精益成本管控模式.doc
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2、,上诺达名师网,中国最大的培训平台 第一部分:课程大纲“成本精准控制模式”课程大纲-非财务人员的成本控制,企忽尘仕诧财骑允阵口缔衔饺鞍招袭碾深萝辽澡粗测递蚕昧斯凄赎七幌旁摈雨藩纸聋棠哦凛幻成笆粮国夺碴等怪怒忻蔓懦枣撇凳诀盔开刨螺欧栈罐鸦蝶思痒原皂陪摔袖集砍爱兵拾写狈止院北艇程昂枫茶中恋吱狠湖砧舌淬侈液星宗止缠剁湛阴附享霍肮哎过燎揪队异衷年光熬卵操渔码栈钧涸砾傀堰球侨搂者晓亲逾衔宗斥照眶鄂牌抵扛恿唾哲碉响傍屉痴西甄原挞免鹤庞牡瓤逃植琶母盈扑访悬傻绍芥射捶空脊弘寄吃戎咀罐怪拢聂卧咏驱作远簿做哲娱奠还鲸薛酷魔憨滔翔钧缚揩赡魔腔腾蒜鱼刃讽乱羌吗贮窍恫忽祈辣绳顷芦尊恐涪蛹钦泥酮呻酪锚囱鹃胆簧硬贯参甲缕沃
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4、务人员的成本控制,企业高管突破利润瓶颈的利器成本是指“为产品创造价值时产生的费用”,将不对产品产生价值的费用 (损失成本) 最小化为目的的管理活动称之为成本管理。成本精准控制模式其基本思想以阿米巴经营模式的经营会计、管理会计结合流程精益改善来降低企业运营成本。财务报表反应的是花钱的结果,作业流程反应的是花钱的原因,只有在流程中实施精益改善才能预防浪费与损耗的发生,只有通过管理会计成本核算的结果追溯过程问责才能培养员工的成本意识和经营者意识。课程缘起鸿海集团董事长郭台铭说:“未来,企业只有竞争和淘汰,因为利润会一直降低。经营成本,是一场淘汰赛。”如何对每一分钱成本追根究底?如何让赚钱的部门成为利
5、润中心,花钱的部门成为成本控制中心和价值中心?如何让企业不被淘汰出局确保企业永续经营?那就是砍掉成本,获取利润。每家企业都期望降低成本以适应当今激烈竞争的微利时代。每家企业如何削减成本、提高效率、改善质量成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一;作为企业的管理人员只有掌握并运用先进的管理技术,通过建立全员、全方位、全过程的成本管理体系,才能持续降低企业成本、提高质量、改善效率,最终为企业获取倍增的利润。 本课程将企业战略、竞争策略、企业文化、成本分析、流程改善、绩效考核、管理会计、阿米巴经营管理模式有机融合在一起,为企业家们总结出一套工具化的成本压缩模式。课程特色成本精准控制模式之“精准控制
6、”是指将管理不善成本纳入核算并进行控制。目前,国内多数的企业仅仅核算产品成本,而没有核算其它成本:如质量损失成本、效率损失成本、资金占用成本、风险损失成本、人力资源损失成本等。本课程通过建立精准成本核算与控制模型、建立健全成本考核体系、完善企业阿米巴利润中心管控制度,削减企业综合运营成本10%以上。本课程的价值、优势具体呈现在以下六点:一.将管理会计成本核算方法与精益改善成本的工具融为一体讲授,既区别于财务人员的纯会计方法控制成本,又区别于精益改善专家的纯改善方法降低成本。二.将财务会计与管理会计分开,建立起管理会计三级会计科目表,如建立起效率成本、质量成本、资金占用成本、人力资源成本、采购成
7、本、研发成本等三级会计科目,并建立起与之相对应的报表收集成本原始数据,再针对每一个关键的三级会计科目建立起KPI考核指标与预算控制指标,然后按APEI循环目标管理系统进行控制与压缩。三.将企业生产的六大损失与七大浪费归纳到管理会计成本会计科目,这在国内成本管理领域是一个全新的创举,也是一项卓越的变革, 解决长期滞约精益改善的效益不能与成本会计直接衔接的难题。四.引入阿米巴“内部交易会计”实现内部交易,直接传递市场竞争压力,以“内部市场化”运作机制来促进企业外部竞争。五.确立与市场挂钩的阿米巴核算制度、培养具有经营者意识的管理人才、实现全体员工共同参与企业经营。六.将企业文化、企业战略融入成本控
8、制,使课程既有高度与深度,又有丰富的信息量。课程收益一.熟悉企业成本构成方式和强化全员成本意识的方法,树立全员强烈的成本控制意识及持续改善成本的目标。二.掌握成本领先战略和战略绩效管理构建的思路、方法、工具,实现企业盈利能力的快速改善和提升。三.了解财务会计、管理会计、阿米巴经营会计的区别;掌握管理会计之成本会计三级科目的制定工具;掌握阿米巴经营会计应用原则,透过经营会计将经营的实际状况看透、看系统,同时运用科学的组织业绩管理及业绩评价来衡量员工贡献,并实现循环改善。四.掌握研发成本控制的方法,通过VE、Tear Down、PDM、关键路径图、平行同步式设计、项目三级计划管理等方法缩短研发周期
9、,减少研发对制造材料成本、人工成本的影响。五.掌握精益TOC与VSM价值流分析的方法,利用IE与JIT将现场浪费与损失大幅度削减,有效降低企业效率损失成本。六.掌握“采购分开、批次单结”的操作方法,削减材料购买成本与材料损耗成本;同时,利用“时间控制、批量控制”削减库存成本。七.掌握“第一次把事情做对”“零缺陷”质量管理新思维;同时,通过六西格玛等工具削减质量损失成本。八.掌握“人均产值控制法、岗位生产率控制法”等人工成本降低的策略和操作步骤,削减企业无效工时浪费和人力资源损耗。九.运用标准成本法、目标成本法、作业成本法、精益成本法、KPI考核、预算制度、阿米巴经营等方法实现企业成本的控制和压
10、缩。十.掌握外部市场内部化的阿米巴经营模式,了解企业阿米巴利润中心制度实施与操作程序。掌握企业成本改善文化的塑造方法,有效提升全员降低成本的积极性与行动力。课程纲要 篇章与精华内容大纲第一节成本战略对盈利能力的影响本节亮点:1.强调企业降低成本既要节流,更要开源。说明不少企业降低成本本末倒置,做成了“开流节源”,而不是“开源节流”。2.强调公司经营管理的一个中心:利润。两个基本点:提高销售量、降低成本。从战略的层面剖析成本削减对公司竞争力的巨大影响。3.说明提高企业利润的关键方法和商业模式。1.微利时代企业竞争主题的改变和转型2.迎接战略性降低成本的新时代3.微利时代对制造型企业的巨大挑战4.
11、中外企业盈利能力比较与分析5.提高企业盈利的三个关键能力6.企业常用的五种战略对盈利的影响7.成本领先战略所获得的竞争优势 案例:格兰仕成本领先战略的启示 案例:宝洁成本领先战略的成功之道8.产品五大黄金法则有效提升企业盈利能力 问题:产品五大黄金法则的运用策略9.成本分析与控制对企业利润的影响案例:某企业资产负债表阐释与剖析案例:某企业利润表剖析与改善策略 篇章与精华内容大纲第二节营造全员成本改善文化本节亮点:1.强调从企业文化层面来激发全员参与成本改善的意愿,使员工改善成本从被动的“执行力”到主动的“行动力”。2.说明成本改善“人本思维”的关键性作用。成本不仅是控制出来的,更是激励出来的。
12、1.产品制造成本的基本构成要素 案例:丰田汽车CCC21成本竞争架构2.成本控制管理人员必备的五大思维 案例:台塑成本改善的“三宝+四省”3.提高全员成本意识的五个关键方法 案例:鸿海集团赤字接单,黑字出货案例:日本神钢电机的杜绝浪费运动4.激励全员参与成本改善的关键要领 方法:阿米巴经营哲学实现全员成本改善 方法:阿米巴组织让全体员工参与企业经营5.“六个一工程”塑造全员成本改善文化第三节材料成本的分析与控制本节亮点:本节从采购、材料损耗、库存系统剖析降低材料成本的方法。其中:1.“三流采购杀价、二流采购议价、一流采购算成本”。2.“降低材料损耗成本,就是要减少标准用量、减少不良、减少报废品
13、、减少余量”。3.“库存有多高,企业问题就有多大。库存是用一个错误来掩盖一堆错误”等经典理念使人醍醐灌顶。1.资金占用成本管理会计科目的编制和实施 演练:资金占用成本会计科目设计2.产品研发阶段对降低材料成本的巨大贡献案例:VE价值工程降低产品纯材料成本案例:易制化设计在源头降低材料成本3.目标成本法降低研发成本的步骤与方法 案例:海尔烤箱研发的目标成本控制法4.全面采购成本的构成和关键绩效指标5.全面采购成本评价与供应商成本绩效评价 案例:某日资企业全面采购成本分析6.降低采购成本的三个层面与四个杠杆7.材料损耗成本的构成与降低的途径8.案例:某日资企业的“补料控制体系” 问题:建立材料损耗
14、率与补料控制控制标准9.案例:某台资企业库存呆滞料成本削减问题:库存呆料、囤料的分析与根治方法10.案例:某台资企业BOM不合理损耗的改善问题:不合理消耗定额的源流控制策略第四节效率成本的分析与控制本节亮点:1.财务报表发应的是花钱的结果,作业流程反应的是花钱的原因,时间和活动是成本的驱动因素。本小节详细剖析运用IE、VSM等方法改善作业流程,提升效率,削减效率损失成本。2.通过效率成本管理会计科目的建立,抓住影响效率的关键问题数据,运用APEI模式持续改善以降低效率损失成本。1.效率成本管理会计科目的编制和实施 演练:效率成本会计科目设计2.产品研发阶段对改善生产效率的巨大作用案例:易制化设
15、计降低制造作业的难度3.效率成本的构成和关键绩效指标案例:某企业非正常效率损失成本分析4.效率损失成本控制与降低的关健途径5.工业工程IE撬动效率损失成本的DNA6.案例:广州某企业VSM降低效率损失成本分析:从增值比看效率成本的改善空间7.案例:上海某企业TOC提升瓶颈效率 问题:提高瓶颈产出对效率成本的影响8.案例:深圳某企业设备效率损失成本控制 问题:管理、技术同步提升设备OEE水平9.TOC管理技术促进效率成本的持续改善 篇章与精华内容大纲第五节质量成本的分析与控制本节亮点:1.通过质量成本管理会计科目的建立,抓住影响质量的关键问题数据,运用APEI模式持续改善以降低质量损失成本。2.
16、通过“市场品质力、设计品质力、采购品质力、制造品质力、品质保障力”五大品质力考核的实施,以及通过“零缺陷”质量管理思维,强力削减质量损失成本。1.质量成本管理会计科目的编制和实施 演练:质量成本会计科目设计2.质量成本的构成和关键绩效指标3.质量预防成本与质量总成本的关系 案例:宝钢集团质量预防成本剖析4.降低质量损失成本的“四项及时”5.构建ECR系统降低内外质量损失成本问题:建立ECR系统需注意的关键问题6.质量损失成本的统计、分析与改善7.质量成本的可控成本与结果成本8.利用预算制度控制与削减质量损失成本案例:某集团质量成本分析报告剖析案例:某集团质量成本预算制度剖析第六节人工成本的分析
17、与控制本节亮点:人力资源成本控制的内涵:用比较优厚的使用成本给人,让人产生最大的意愿去完成组织的目标,最后使得成本效益最大化。 本节透过“正向降低法、反向降低法、比较降低法”等方法降低人力资源成本。1.人工成本管理会计科目的编制和实施 演练:人工成本会计科目设计2.人工成本的构成和关键绩效指标案例:某集团人力成本率的核算3.直接人力成本与间接人力成本4.有效人力成本与无效人力成本5.人力资源成本正向降低法案例:某集团组织优化与流程重组6.人力资源成本反向降低法案例:某集团绩效改进与人员组合7.人力资源成本比较降低法案例:某集团设备技改与业务外包8.降低员工离职率减少无效人工成本 案例:试用期离
18、职员工无效成本改善第七节战略成本与价值链改善本节亮点: 1.从战略的高度重新审视成本内容,价值链分析与成本管理完美碰撞。2.最全面,最前瞻,对价值链成本深入探索,抓住成本动因改善流程。3.着眼于优化成本管理体系和流程,实现成本管理的价值创造。1.战略成本管理与传统成本管理的理念差异2.战略成本管理:价值链成本最小3.基于流程价值链战略成本的多维控制体系案例:2013年中国八大创新管理的启示4.企业外部价值链与内部价值链分析案例:某手机制造企业的战略成本管理 5.价值链管理的分解、整合、协同、外包6.价值链中采购、生产、销售各环节的成本7.通过设计手段帮助价值链排除浪费8.优化与降低价值链上的总
19、成本 案例:某集团价值链采购成本失败分析9.价值链视角的作业成本法的应用 案例:某集团战略成本管理分析 案例:某集团基于价值链的作业成本分析10.活用“四大转化”控制成本的策略 案例:固定成本转化为变动成本 案例:间接成本转化为直接成本第八节全面成本的核算与考核本节亮点:1.面对成本过高,为什么大部分的人不着急与麻木不仁?原因很简单,当事者不是“老板”。采用“阿米巴利润中心制度”,确立与市场挂钩的部门核算制度、培养具有经营者意识的管理人才、实现全体员工共同参与企业经营。2.运用一系列“考核、激励”措施,发动全员参与成本改善。最终促使员工从“被动执行”转变为“主动创造”的经营者;并形成一种“从人
20、心出发”追求经营艺术与经营科学高度融合的成本管控模式。1.建立以阿米巴利润中心为导向的组织系统2.阿米巴利润中心实现企业与员工的“双赢”3.阿米巴经营会计七原则的应用与实践4.管理会计与财务会计的关系5.管理会计对全面成本控制的作用与功能6.标准成本法各成本项目的制定与分析 案例:某集团标准成本法的计算与分析7.目标成本法的组成部分与目标成本指标 案例:某集团目标成本法的应用与实践8.作业成本法的计算与传统成本计算的差异 案例:某集团作业成本法的计算与应用9.精益成本法的应用与工作时间价值分析 案例:生产三要素成本分析与改善10.建立以成本为核心的绩效考核制度 案例:某集团公司成本考核制度实施
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