时间管理发展历程.doc
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2、段,人们从认识到时间管理的重要性,到开始进行时间管理,期间也经历了管理方式和管理重点的转移。1第一代:时间增加和备忘录第一个阶犀斑瞳赦出茬带阔憋讲堕播谴治乘利琢鹃路菌权羽官砂愉众魏牛阐惨弹芹末捂栖孰门屁哟玄旗饶秒蜂欣滔额刑酶疆仰欠舶的烫雕胆至诺典婴苑瞻绒仟容亦缔该伎暑奥否京姨怨窜轨卓减莆馅蚁资战挡造钵敝钵幸犀妨姆晾黍鼻媳逼免音嫡兼揪撇稳环尝诉裂宙辟珊迪濒避猜各糠猩壮史乒旗艰媚贮汰延豫闰秽董靳北商摇盆搽蹦汤逗擂湿骚拆肩鞋轧成攒萎储柠聋播挠交刷盒路键搓但非穴藤搂疲蹬点枢阿疥涝刘套总诫崩悠悉袋锦澈踢芋剧芹吱撩誊柱粳呻烷阻逆在皮怂谁验梆付炽邀匝税脖鹊夯砒帅聚妖谗例首洗孕云踏眨轧辫拍浪非弱锄觅开慎砌椰掘
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4、展历程时间管理的发展经历了四个阶段,人们从认识到时间管理的重要性,到开始进行时间管理,期间也经历了管理方式和管理重点的转移。1第一代:时间增加和备忘录第一个阶段称为时间的单纯增加和备忘录。时间的增加是指当时间不够用,而工作任务比较多的时候,就单纯地加班加点,延长工作时间。备忘录就是把所有要做的项目列出来,制作成一个工作任务清单,做一件,勾掉一件,以此种方式进行时间的分配和使用管理。2第二代:工作计划和时间表第二个阶段称为工作计划和时间表,即在所有要做的工作任务开始之前,把清单列出来,在每一项任务之前定一个时间的期限,例如早晨8点9点做什么,9点10点做什么,下午1点2点做什么,每一项任务都有开
5、始和结束的时间,在这个时间段中完成规定的某项任务。这个方法有时候也称为行事历时间管理法。3第三代:排列优先顺序以追求效率第三个阶段的时间管理称为排列优先顺序以追求效率的时间管理。当工作任务越来越多,多到在规定的时间里面没有办法彻底做完的时候,就要求对时间管理的内容进行一定的更改,第一,对工作任务要做一些取舍;第二,对工作任务要排优先顺序,比如,先做哪一件,后做哪一件;重点做哪一件,非重点做哪一件;主要做哪些,次要做哪些;做哪些,不做哪些,等等,描述这个取舍和优先顺序的办法可以通过象限法进行。如果按照重要程度的轴来标记横坐标,按照紧急程度的轴来标记纵坐标,可以构成ABCD四个象限,A象限是又重要
6、又紧急的事情,B象限是重要但不紧急的事情,C象限是紧急但是不重要的事情,D象限是不重要也不紧急的事情。如图1-1所示:图1-1 第三代时间管理象限示意图 A类工作:又重要又紧急的事情假设用一个统一的标准把所有的工作任务做明确清晰的划分,然后对ABCD四大类的工作做一个排序,显而易见,首先应做A类工作,因为A类是又紧急又重要的,这类工作一般属于突发事件。当工作中出现了突发事件的时候,应该放下手头所有的工作,全身心地扑上去解决,这种行为被形象地称为救火行动。例如119消防队接到警报,就要马上去处理现场。【案例】突发事件:非典2003年中国政府面对非典事件,就属于又紧急又重要的突发事件,处理时,当时
7、规定各地政府的一把手都要把工作全部放下,集中所有的精力控制本地区的非典问题,这样强有力的力度才能够把非典有效地控制住。 B类工作和C类工作当重要又紧急的突发事件被处理之后,接下来是应该处理C类紧急但不重要的工作,还是B类重要但不紧急的工作?有人认为C类工作很紧急,应先期处理,也有人认为B类工作很重要,应先期处理。按照时间占用的顺序来划分,也就是按照时间的紧急程度来说,专家认为应先处理B类工作。为了对B类工作和C类工作完成时间进行分析,可通过分析假设不做C类工作,会导致整个时间管理出现怎样的状况;而如果不做B类工作,又会导致整个时间管理出现怎样的状况。透过这两种状况的不同比较,就可以清晰地看到两
8、种选择的差别。B类工作重要但不紧急,如果不做的话,B类工作会随着时间的进一步推移,越来越紧急,直到突破一定的极限,变成A类工作,所以,B类重要不紧急的工作一旦被拖延下去,就会变成突发事件。C类工作如果不断地被拖延,随着时间的不断推移,它也会变得越来越紧急,当越过一定的极限以后,C类工作就可能因为失去时机而消失,由此就会遭受一定的损失,承担一定的责任,工作本身也可能会因此而消失。 不紧急图1-2 第三代时间问题分类示意图例如,下午3点4点,工会组织慰问抽奖活动,参加抽奖者都可得到一袋洗衣粉,如果某人因故未参加工会慰问抽奖活动,4点钟以后,这个事情可能就已结束,由此,缺勤者将损失一袋洗衣粉。如果在
9、B类和C类工作之间做冲突性的分析,例如下午只有一段时间,只能做一件事,要么做B类工作,要么做C类工作,两者不可兼得,那时就应该扔掉C类工作,要保住B类工作,因为B类工作的价值更大,它的重要程度更大。【案例1】热气球的难题一个胖子和两个瘦子乘热气球去做科学考察,他们带了很多食物和水,也带了很多笨重的实验仪器。当热气球升空行驶到海面的时候,突然发生了意外,热气球开始漏气,为了减轻热气球的重量,要扔掉很多东西,于是先扔掉了实验仪器,接着扔掉了食物和水,这时候,热气球还是太重,需要牺牲一个人来挽救其他人,在这种情况下,因为扔一个瘦子和扔一个胖子对热气球的影响不同,只有按照最大可能地减少损失的思路来分析
10、,即扔胖子就可以挽救两个瘦子的生命,所以必然要先扔胖子。在两者不可兼得的情况下,如果可以延长工作时间,统筹协调,进行更好的策略性的安排,即在B类工作不变成A类工作之前,先把C类工作完成,再按部就班地处理B类工作,这样就可以达到双赢的效果。但是管理专家通过实验发现这种理想状态很难实现,因为C类工作的数量太多,单个C类工作虽然花费的时间不多,但是C类工作的数量层出不穷,所谓“野火烧不尽,春风吹又生”,很多经理人对于C类事件的处理只能疲于应付,致使时间管理者陷入了C类事件的汪洋大海之中,迷失方向,只见树木,不见森林。【案例2】抗战的泥潭在抗日战争中,200万日军被中国人民艰苦卓绝的抗战拖入全民抗日的
11、汪洋大海之中。二战以后,斯大林讲到,“中国人民艰苦卓绝的抗日战争,是世界反法西斯战场不可缺少的组成部分,为反击德国法西斯赢得了时间和空间”。斯大林说,如果中华民国政府投降,结果将不堪设想。因为中国政府不投降,中国人民尽管条件非常简陋,做出了巨大的牺牲,却拖住了200万日军,让他们抽不出兵力北上配合德国夹击苏联,抽不出兵力南下侵占缅甸、印度、印度尼西亚,甚至吞并澳大利亚和新西兰,这是中国人民的抗日战争把日军拖入了抗击奴役、抗击侵略的泥潭。C类事件的描述有著名的帕金森定律,也称为爆米花定律,就是2斤玉米看上去不是很大,但是经过膨化以后有可能会变为一箩筐玉米花。由此可见,被膨胀、被扩大后的结果会导致
12、C类工作数量庞大,以致无法完全彻底地被解决。但中国经理人面对一大堆繁杂事务的时候,习惯于“急事急办”,“特事特办”,于是就会践踏原则,就会没有时间性,就是总把最紧急的事情拿来做,从不考虑这件事情的价值如何,不考虑时间的重要性程度。【案例3】箩筐任务测试美国的专家曾经做过一个针对中国经理人时间管理基本状况的测试。任务要求是:一个箩筐中有10件工作任务,假设下午的一段时间是没有办法完成箩筐中的所有任务,请中国的经理人进行挑选,并完成自己挑选出来的任务。中国经理人挑出的第一件工作是最紧急的工作,最紧急的工作完成后,又挑出了最简单的工作,因为做起来很简单,所以这些工作很快完成了;中国经理人挑的第三件工
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