战略人力资源管理.doc
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1、精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-0529战略人力资源管理2015年6月期末考试指导一、考试说明该课程闭卷考试。满分为100分,考试时间为90分钟。考试试题包括以下三种题型:(一)单选题选项中只有一个符合题意,答错或不答均不得分。(二)判断题判断题根据题意选对或错。(三)简答回答要点,并作简要分析,要点要求完整、有序、明确,分析力求准确。(四)案例分析按题中所示要求对所给案例作具体分析。(五)论述题要求对所提出的问题进行详细论述。(六)论述文运用所学概念和理论,写一篇简短的论述文二、重点复习内容第一章 概念1、什么是战略战略是“指导全局工
2、作、决定全局命运的方针、方式和计划。”2、资源中的人力资源 按照形态,资源可以分为有形资源和无形资源两类。按照性质,资源有人力资源、物力资源、信息资源和制度资源等类型。在各类资源中,人力资源是最重要的资源。3、什么是人力资源 人力资源(human resource)有三个层次的涵义。一是指一个国家或地区内,具有劳动能力人口的总和;二是指在一个组织中发挥生产力作用的全体人员;三是指一个人具有的劳动能力。这是国内学者比较普遍接受的人力资源定义。4、人力资源与人力资本 简而言之,人力资本是指“凝聚”在人体中的知识和技能。“凝聚”的过程,是资本的投资过程;“凝聚”在人体中的知识和技能,是具有价值和使用
3、价值的生产要素。通过讨论可以发现,人力资源和人力资本这两个概念,既有区别又有联系。首先,人力资源是管理学或一般意义上的概念,而人力资本是由经济学家在解决经济学问题时提出的经济学概念。其次,人力资本强调投资收益关系,人力资源着重创造社会财富的能力资源性质。人力资本是通过有计划的投资活动教育与培训活动“凝聚”在人体中的、可以带来收益的“无形资产”知识和技能。人力资源是已经存在的、有待开发和利用的社会或组织中的生产能力。第三,人力资源是人力投资的结果,是资本性质的资源。第四,人力资本理论是人力资源理论的理论基础和重点内容。第五,人力资源和人力资本,都以“人力”的使用产生的力量推动生产系统运行,创造产
4、品和服务的价值。 5、战略人力资源管理 战略人力资源管理,是指为了完成组织战略使命,实现组织战略目标,落实组织战略计划,规划、获取、配置、使用与建设组织中员工生产能力的一系列政策措施和实践活动。第二章 模型 管理学中所谈到的模型,一般都是非物理模型,是对管理实践中的现象或规律性事物概括、本质和直观的描述。1、管理模型 管理模型(managementmodel)属于非物理模型,可以理解为对管理实践或管理理论中一个系统、一种理论或一类现象本质的或直观的描述。2、战略人力资源管理模型战略人力资源管理,是指“为了完成组织战略使命,实现组织战略目标,落实组织战略计划,规划、获取、配置、使用与建设组织中员
5、工生产能力的一系列政策措施和实践活动。” 教师精讲 第三章 规划1、战略人力资源规划性质战略人力资源规划,就是对如何获得满足组织战略需要的人力资源,提前做好计划和安排。在工作过程中,有必要从五个维度了解清楚战略人力资源规划的性质。一.是规划的态度,是主动采取行动,还是由于环境或其他条件的变化不得已而为之;二.是规划与战略的相关性,人力资源规划与组织战略密切相关,还是比较疏远;三.是规划的范围,是多方面、多项目的宽范围规划,还是有限项目的窄范围规划,比如只制定招聘和选拔的规划;四.是规划的正规程度,可以是正式的、书面的规划,还可以是存在于管理人员头脑中的、口头的规划;五.是规划的灵活性,即所制定
6、的规划抵御外部环境或内部条件发生突然变化的能力。2、战略人力资源规划的程序第一,分析工作任务和工作量。第二,预测人力资源需求。第三,预测人力资源供给。审视人力资源市场,评估有可能满足组织战略需求的人力资源供给现状和趋势。第四,评估人力资源供需状况。第五,选择人力资源管理目标,制订工作规划。第六,落实人力资源规划目标,评估实施绩效。3、德尔菲法:德尔菲技术是一种通过专家组两轮以上的评估确定预测值的方法。要求专家组预测某些项目的数值。每轮过后,管理人员就专家预测结果作出匿名小结并说明原因。当专家组各轮之间的预测结果变化幅度很小时,预测过程结束,取最后一轮预测结果的平均值。德尔菲法有精心设计的工作规
7、则,远比其他非结构化小组预测的结果准确。第四章 招聘1、工作分析的步骤:第一步,了解战略任务,明确分析目的。第二步,选择工作分析对象。第三步,沟通员工,获得支持。第四步,确定有效方法,收集工作分析信息。第五步,处理工作信息。第六步,撰写工作分析报告。最主要的报告有两份,一份是工作说明书,另一份是工作规范表。第七步,评估工作分析的工作绩效,关注工作分析的新需求。 2、工作分析的方法(1)问卷调查法请员工填写调查问卷,然后分析问卷信息。(2)关键事件法识别并重点分析关键的工作事件(行为)。(3)观察法观察工作过程,了解工作技能要求。观察执行任务时的一个工作样本即可。观察法主要用于分析通过一系列身体
8、运动来完成任务的工作。(4)访谈法采访熟悉所分析工作情况的员工或管理者,在交谈中获得关键信息。通常可以采用结构性的表格记录信息。 (5)职能工作分析法考察工作的各项职能与信息、人员和事务三方面关系的方法。3、招聘方法(1)内部招聘如果不是新创建的组织,大多数职位空缺一般是通过内部招聘填补。内部提拔或招聘,有利于节约招聘成本,提高招聘效率。此外,内部提拔对在岗人员还有激励作用,使他们看到晋升希望,对自己在组织内职业生涯的发展充满希望。内部提拔,特别是按照公开程序逐级提拔,还有利于使被提拔者为下属和同事所接受,便于迅速进入工作状态。内部招聘的主要来源包括提拔本部门员工、接受组织内其他部门员工申请、
9、重新雇佣过去的员工等。内部招聘的常用方式有招聘广告、基层部门推荐、个人自荐、查阅档案、指定候选人、直接任命等。(2)外部招聘外部招聘具有必要性和重要价值。常见的外部招聘来源有人力资源市场、应届毕业的学生、其他组织的人力资源等。 外部招聘常用的方式有招聘广告、校园招聘、员工推荐、猎头公司、私立就业服务机构、公立就业服务机构、政府机构、工会组织、个人申请等。外部招聘还有多种方式。近几年越来越普遍采用的是网络招聘。不管内部招聘,还是外部招聘,都可以实现网络化招聘。 (3)内部招聘与外部招聘比较 内部招聘与外部招聘比较第五章 选拔1、选拔的标准(1)诚实守信品质;(2)团队合作精神;(3)创造发明动力
10、;(4)领导协调能力;(5)学习发展潜力。2、选拔的程序第一步:应聘者填写申请表。第二步:评价申请表和简历。第三步:HR部门初次面试。第四步:录用测试。第五步:背景调查。第六步:HR部门和专家初选。第七步:用人部门和团队面试。第八步:健康检查。第九步:新员工录用决策。3、测试的效度(1)内容效度指一项测试对工作内容的反映程度。测试项目与工作内容的相关性越好,内容效度越高。(2)效标效度指预测因子(简历、求职表、推荐信、测试结果等)和效标尺度(绩效评价方法、某些方面的绩效等级)之间的相关性。一般说来,相关性越高,测试(预测因子)对结果(效标)预测得越准确。效标是要证明测试结果与实际绩效的正相关关
11、系。如果测试分数高,工作绩效就好,说明测试有效标效度。效标术语来自心理测量学。还有表面效度(face validity)、结构效度(structure validity)、可预测性效度(predictive validity)、同时性效度(concurrent validity)等多种形式。4、 面试内容与步骤在面试中指望获得的信息呢,一般有以下五方面:(1)外在特征。(2)内在素质。(3)工作能力。(4)职业规划。(5)发展动力。面试一般按照以下程序进行:第一步:面试准备第二步:和谐气氛第三步:提出问题第四步:结束面试第五步:总结面试第六章 绩效管理1、绩效管理模型绩效管理模型,就是指对绩效
12、管理实践本质的和系统的描述。对于组织层面的绩效管理过程而言,基本的逻辑是根据组织战略,确定组织生产与服务活动;再根据组织活动,确定组织绩效管理计划。2、绩效考评的优点:(1)支持战略规划和目标;(2)增强责任感;(3)提高决策水平;(4)改进客户服务;(5)优化资源配置。3、绩效管理的主体绩效管理主体,是指这项活动的决策者、执行者和作业者。从管理职能角度,绩效管理主体,可以理解为计划、组织、领导和控制绩效管理活动的有关人员。4、绩效管理的客体所谓绩效管理的客体,实际上就是指所管理的绩效的类型和内容。在不同的组织,在相同组织的不同部门或团队,对于承担不同任务的员工,工作的内容不同,绩效管理所涉及
13、的“客体”就有所区别。5、绩效管理的原则在开展绩效管理活动时应该注意遵守的五项原则:第一,战略相关原则。第二,客观公正原则。第三,适用可行原则。第四,认同接受原则。第五,激励促进原则。6、绩效管理中的常见错误(1)晕轮效应错误。(2)近因效应错误。(3)马太效应错误。(4)宽严不当错误。(5)相似相容错误。(6)心理盲点错误。(7)自我标准错误。(8)主观偏好错误。 7、绩效考评的目的是:(1)考核员工工作绩效;(2)建立公司有效的绩效考评制度、程序和方法;(3)达成公司全体员工,特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知;(4)绩效考评制度的促进;(5)公司整体工作绩效的改善和提升。8
14、、绩效考评的作用为:(1)对于公司来说,绩效考评可以促进以下方面的工作:1)绩效改进;2)员工培训;3) 激励;4)人事调整;5)薪酬调整;6)将工作成果与目标比较,考察员工工作绩效如何;7)员工之间的绩效比较。(2)对主管来说:1)帮助下属建立职业工作关系;2)借以阐述主管对下属的期望;3)了解下属对其职责与目标任务的看法;4)取得下属对主管、对公司的看法和建议;5)提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会;6)共同探讨员工培训和开发的需求及行动计划。(3)对于员工来说:1)加深了解自己的职责和目标;2)成就和能力获得上司赏识;3)获得说明困难和解释误会的机会;4)了解与自己有关的各项政策
15、的推选情况;5)了解自己在公司的发展前途;6)在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。9、员工业绩考核系统的特征(1)敏感性。工作绩效评价系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力;(2)可靠性。评价者做出评价的一致性,不同评价者对同一个员工所做的评价应该基本相同;(3)准确性。应该把工作标准和组织目标联系起来,把工作要素和评价内容联系起来,明确一项工作成功的标准;(4)可接受性。得到管理人员和员工的支持。(5)实用性。评价系统的设计、实施和信息利用都需要花费时间、努力和金钱,组织使用绩效考核体系的收益应该大于成本。10、激励理论的内容 激励理论包括两种形式:即满足/内容理论和过程
16、理论。 满足理论强调的是什么因素激励员工努力工作来提高工作效率,其中的一个关键问题是金钱是否能够引导员工付出更多的努力。满足/内容理论的基本假定是人民愿意做那些能够从中得到补偿的事情。具体而言,满足/内容理论包括需要理论、强化理论和期望理论。需要理论认为人民都有些生理和心理上的需要,并且总是尽力使这些需要得到满足。没有得到满足理论的愿望产生激励,而已经得到满足的需要不会产生激励。主要的需要理论包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的需要双因素理论和麦克莱兰的需要分类法。激励的过程理论强调的是员工是如何被激励去努力工作的,它包括手段-期望理论和公平理论。 (一)需要层次论 马斯洛的需要层次理论认为:
17、激励的根源是一种内在的压力、内在的需要。在马斯洛的需要层次理论中,人的需要被划分为由低到高五个层次: (1)生理需要 ,如食物、饮水、栖身、休息等的基本需要;(2)安全需要 ,即防止危险和被剥夺的需要;(3)社会需要 ,即对亲情、给予、友谊和接受关怀的需要;(4)自尊需要 ,即寻求自信、自立、成就、知识、地位、受人常识、受人认同和受人尊敬的需要;(5)自我实现需要,即实现自己理想、完善自我的需要、在这五种需求要形成的需要层次系统中,当比较低的层次满足之后,才会引发比较高层次的需要。(二)赫兹伯格的因素理论 赫兹伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类:即比较低层次的需要和比较高层次的需要。比较低层次
18、的需要,包括生理、安全和社会需求;比较高层次的需要,包括自尊和自我实现的需要。只有比较高的需要才会产生激励作用。 赫兹伯格认为,满足比较低层次需要的因素是保健因子;如果薪水和比较好的工作环境等保健因子不足,员工就会不满。但是,使用这些保健因素进行激励是非常不好的激励方式,因为这些比较低级的需要很快就会得到满足。而一旦满足之后,除非以大幅度的方式上升,否则不会产生激励作用。通过提供保健因子进行激励活动是非常缺乏效率的。(四)强化和期望理论 强化理论也被称为刺激理论或者诱导条件理论。其理论基础是学习原理-因果定律。该理论的含义是:得到奖励的行为,倾向于重复出现,没有得到奖励的行为,则倾向于少出现、
19、不出现。强化理论的中心是工作绩效与奖励之间的客观联系,而期望理论则强调工作绩效与奖励的主观联系,即员工期望得到什么。 期望理论认为,员工的决策决定于三个方面:价值、绩效获奖估计和期望。11、公平理论 公平感取决于员工所获得的奖励和他所做出的贡献之比与某一衡量标准相比是高还是低。这种衡量标准既可以是组织内的其他员工或通缉外部员工获得的奖励与他们的贡献之比,也可以是自己在不同时期得到的奖励与贡献之比,还可以是对自我价值的估价或是组织所做出的许诺。标准的选择取决于信息的获得成本与标准和个人的相关程度。需要指出的是,在组织中,员工的满足感固然很重要,但是更重要的是每个员工都认为自己所得到的报酬是公平的
20、,而且能够通过改进自己的工作绩效进一步增加报酬。 根据公平理论,一个员工要根据自己的收益与投入的比率,与别人的收益与投入的比率是否相等,来判断自己是否被公平地对待。 第七章 薪酬福利1、薪酬与福利的定义关于“薪酬”,有各种说法,比如薪金、薪水、薪资、薪水、报酬、工资等。“薪酬”界定为主要以货币形式表现的具有直接性、确定性和及时性的报酬;“福利”界定为以货币或非货币形式表现的具有间接性、未来性和灵活性的报酬。2、决定薪酬的因素薪酬由内部因素和外部因素两类因素决定,包括:(1)组织薪酬政策(2)组织支付能力(3)工作的价值(4)员工的利润贡献率 外部因素主要有:(1)人力资源市场信息(2)地区薪酬
21、水平 (3)当地生活费用(4)法律规定(5)集体谈判能力3、薪酬的一般结构图74总体报酬结构第八章 能力建设1、开发与培训所谓开发,是指“有助于雇员做好未来工作准备的正规教育、工作经验、人际关系和对个性与能力的评估。”培训是指公司为了提高雇员任职能力而有计划地促进学习的努力。2、开发与培训比较 开发(DEVELOPMENT)培训(TRAINING)着眼点(Focus)未来(Future)当前(Current)工作经验(相关度) (Use of work experiences高(High)低(Low)目标(Goal)为(未来)变化作准备 (Preparation for changes)为当前
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