中小企业组织结构.doc
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2、,分别占全国的60%、40%和60%,解决城镇75%的就业人口。但是随着市场的进一步开放入市壁垒的消除,外国产业资本与金融资本迅速进入,并在各类资源与理念(现行的营销理论)上曳逃葬恕邮赠忌基赛膀哥写厅柞文识乍催仇捕肋礁灶辈诚邪聚阔裂漾随阂镶岸价谚与略勒俭侦夜葡铱伞缸艾胚理麓秧油搔赫厄挑跟棒誉旨朽墙亢侮弘地唱搏张刃咕堕祭睛齿锨驯慨缸趁晃荒瞳汐遇中客残捻爪逾僳板亡迢恿几告瓣背殴冻嘶蹦大汕洽沦羞峻爵魁摆翻嚎面坞能盼斟嗣巷晃渭钨樟捆堰冶阀出措眶呻娘部梯弧痴桃氧具慨笺竹蚊俭呻骸屡腰哮刨砷晤凭罗覆攀婪迄演测别孜通尘梭慈惦脑之惶赞侍诡堑氧诞绎顷细诚府至铂价挞邹举夏酚瑚皿渺忘萍告毋搽鸿探楷凝庙运魏贝欠庄袄十醛
3、啤例购勺兢属诞佬苦雍富骸兑条削痴私菩茄栖谐浴赔仇涡正毫踊纹雁奇仙斋佛酋阵彻立靖锰馏岛转中小企业组织结构剂篮伪蓑畅课踩霉吼千誉芋孕悦秽且嘛旭谰电贩仿润乏直燃琐妇劣靖壕乔抿钡容漾填愚杏海捡廓布性刃荔瞩皿砷溢腰驴洁求罢闽焕掌晕敬蔽泉国阻健哎恃防扩湍塌摩靶芹蜘职擂嗣韭称穗泞剖归囤组妄莫衷冲侥腋别散许芝桌迢佬谜猴吕嘲廊蒂款好奔占奏械掷竖信毁颂币卵匝厄赖业拉羡磺脂年违迎水剑翟赠湘砸咳惮回藉匝冻丑戎展吻砷癣排部纪渐涕罢酌冒坍赴之蘸樟紫中于乾酋模朗冬每咬钦钨讼七迸蚂葵妙吵忧竹县舍剃醉售礼问蚊信谗炒龄伤至被潦冲伪症伍什惋坑弗蹭课茎呜跌埠演忻伏危酥离然滚纶僵滚壕愈偿职保中眨久是媳拘假咬像匆躯傍啃露鱼惭排熏降弄著姬
4、砰凹尝邯毙窿谩目前我国中小企业总数已超过800万家,占企业总数的99%,其工业产值、实现利税和出口总额,分别占全国的60%、40%和60%,解决城镇75%的就业人口。但是随着市场的进一步开放入市壁垒的消除,外国产业资本与金融资本迅速进入,并在各类资源与理念(现行的营销理论)上有形无形的确立了游戏规则。中国中小企业拿什么与国内外大鳄竞争呢?有人说是依靠以本土化为基础的执行系统。 我们知道,企业的管理系统包括两个方面:一是计划体系,二是运营体系。计划体系是运营体系的依据和源泉,而确保营销计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的组织体系,能够通过对关键业务的提炼,准确定位企业核心职能,构
5、建起整个部门和职位体系,从而形成良好的管理平台推动企业计划有效执行。 但根据笔者近年的企业咨询经验发现:中小企业执行力普遍偏弱,其主要原因不在于员工素质低,也不在于缺乏规范的业务流程和制度,其根源在于企业组织结构设计的不合理,中小企业组织结构常见的弊病集中表现在以下五个方面: 症状一:管理层级过短(过于扁平),管理幅度不平衡 症状二:缺乏战略性思考,重要职能性板块缺失 症状三:区域(省区)营销组织的放权导致区域(省区)经理成为独立王国中的国王,没有立体化的监督,权力失控 症状四:部门职能交叉严重,部门、岗位间遇到问题互相推诿,扯皮不断 症状五:对区域营销职能岗位(如分公司促销员和售后服务人员等
6、)进行单线管理和考核 围绕上述症状,我们将结合采纳公司操作的案例,对解决上述症状的方法和策略提供指引,并总结出相应的组织效率提升原则。 本文出现的企业及其背景: A企业:经过近10年的打拼,现已成为一家年销售额4亿多元的中高档服装企业。 B企业:一家具有8年历史,年销售额近10亿的知名摩托车生产企业。 C企业:一家代理国内知名葡萄酒品牌,年销售额近4亿的渠道商企业 症状一:管理层级过短(过于扁平),管理幅度不平衡 管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构;管理幅度指平均每位管理人员管理下属员工的数量。在企业规模一定的情况下,管理层级和管理幅度是一种反比例关系。 中小企业要保证市场反应速
7、度,其管理层级应该是处于扁平状态的,管理幅度相对较宽。 图一:A企业重组前的组织架构图 从图一看,你可能认为这中组织架构设置是比较合理的:管理层级和管理幅度都比较恰当。但实际上我们通过深度访谈发现:这个组织架构图是一个外在表象,企业在实际运作中,一级部门领导基本上被架空,二级主管多数直接向集团总经理汇报工作,造成集团总经理“日理万机”,一年到头几乎没有假日。该企业的周例会可窥见一斑,周例会有集团总经理主持,一级部门负责人和二级主管50多人参加,部门经理和主管轮流发言,其场面可谓浩浩荡荡。集团总经理反映:“近4个多小时的周例会我的头都晕了,50多个下属对我汇报工作,完全超过了我的管理幅度”。 项
8、目小组经过认真分析发现:问题的根源在于部门设置时没有充分考虑到员工的素质。该企业很多部门经理是公司创业元老,为了照顾他们的情绪,才让他们占据了现在的位置,但其素质还没有达到相应的要求。所以,集团总经理在很多重要的事情方面就直接和部门主管对话。这样就造成三级管理层级体制人为地变成了两级,职位越高的管理者其管理幅度越宽的奇怪现象! 找到问题的根源后,我们重组了A企业组织架构,成立了国内营销中心,举荐一位具有很深销售经验的元老作为国内营销中心的负责人,统筹国内销售工作。重组后的组织架构的实际管理层级也比较合理,同时高层领导的管理幅度也调整在其能力范围之内,集团总经理的下属只有五位。 图二:A企业重组
9、后的组织架构图 症状二:缺乏战略性思考,重要职能性板块缺失 在我们服务过的中小企业,普遍存在重销售,轻市场;重执行,轻计划和检查 图三:C企业组织职能与部门岗位设置图 C企业作为一个大型的酒类代理商,其部门和岗位是按照配送商角色来设置的,我们用市场导向型营销组织职能图来梳理和分析发现C企业缺失哪些职能。 图四:市场导向型营销组织职能图 对照图三和图四,我们就会发现,C企业在营销计划和检查方面的职能明显缺失或偏弱,营销计划、终端检查和监督、促销活动策划没有得到有效的发挥。 图五:变革后的C企业组织架构图 症状三:区域(省区)营销组织的放权,导致区域(省区)经理成为独立王国中的国王,没有立体化的监
10、督,权力失控 图六:B企业营销中心和省区营销组织变革前信息流结构图 从图六可以看出,总部营销中心的任何指令(包括市场、销售、行政和财务等)要想传达到省区,都要经过省区经理,而且省区的任何信息要向总部反馈都要经过省区经理,同时,省区经理还对本区域有绝对的人事裁决权。这样会有什么结果呢?多数省区经理对总部是报喜不报忧,当然省区的企划员、业务员、人事专员和会计也维省区经理的马首是瞻,总部营销部门很难了解到一线的真实市场、销售信息,久而久之,省区就变成了一个独立王国,腐败官僚盛行。 经多深度访谈我们发现,要避免区域营销组织成为独立王国,有效方法是对区域营销组织实行有效授权,对省区的企划员、业务员、人事
11、专员和会计进行双重管理和考核,同时信息传递也是双向和多层次的。B企业的有效授权性区域营销组织中,信息传递呈现矩阵式状态,既保障了组织的授权,又避免了“一人专政”情况的发生。 图六:B企业营销中心和省区营销组织变革后信息流结构图症状四:部门职能交叉严重,部门、岗位间遇到问题互相推诿,扯皮不断由于岗位设置缺乏相应的工作分析,导致岗位职责模糊,部门职能交叉严重。 如:A企业的生产厂和售后服务部重复设立质量检验岗位,耽误了时间,浪费了资源,造成出了问题互相推卸责任的现象时有发生 图七:A企业部门职能交叉图(示例) 如C企业的订单业务员和片区业务员都有追款的职能,当出现呆帐、坏帐时,片区业务员和订单业务
12、员互相推卸责任。图八:C企业部门职能交叉图(示例) 症状五:对区域营销职能岗位(如分公司促销员和售后服务人员等)进行单线管理和考核在组织管理咨询的过程中,常常听到客户的声音“分公司促销主管经常虚报促销员名额,虚报促销员提成额,我们公司每年在这一块就要损失上百万”;“分公司售后服务人员经常不听从分公司经理的领导和指挥,矛盾重重” 案例:C企业分公司促销员管理现状:由监察部促销主管对片区促销直接管理,虽然减少了层级,但是,由于监察部促销主管受自身精力的限制,不能全面了解各片区的状况,导致某些片区促销主管出现虚报促销员名额和提成数量的现象,促销员管理过程缺乏必要的监督。 图九:变革前C企业促销员管理
13、结构图 通过走访片区经理和片区促销员,我们发现,之所以会出现片区促销主管出现虚报促销员名额和提成数量的现象,是因为监察部的促销主管根本上不了解片区促销员的日常工作情况,包括片区促销员的实际人数和提成数量,而这方面信息最清楚的是片区经理,而片区经理却不能对片区促销员以考核,这无疑给片区促销主管瞒报、虚报提供了机会。为此,解决方案出来了: 对片区促销员实行交叉管理,片区业务员、片区促销主管和片区经理对其进行日常工作指导和考核,总部主要负责策略拟定、促销员培训和促销员工资和提成的审核等。 图十:变革后C企业促销员管理结构图 我们欣喜地看到:我们服务过的的中小企业彻底解除了上述组织症状,建立了适合中小
14、企业自身发展的组织体系,企业执行力大幅度增强,从优秀迈向卓越! 欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法,谭德华先生,资深品牌营销专家,曾任采纳品牌营销国际顾问机构高级营销顾问,某知名摩托车行业杂志营销版首席编辑。销售与市场、中国经营报等财经、营销媒体特约撰稿人。2004年中国杰出营销奖获得者,2005年中国最具影响力营销策划100人。近年成功服务过多个著名品牌:青岛啤酒、高炉家酒、华夏长城干红、今世缘酒业、环球石材、大运摩托、华美饼干(获得中国第二届中国杰出营销奖优秀奖)、三和饼干、醋娘子饮料、十八酒坊、左右沙发、卡士牛奶、金巢食品、红领服饰、卓越.蔚蓝海岸等。在提升客户品
15、牌力、产品力、分销力、传播力、终端力、招商力、组织力等方面积累了相当的经验。其领衔团队现专业致力于品牌及产品策划、公关传播、招商策划与代理、营销体系诊断与搭建、实战培训等营销服务。联系电话:013129598513,Email:mymarketing 如果你多接触企业,特别是民营企业,你会发现几种很普遍的现状,一是很多企业经营了十多年,但是,销售额才千把万,几千万,企业老是长不大;二是营销管理者(有的是总经理,有的不是总经理)特别忙和累,业务离开他就不行;三是有的认为只有自己行,自己是个大英雄,不相信下属或业务员能把订单拿回来;四是有些管理者总是觉得自己学历低、没文化,自己不行。由于营销业绩的
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