10.2 团队销售操作流程 198
6.3.10.3流程环节控制列表 199
6.3.10.4表格和模板 201
6.3.11高层销售 201
6.3.11.1管理要点 202
6.3.11.2 高层销售操作流程 203
6.3.11.3 流程环节控制列表 203
6.3.11.4表格和模板 205
6.3.12网络销售 206
6.3.13社会渠道销售 207
6.3.13.1管理要点 207
6.3.13.2社会渠道销售操作流程 208
6.3.13.3流程环节控制列表 208
6.3.14渠道交叉销售 210
6.3.14.1 渠道交叉销售概述 210
6.3.14.2 渠道冲突及其解决方案 212
6.3.14.3 营业厅及10060交叉销售 213
6.4销售模式选择的一般顺序 216
6.5培训管理 218
6.5.1 管理要点 219
6.5.2 培训操作流程 220
6.5.3流程环节控制列表 220
6.5.4 表格与模板 222
6.6销售过程管理 226
6.6.1方案理解 226
6.6.2例会管理 230
6.6.2.2 周例会与月例会 235
6.7销售行为管理 237
6.7.1销售执行人员行为管理 237
6.7.2销售管理人员行为管理 243
6.7.3区、县分局长管理 249
6.7.4营业厅销售行为管理 253
6.7.5 10060话务员销售行为管理 255
6.7.6陌生拜访行为规范 256
第七章 销售评估 260
7.1 销售策划评估 260
7.1.1 销售策划评估的六要素 260
7.1.2 销售策划评估流程 262
7.1.3销售策划评估流程环节控制列表 264
7.2 销售执行评估 265
7.3 销售业绩评估 268
第八章 客户三响模式 270
8.1客户三响模式定义 271
8.1.1 客户三响模式总览图 271
8.1.2 客户三响定义 272
8.2客户三响模式实现 272
8.2.1客户三响模式关键岗位的职责 272
8.2.1 客户第一响 274
8.2.2客户第二响 275
8.2.3 客户第三响实现 278
8.3客户三响流程 280
8.3.1客户需求响应（第一响）操作流程 1
8.3.2 客户需求能力响应(第二响)操作流程 2
8.3.3客户订单响应（第三响）流程 6

前 言
随着国际和国内电信运营企业的兼并重组和电信市场放开，中国的通信行业近几年发生了很大的变化，电信市场已经完成了从垄断向竞争的转变，一个以满足客户需求为核心的新电信市场时代已经到来。在新电信市场时代，根据第四次浪潮理论，消费电子产品、通讯、电脑和内容（4C）的重叠、竞争和融合，将最终聚合成新型的综合信息服务市场。中国网通高瞻远瞩，提出了2015年成为世界一流宽带通信与多媒体服务提供商的目标。
成为世界一流的电信运营商，需要在六大方面达到行业领先水平：强大的营销能力、高效的流程运作、有力的资本投资控制、不间断的新增长点、有效的监控机制和良好的人力资源管理。其中最重要的一点是要有强大的营销能力。江苏网通管理团队和销售团队经过近5年来的市场洗礼、狱练，在市场营销管理方面取得了可喜的成绩，为了夯实基础和可持续性发展，更上一层楼，需要优化整合并持续完善一个全省范围内的销售体系：一方面对已有的管理和销售经验进行固化和优化；另一方面需要进一步扩大并优化调整销售组织架构。从而使江苏网通拥有行业领先的、强大的营销能力。
为了实现销售体系的顺利优化整合，江苏网通携手深圳市麦特企业管理顾问有限公司，进行了详细的调研分析，发挥各自优势，搭建了一个以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标，支持企业转型、适应于市场变化的动态的结构化的销售体系。以求真正实现以客户群为中心的全方面营销和服务，同时培训一批能适应于竞争态势的具有“狼”性团队的优秀管理团队和销售团队。基于此，我们编写了这本手册。本手册对江苏网通现行的组织保障、客户需求挖掘、销售策划、市场培育、销售执行、销售评估及客户三响管理等方面进行了优化，对销售体系相关的部门和岗位的职责进行了界定，对涉及跨部门的关键流程进行了梳理和优化，制订了各类工作表格和模板，把企业的大量的销售支撑、管理工作规范化、标准化、流程化，变繁琐为简单，变杂乱为有序，确保对客户的快速响应，为江苏网通建立强大的营销能力奠定坚实的基础。
编纂这样一本手册是一项浩繁的工程，涉及到多个部门和岗位，由于时间和精力所限，加之又属初次尝试，难免有不足和疏漏之处，敬请大家不吝指正。
第一章 销售体系概述
1.1 销售体系优化整合思路
紧密结合江苏网通的实际情况，在eTOM业务流程框架模型的指导下，联系4P-4C-11P市场营销理论，引入客户生命周期理论，理清相关职责、优化相关流程，最终搭建一个以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标，支持企业转型、适应于市场变化的结构化动态销售体系，为企业拥有强大的营销能力奠定坚实的基础。
1.2 销售体系优化整合的总体过程
l 选择江苏网通省公司市场线相关部门和五个试点市分公司(南京、无锡、苏州、常州、镇江)进行系统、深度的访谈和调研；
l 分析访谈现状，总结分析现有可能存在的问题；
l 项目组双方(咨询公司、江苏网通省公司项目组)共同讨论给出问题初步解决方案；
l 解决方案系统整合，形成初步框架；
l 向领导汇报初步框架，优化、完善方案框架；
l 细化方案，完成方案初稿；
l 项目组内部讨论、优化、完善方案初稿；
l 向领导汇报方案初稿，优化、完善项目方案，方案定稿；
l 方案培训和推广；
l 方案执行督导和检查；
l 方案推广后，阶段性的系统总结，持续改进。
1.3 销售体系优化整合主要参考理论简介
1.3.1 eTOM
eTOM作为电信运营业务流程向导的蓝图，是NGOSS（即下一代运营系统和软件）的重要概念和关键组成元素。eTOM是一种业务流程模型或框架，它为服务提供商提供所要求的企业流程。eTOM较好地代表了国际电信运营业的真实世界和标准，eTOM的目的是通过业务流程的实施来管理企业，它涵括了战略、运营和保障等企业的三大高层端到端流程群组及其相互间横向与纵向的集成。对于运营商来说，当他们考虑内部流程重组需求或其他业务模式变革时，eTOM提供了一个中立性的参考点。
在运营流程方面，eTOM体现了面向客户关系管理、对客户提供区别服务和营销的理念；eTOM定义了运营支持与就绪纵向流程群组。该过程还包括纵向子过程：
l 支持客户接触管理
l 支持客户SLA
l 支持市场营销
l 支持客户保持和忠诚度
l 支持销售
l CRM支持与就绪
l 管理市场活动
这些就是销售体系涉及的流程范畴。在进行相关销售管理流程优化重组时，可充分借鉴和遵守eTOM上述相关标准、流程。
1.3.2 4P-4C-11P市场营销理论
企业管理界有种公认的观点，即作为企业的决策层，如果不懂市场营销，就无法领导和维持企业的生存和发展。市场营销就是在变化的市场环境中，旨在满足消费需要，实现企业目标的商务活动过程，包括市场调研、选择目标市场、产品开发、产品定价、渠道选择、产品促销、售后服务等一系列与市场有关的企业经营活动。
市场营销学认为，企业的利润目标及其他目标能否实现，企业能否在激烈竞争的市场上求得生存和发展，最终都要取决于消费者是否购买该企业的产品，因此，市场营销学的全部研究都是以产品适销对路、满足消费者需求和提高市场占有率为中心而展开的，并为此提供理论、思路和方法。我们的营销战略思想也一样，必须面向市场、面向客户，必须适应不断变化的环境并及时做出正确的反应。电信运营商要为客户提供令人满意的各种产品，并且要用最少的费用、最快的速度将产品送到客户手中，首先要了解基本的适用于我们实际情况的营销理论。
现代市场营销最基础的理论即是市场营销4P组合理论。市场营销4P组合包括：产品策略、价格策略、分销策略、促销策略，该理论基本上是基于企业内部管理因素考虑的，是基于产品的市场营销理论。随着竞争的加剧，越来越多的企业更加关注市场和客户，与客户建立一种更为密切的和动态的关系。这样客户导向的市场营销4C理论便产生了。美国营销专家劳特朋教授在1990年提出了以客户需求为导向的4C理论，重新设定了市场营销组合的四个基本要素：即消费者(Consumer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和沟通(Communication)。它强调企业首先应该把追求顾客满意放在第一位，其次是努力降低顾客的购买成本，然后要充分注意到顾客购买过程中的便利性，而不是从企业的角度来决定销售渠道策略，最后还应以消费者为中心实施有效的营销沟通。与产品导向的4P理论相比，4C理论有了很大的进步和发展，它重视客户导向，以追求满意为目标，这实际上是当今客户在营销中越来越居主动地位的市场对企业的必然要求。近20年来，人们认识到，只有4Ps的组合，已经很难使企业获得营销成功，随着企业外部环境越来越复杂，许多营销专家认为，应在4Ps的基础上，再增加2Ps，即政治力量和公共关系。这两个尤其适用于中国的电信运营商。
1986年6月，美国著名市场营销学家菲利浦·科特勒教授又提出了11P营销理念，即在大营销6P之外加上市场调研、市场细分、目标市场选择、市场定位、员工和客户，并将产品、价格、渠道、促销称为战术4P，将市场调研、市场细分、目标市场选择、市场定位称为战略4P。该理论认为，企业在“战术4P”和“战略4P”的支撑下，运用“权力”和“公共关系”这2P，可以排除通往目标市场的各种障碍。具体的11P内容如下：
l 产品(Product)：质量、功能、款式、品牌、包装；
l 价格(Price)：合适的定价，在产品不同的生命周期内制订相应的价格；
l 促销(Promotion)：尤其是好的广告；
l 渠道(Place)：建立合适的消售渠道；
l 政府权力(Power)：依靠国家政府的政策优势，或依靠政府人脉，打通各方面的关系，实现市场优势。
l 公共关系(Public Relations)：利用新闻宣传媒体的力量，树立对企业有利的形象报道，消除或减缓对企业不利的形象报道；
l 市场调研(Probe)：即探索，就是市场调研，通过调研了解市场对某种产品的需求状况如何，有什么更具体的要求；
l 市场细分(Partition)：即市场细分的过程。按影响消费者需求的因素进行分割；
l 目标市场选择(Priorition)：即选出我的目标市场；
l 市场定位(Position)：即为自己生产的产品赋予一定的特色，在消费者心目中形成一定的印象。或者说就是确立产品竟争优势的过程；
l 员工和客户(People)：“只有发现需求，才能满足需求”，这个过程要靠员工实现。因此，企业就想方设法调动员工的积极性。客户也是企业营销过程的一部分，比如网上营业厅，客户参与性就很强。
市场营销策略组合作为现代市场营销理论中的一个重要概念，在其发展过程中，营销组合因素数目有增加的趋势，但应当看到，传统的4P理论仍然是基础。电信运营商经过多年的市场营销的经验总结，逐步认识到电信企业要想在电信市场竞争中取胜，必须高度重视电信市场营销工作。首先要确定电信产品的目标市场，进行市场细分和客户细分，并进行必要的市场调查工作，再进行电信产品的客户需求研究，要结合当地实际情况，对客户偏好和消费行为进行分析并加以利用，对可以控制的各种营销方式和手段进行最佳组合及应用。因此，电信运营商应根据不同的目标细分市场将这些营销策略进行不同的组合运用，以有效地促进电信业务发展。随着企业的市场营销实践不断拓展，市场营销的理论也在不断地发展和深入，一些新的市场营销理论相继出现，如：整合营销、体验式营销、服务营销理论和生态营销理论等等，不管市场营销理论如何发展，都只是从不同的角度研究客户，都是为了满足客户日益变化的需求。
1.3.2.1 客户细分与市场定位原则
客户细分、市场细分在营销中起着提纲挈领的作用，因为它是制定其他营销策略的前提和基础。电信运营企业要实现营销工作的科学化、规范化，市场细分是重要的突破口和切入点。在市场细分流程中，细分标准的确定是一个重点和难点，因为随行业、产品和细分目的的不同，标准的确定是一个权变过程，没有一个完全固定的格式和模板可以模仿。而另一方面，细分标准的误选，将直接影响市场细分的效果，并间接地影响整体营销工作的成败。因此对市场细分标准的探讨，对电信市场营销有特别的意义。
市场是特定需求的集合体，市场细分是对需求的细分，而不是对产品的细分，产品细分是市场细分的结果。由于消费者是需求的载体，市场细分最终才表现为消费者的细分。市场细分工作是寻找需求差异、追溯差异原因的过程。从理论上讲，所有可能导致需求差异的内在因素以及体现需求差异的外在因素，都可以成为细分的标准，因此市场细分标准非常繁杂，营销理论把这些标准归并为以下四个大类：
l 地理和人口特征。客户是需求的载体，需求可能因客户人口特征的不同而不同。人口特征包括年龄、性别、家庭生命周期、收入、职业、教育、宗教等因素；地理特征包括地理区位、行政层级等等。
l 心理特征和生活方式。心理特征和生活方式是新环境下市场细分的一个重要维度。在物质丰裕的社会，需求往往从低层次的功能性需求向高层次的体验性需求发展，客户除了对商品的物理功能提出更高要求外，对品牌所附带的价值内涵和生活信息也有所期待。客户心理特征和生活方式上的差异，会导致对价值内涵和生活信息需求的差异。
l 产品态度和利益追求。客户购买某种商品都是为了追求某种利益，满足某种需求。利益点的不同就导致需求实质上的不同。例如客户购买任何产品，都存在不同的利益追求，有的追求价格便宜，有的追求性能优越，有的追求完善的服务。利益追求的不同，就会导致他们有不同的产品态度，会对同一件商品作出完全不同的评价和购买决策，因而产品态度和利益追求是影响需求差异的重要因素。
l 消费行为和价值。如果说前3类是导致需求差异的内在因素，消费行为和价值则是体现需求差异的外在因素。消费行为包括对商品的使用频率、使用场合、使用时间、忠诚度等，价值包括消费者对商品的使用量以及其所代表的价值，根据这个维度，可以把消费者分为重度用户、中度用户和轻度用户，也可以分为忠诚用户和摇摆客户等等。消费行为和价值维度是目前数据挖掘最经常使用的维度。
从理论上，不同的市场细分标准本身并没有优劣之分，关键之处在于采用不同的细分标准，会有不同的细分效果。一个有效的市场细分，首先是各细分市场之间体现的需求差异性，同一细分市场内需求差异最小，对相似的营销策略有相似的反应，不同细分市场间需求差异最大。需求的差异性，在于确保产品开发和价格策略的针对性，向市场主体递交个性化产品；需求的可识别性和可达到性，在于确保清晰的区分各细分市场的主体，把产品信息及产品实体通过特定的渠道递送给他们，通俗地说就是“是否能找到目标用户，劝说目标用户，把产品送到目标用户所能达到的地方”；足量性指细分市场必须能提供足量的利润来源；行动的可能性主要是指企业的资源是否能满足对细分市场的营销需求。
一般来说只有细分市场符合上述要求，细分标准才是理想的。针对电信商务客户的特点，同时考虑到操作的规范性和渐进性，我们建议将电信客户的细分标准确定为以下三个维度： 行业类别、竞争因素、客户价值。
l 以行业类别可将客户细分为住宅客户、加工制造、农林养殖、公共服务业、商业流通、中小型商业企业、机关事业、能源加工、网吧/话吧、金融保险、建筑/房地产、学校教育、餐饮宾馆、医疗卫生、其它等十五类，并且可进一步细分子行业。
l 电信市场的竞争反映在客户处理上主要包括保存量、激增量、挽留量等三种类型，所以客户按竞争因素细分为：保存量型主要是那些受到或即将受到竞争威胁的客户群和增量空间较小的客户群；激增量型主要是目前客户关系较为稳定，客户忠诚度高，或者是竞争对手暂时没有关注的客户群；挽留量型指那些需要请回的、收入开始出现流失的客户群。
l 客户价值即客户对运营商的贡献价值量。根据客户通信消费值大小，将商务客户分为不同等级（如金牌客户、银牌客户、普通客户等）。
1.3.2.2 电信产品组合与捆绑原则
在国内通信市场中，随着市场竞争的日趋激烈，以及国家逐渐放宽对资费价格的管制政策（包括实际操作过程中监管的滞后和监管的转型），使得电信运营商在一定程度上获得了自主定价权，不断调整资费作为一种有效的市场竞争手段得到了广泛的运用。而对产品、资费套餐的设计、推出和管理成为各大运营商面临的一项新的工作任务。
省公司层面上更多的工作是对集团公司开发的新产品进行产品的结构分析，并结合本地网络资源提供能力，在集团公司总体策划基础上进行各种产品、资费的组合及产品与业务的组合，实行联合交叉销售。业务捆绑/资费套餐组合已成为电信运营商营销策划的主流趋势，主要是由于产品和业务捆绑（资费套餐）的以下优点：
l 相对单纯降价种类具有多样性；
l 比单纯降价的适应性更强；
l 比单纯降价具有价格竞争的隐蔽性；
l 竞争模式相对于单纯降价不易模仿；
l 兼具价格优惠与改进服务功能；
l 有利于加大运营企业的市场占有率；
l 给运营企业带来可观的收入；
l 增强运营企业的品牌效应。
在已有客户细分和市场细分模型的基础上，针对不同客户群的不同需要，制定差异性的营销策略。一般来说，业务捆绑(资费套餐)的设计，应秉承以下三个原则：
l 双方共赢：一个好的业务捆绑(资费套餐)设计一定是运营商和客户都获得了实惠，在对客户历史ARPU进行了精确仔细地分析之后，确保客户获得利益的同时，运营商也可以得到业务收入的净增。
l 有效区隔：在对客户进行合理细分的基础上，有效地进行不同档次、不同性质的分类和区隔，把握“高端客户按需使用”和“低端客户按额度使用”的原则，分析闲时套餐和普通套餐的使用频度，更有利于提高特定目标客户的价值感，更大程度地开发目标市场。
l 品牌优化：套餐宜精不宜多，客户不可能记忆那么多种套餐。同时，每一种套餐的推出都意味着宣传投入的增加，所以有重点、有倾向地推出最能提升品牌价值的套餐，才会对运营带来良好的收益。所以在设计套餐时，一定要对客户的需求和业务的需求有最完整的把握。
运营商在进行产品组合的营销策划时，需要根据收集到的市场信息进行汇总分析，从中挖掘出有价值的市场信息，并针对有价值客户群制定针对性的产品组合方案。可以考虑以下一些经验：
l 套餐的设计应该在一开始主要针对低端用户和高端用户，而不要涉及中端用户，因为中端用户数量庞大，且是话费来源的主体，如果不能确定他们的价格需求弹性，会对运营商的收入造成很大影响；
l 套餐也应该结合用户通话时间的分布规律，分别设计忙时和闲时的通话费率，以影响和调节用户的通话行为，实现网络资源的合理利用；
l 套餐的设计应该兼顾当地竞争对手的资费套餐和资费水平，从而使运营商的资费套餐计划更具竞争力。
l 以一种产品为核心（如长途电话），通过资费和服务的包装来满足不同细分客户群的需要；
l 以几种不同产品的组合为核心（如数据和语音、固定电话和移动电话）来满足客户多方位的通信需求，并同时降低公司的营销成本。
1.3.2.3 电信产品的价格策略
价格是市场上调节供求关系最敏感的因素。价格的变化直接影响市场对产品的接受程度，影响市场需求和企业利润，是市场竞争的直接手段。虽然近年来非价格因素对购买者的作用越来越大，但价格仍然是决定企业市场份额和赢利率的最重要的因素之一。因此，电信运营商应灵活运用产品的定价策略，通过科学合理的价格策略吸引用户、创造市场。
价格所反映的是企业与消费者的社会关系。企业的基本定价方式有：成本导向定价、竞争导向定价和需求导向定价三种定价方式。我们电信运营商的定价方式是一种典型的竞争导向定价。这种定价方式是以市场竞争状况为主要依据，采取应付或避开竞争的方针来进行定价。其主要特点是价格与成本、价格与需求不发生非常直接的关系。当产品的成本或市场的需求发生了变化，产品的价格并不一定作出相应的调整；但是竞争对手的价格变动，一般情况下，无论是何原因，企业都会调整自己产品的价格。这种定价方式以企业为中心，对客户相对来说是不太公平的。电信运营商具体的定价方法有以下几种：
l 消费量定价法：消费量定价法是根据用户使用电信业务时间的长短或者数量的大小而确定价格，如话音业务通话时长、数据业务的数据流量和托管服务的存储量等。用户使用的量越大，相应的价格也应该越低廉。这是最基本的定价方法。
l 捆绑定价法：捆绑定价法是将各种电信业务分类打包定价，如话音业务中的本地电话、长途电话、PHS电话，增值业务中的来显、彩铃、电话 Q吧、电话伴侣等捆绑为一个套餐，用户自由选择。通常客户选择的业务种类越多，单项服务的价格越便宜。
l 设备定价法：终端定价法是将服务同相应的终端、设备打包定价。如将移动业务同手机捆绑、固定电话业务同电话机捆绑、数据互联网业务中赠送相应设备等。
l 促销定价法：促销定价法是在推出某种新业务、推广特定业务的时候所采取的优惠定价方法。在促销刚投入市场的新产品时，可以采取一些限时或限量的特别促销措施，以使这些新产品尽快地为客户所知晓并接受，待客户养成使用习惯时再恢复正常定价。
l 差别定价法：差别定价法（即SLA协议定价）是先将产品根据所包含的服务周全程度或者支持业务质量不同而分为不同的服务级别，不同级别的产品所提供的维护支持服务周到程度不同，也有不同的定价。
l 竞争定价法：竞争定价法是以在市场竞争中取胜为导向的打包定价服务，为新用户，转网用户提供更优惠的服务条款和价格折扣。
科学的定价策略和流程分为以下六个步骤：选择定价目标、测定客户需求、估算成本、分析竞争因素、选择定价方法、确定最终资费。定价目标一般有以下这几个：获取最大利润、保持或扩大市场份额、应对和适应竞争、取得预期的投资收益率、维护企业形象等。
1.3.2.4 电信产品的渠道策略
销售渠道，也称为销售网络或销售通路，是促使产品或服务顺利地被使用和消费的一整套相互依存的组织。渠道需要解决的是产品或服务在什么地方提供给顾客，以及消费者在什么地方能够找到销售者的问题。
渠道策略的制订流程如右图所示：渠道战略是销售渠道的出发点，销售渠道管理工作起指导作用。渠道战略制定以后，就需要对销售渠道进行设计开发以及优化整合，以使渠道更加贴近市场和客户。为了使优化设计好的渠道良好地运行，就要对渠道进行管理和协调，解决渠道之间的冲突问题，同时对渠道成员进行激励。为了明确激励的效果和渠道的效能，就需要建立销售渠道的评估机制。对渠道进行评估后，就能够发现渠道的不足之处和今后的工作方向，并以此制定新一轮的渠道战略和改进计划来调整销售渠道工作。
渠道发展策略的制定是以公司整体发展战略为指引，同时与公司的产品战略、客户战略、年度营销计划、渠道现状以及行业信息有机结合。
l 渠道管理部门在对渠道现状的分析基础上，结合公司实际情况，拟定公司渠道发展策略及目标，优化整合公司现有渠道类型，明确各个渠道的职责；
l 在此基础上，建立产品与渠道的匹配模板，用以指导各个渠道的工作；
l 建立整体渠道策略，自有渠道和社会渠道协调发展，充分发挥各种渠道作用；
l 实现销售渠道一体化。从客户的角度来看，销售渠道一体化意味着其在任何时点上选择的销售渠道都应该是最便捷的，在电话、互联网和社区、营业厅之间没有差别，最理想的状态是各渠道之间相互支持。
渠道管理部门应该在公司渠道战略的指导下，根据渠道现状分析及客户需求、产品需求制定年度渠道设计开发及优化整合实施计划，并报批。各渠道主管部门负责计划的具体执行。渠道管理部门对客户需求、产品需求进行分析，需从以下方面进行：
l 渠道贡献大小
l 渠道客户满意率
l 渠道的便利程度
l 渠道的覆盖产品品种多少
l 渠道对产品的服务支持力度
渠道开发与优化应该从以下一些方面考虑：
l 渠道成本：各个渠道的成本是多少？有无更低成本的渠道可选择？各个渠道的利润/成本结构是多少？
l 渠道效率：渠道的销售效率是多少？渠道覆盖率够不够？
l 渠道效能：渠道对产品、产品组合、捆绑业务的支持情况怎样？渠道能否持久维持？公司的客户是由公司主导还是由社会代理渠道主导？渠道合作伙伴盈利性怎样？渠道客户流失情况怎样？
l 渠道满意率：渠道客户满意率是多少？渠道客户便利性怎样？
l 对于外部代理渠道，还应考虑渠道替代成本、渠道转换成本、渠道权重指标等情况，以避免外部代理渠道的无序化。
在渠道开发与优化完成后，应建立渠道协调机制，防止渠道冲突。对渠道无论进行怎样好的设计和管理，总会有某些冲突，最基本的原因就是各个独立的业务实体的利益总不可能一致。一定的渠道冲突能产生建设性的作用。它能提供适应变化着的环境的动力。当然，过多的冲突是失调的。问题不在于是否消除这种冲突，而在于如何更好地管理它。这就需要对渠道冲突的类型、原因以及控制办法进行研究。目前运营商主要的渠道内部冲突表现为客户经理、商客经理、营业厅之间的冲突。主要原因是各方都承担业务指标，从而产生争抢客户的矛盾。外部代理与内部渠道之间的冲突是外部代理的利益与内部渠道的业务指标存在冲突。
渠道绩效评估是销售渠道管理及优化整合工作中的关键一环。公司需要建立渠道KPI指标，形成渠道绩效评估流程和模板，全面评估各个渠道的绩效表现。渠道KPI指标的选择应该符合公司的渠道发展策略和渠道目标。
1.3.2.5 电信产品的促销策略
不同的促销组合形成不同的促销策略，诸如以人员推销为主的促销策略，以广告为主的促销策略。从促销活动运作的方向来分，有两种基本的促销组合战略：推动策略和牵引策略。
l 推动策略：即把产品通过销售渠道“推动”到最终客户手中。商家将营销活动对准销售渠道成员，引导他们赊购这种产品并将它推销到最终客户手中。推动策略中以人员推销为主，辅之以中间商销售促进，兼顾客户的销售促进。
l 牵引策略：即商家将其营销活动对准最终用户，引导他们购买该产品。如果牵引策略有效，客户就会向销售渠道成员求购该产品，这些渠道成员也会向商家求购。牵引策略以广告促销为主要营销活动，通过创意新、高投入、大规模的广告轰炸，直接诱发消费者的购买欲望，由客户向零售商、零售商向批发商、批发商向制造商求购，由下至上，层层拉动购买。
通常大多数情况下是把这两种基本策略结合起来使用。因此，两种策略间的最佳组合将成为成功的关键。如连贯的广告用于建立长期的品牌价值和用户偏好，而营业推广用于建立短期的贸易支持和用户购买行为。前者的着眼点是整个品牌，而后者的着眼点是具体产品和业务。公司需要将推动和拉引策略结合成为整合的促销计划，去满足目前的客户和渠道的需求，以及长期的战略需求。
电信产品的促销策略：根据电信产品自身的特点以及在不同产品所针对的目标用户群，其促销策略的基本原则是在目标用户的体验环境中，通过其可以接受的方式完成对于产品的认知、知识甚至倾向的过程。考虑促销组合时应考虑这样几个选择：预算选择、产品选择、策略选择、购买阶段选择以及产品生命周期选择等。
客户购买阶段一般可分为下面四个阶段：
l 知晓阶段，促销组合的次序是：广告、销售促进、人员推销 ；
l 了解阶段，促销组合的次序是：广告、人员推销 ；
l 信任阶段，促销组合的次序是：人员推销、广告 ；
l 购买阶段，促销组合的次序是：人员推销为主，销售促进为辅，广告可有可无。

1.3.3 电信客户生命周期管理理论
作为企业的重要资源，客户具有价值和生命周期。客户生命周期理论也称客户关系生命周期理论是指从企业与客户建立业务关系到完全终止关系的全过程，是客户关系水平随时间变化的发展轨迹，它动态地描述了客户关系在不同阶段的总体特征。 “电信客户生命周期管理”，即从电信客户考虑购买哪一家运营商的服务，到入网后对其收入贡献和成本的管理，离网倾向的预警和挽留直到客户离网后进行赢回的整个过程。这个过程包括了多个关键的价值创造环节，即客户的购买意向，新增客户的获取，客户每月收入贡献的刺激与提高，客户日常服务成本的管理，渠道交叉销售，资费调整，签约客户的合同续签，客户业务变更的管理，对离网的预警和挽留，对欠费的管理，对已流失的客户进行赢回。这些环节实际上包括了运营商日常经营工作的各个重点。11个环节环环相扣，形成一条营销价值链，也是运营商制订客户策略的入手点。如上图所示，每个阶段的主要工作重点都不一样，策略也不一样，下面简单描述了各阶段的主要策略重点：
l 获取：分析、预测潜在市场的规模及变化(普及率、收入增长、市场调研等)，分析、跟踪新进客户的构成及关键购买因素
l 提升：分析在网客户的业务使用情况(增值业务、上网/宽带等)、了解价值提升的瓶颈(调研)
l 成熟：分析、跟踪成熟客户的忠诚度及深度需求，包括对新业务的需求(用户座谈会、市场调研等)
l 衰退：分析、监控话务量变化，辅以电话调研等手段了解行为规律及关键驱动因素、密切关注竞争态势，制订针对性营销举措
l 离网：建立、维护离网客户数据库(固话、小灵通、宽带等)、开展有针对性的客户保留和赢回活动
客户生命周期理论在整个销售体系构建过程中，是最重要的理论武器之一。客户生命周期理论在指导我们客户需求挖掘、客户群销售策划、市场培育、销售执行、销售评估等全过程都具有非常重要的实际指导意义。
1.4 销售体系总体框架
销售体系框架是以客户为中心，基于客户需求挖掘、客户需求实现的全过程搭建而成的，它的构建与完善是当前江苏网通面临激烈的竞争和转型的需要，改变传统营销模式，从客户角度出发，加强过程管控，深入开展精细化销售的重要举措。根据销售体系优化整合思路，对现行销售体系重新进行优化整合，将销售管理活动分为客户需求挖掘、销售策划、市场培育、销售执行、销售评估五个大流程模块，理清每个阶段销售管理的职责分工、科学地划分营和销的界面，同时梳理整个销售活动的组织保障体系，引入客户三响模式加强前后台的协作，构建系统的、科学的、规范的、快速响应客户需求的销售体系。
销售体系总体