海信集团的战略人力资源管理实践.doc

海信集团战略人力资源管理实践案例团队负责人：李燕萍 副院长、教授/博导、 MBA教育中心执行主任、 EMBA教育中心执行主任武汉大学经济与管理学院二0一三年九月18案例正文海信集团的战略人力资源管理实践摘要：本案例介绍了海信集团的核心战略以及为支撑核心战略所开展的战略性人力资源管理实践，描述了海信集团战略规划与执行过程中所涉及的环境分析、战略决策、战略目标分解、战略性人力资源管理实践的创新思路与对策。关键词：战略、人力资源管理实践、人才2013年9月13日，北京柏悦酒店一号宴会厅里聚集了大批家电行业专家、互联网企业高管、以及媒体记者，这一天，大家将期待的眼神定格在海信“双子座”新品VIDAA和VISION两大系列智能电视。“忠于高品质用户体验，拥有一流的画质体验、简单易用的智能体验以及完备的服务保障系统”是海信电器全球产品总监简志敏对VIDAA和VISION这两大系列产品的概括。在智能化逐渐向传统家电行业冲击和渗透的今天，智能电视机市场无疑是一片巨大的蓝海，海信电器总经理在新品发布会上自信地表示“海信目前已经可以较为从容地面对整个行业的快速调整和变化，因为海信已经构建起从云端到终端，行业内最完整的产业链”。而我们也相信，在国家实施创新驱动发展战略的当下，坚持走自主创新道路和迈入国际化征程的海信集团，将继续坚守“建百年海信、创国际品牌”的愿景和秉承“创造完美、服务社会”的核心价值观，真正担当起技术创新主体的社会责任，在“技术立企、稳健经营”的坚实基础上会一步一个脚印越走越远，为民族产业的发展和创新型国家的建设做出贡献。海信集团有限公司海信集团的前身是“青岛无线电二厂”，1979年更名为“青岛电视机总厂”。作为老牌国有企业，在计划经济的传统承包责任制下，青岛电视机厂坚持严格把控质量、引进新技术新产品，1985年企业实现了第一次腾飞主要经济指标位列山东省电子业、全国电视业第一，整个20世纪80年代稳居全国电视机生产五强之列。按照青岛市国资委的授权，海信集团于1994年年底注册成立，负责对国有资产保值增值。1998年12月，集团通过资产剥离的方式，注册成立了海信集团有限公司，并严格按照现代企业制度的要求监理公司治理结构和治理机制。2005年通过收购广东科龙电器股份有限公司，海信成为了拥有海信电器（600060）和海信科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地上市的公司，也是国内唯一一家持有海信（Hisense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。海信是国家首批创新型企业，国家创新体系企业研发中心试点单位，中宣部、国务院国资委推举的全国十大国企典型，全国唯一一家两获“全国质量奖”的企业，拥有国家级企业技术中心、国家级博士后科研工作站、国家863成果产业化基地、国家火炬计划软件产业基地、数字多媒体技术国家重点实验室。海信集团目前的经营领域主要涉及家电、通信、信息（3C）产业，主导产品包括电视机、空调、冰箱、电话、移动电话、计算机、软件开发、网络设备等。进入21世纪，海信加快了产业扩张的速度，已形成了以数字多媒体技术、现代通信技术、智能信息系统技术、制冷技术为支撑，涵盖多媒体、家电、通信、智能信息系统和现代地产的产业格局。2012年海信实现销售收入810亿元，在中国电子信息百强企业中名列第六。两条腿走路国际化战略新世纪伊始，为应对加入WTO和网络经济的挑战，市场的国际化、人才的国际化、品牌的国际化成为企业家们不得不思考的三大问题。面对着这一发展的必然趋势，海信适时地跟上了时代节奏，逐渐将业务范围拓展到了国际市场。2000年海信试水国际化道路，首次将“推进国际化进程”写入五年发展战略规划，并确立了“细分市场”、“以点带面”、“深度开发”的开拓理念。在海信当年的经营目标里提到：一方面加强国际商务人才的培养，做好重点市场与目标市场规划；另一方面增加海外市场投入，开发适合国际市场的产品，建设海信的国际品牌形象。2003年，海信加大国际化战略方面的投入，采取引起人才、扩大合资合作、确立先进业务目标等一系列举措，加速了国际化进程；2004年，海信成为欧洲部分主流商业渠道的平板供应商，完成了在欧洲市场的初步战略目标；2005年，海信成功实现了产销分离，使得生产管理更加专业化，营销管理更具竞争力；2006年，海信完成了对科龙的收购，拥有了海信、科龙、容声三大品牌，成立了自己的国际营销公司和销售平台。如今，海信已在海外建设有4个生产基地，3个研发中心，在全球设有20余个海外分支机构，海信产品已远销东南亚、中东、非洲、欧盟、美洲、澳大利亚等130多个国家和地区（海信的全球布局见图1），2010年的海外营销业务更是突破15亿美元大关。从开拓海外业务到完成国际市场布局，海信用了20年；从入世到如今，海信的海外销售额增长了23倍。海信40周年庆典上，集团董事长周厚健指出，海信今天的国际化战略已经不仅仅是“将产品卖到国外”或者“建立海外机构”那么简单，而是要从全球化的战略目标出发来组织各项经营活动。在他认为，海信未来的国际化要朝三个方向努力：首先，要全面推进标杆管理，实现经营管理的国际化；其次，不拘一格降人才，落实人才国际化战略；再次，在全球范围内提升海信品牌的知名度和美誉度，孕育世界的海信。 图1 海信集团的国际化布局自主创新战略“技术立企”是海信集团的安业之本，海信新产品、新产业、新经济增长点的不断涌现是集团坚持自主创新的最佳体现。海信已初步确立全球研发体系，在青岛、深圳、顺德、美国、欧洲等地建有研发中心，每年承担数十项国家级项目，拥有国家一流的博士后科研工作站、国家重点实验室，是全国高新技术企业、全国高新技术创新基地。执掌海信20余年的现任董事长周厚健，本身从事技术出身，在他的带领下海信集团不仅从一个青岛电视机厂发展成为最早把3C集于一身的本土企业之一。截止目前，海信集团已申请专利4000多项，其中2/3以上已达到国际先进水平。科学高效的技术创新体系，使海信的技术创新工作始终走在国内同行的前列。在推进国际化战略的同时，海信面临了一个重大挑战“自主核心技术”。“中国制造”在逐渐走向国际市场的同时，也遭遇到了国际市场越来越多的质疑和技术壁垒，如何打破“中国制造就是低端、低质的代名词”这一误读，将成为海信突出重围、在国际市场站稳脚跟的关键。为此，海信树立了“技术立企，一百年不动摇”的战略方针，并深知只有增强自主创新能力，掌握自主核心技术，坚定不移地进行技术创新，才能丰富和提升海信“技术、诚信、责任、创新”的品牌内涵，才能在激烈的国际市场竞争中获得持续健康的发展。2005年，具有自主知识产权的“信芯”在海信集团破壳而出，这款高清晰、高画质的数字视频媒体处理芯片已经达到了国际先进水平，集中反映了海信的自主创新能力与整体竞争力，也为中国彩电业掀开了新的篇章。2010年，海信协智能3DLED液晶电视亮相第108届广交会，这款应用了海信自主研发的HiTV-OS操作系统的智能电视成为全球首款真正意义上的智能电视。2011年，I TV将个人智能电视的梦想变为现实，实现了TV和PAD的双向传屏互动。2012年，黄卫平博士带领的加拿大团队开发出简捷、流畅的智能电视“VIDAA TV”，对智能电视进行了颠覆式的创新。自今年4月上市以来，VIDAA TV取得了良好的销售业绩和用户口碑。这些自主研发产品成功的上市推广与高度的市场认可，为海信坚定地走“自主创新”道路与加快国际化进程注入了信心。耐人寻味的战略实施之道当我们就以上两大战略的制定与执行细节走访海信高层时，集团战略发展部部长李华告诉我们，“海信没有战略，海信的发展是经营出来的，而不是规划出来的”。这句话让我们在场的所有人都大吃了一惊。顿了一顿后，谦和的李部长解释道，“我们的做法就是逐步从经营计划思考转变为战略思考计划经营部门围绕集团战略牵头制定经营计划，各部门和分公司再分别确定各自的经营目标，并将总体目标落实到各部门各岗位，由计划经营部进行日常的监控，必要时还会召开经营监督会。从战略制定到细分目标，再到日常监控，这一过程的有效实施是海信实现其战略目标的法宝，各环节缺一不可”。至此，我们也终于明白了“海信是经营出来而非规划出来”这句话其中的深意。海信的战略不是一纸文件，也并非束之高阁。他们所做的，其实是将战略扎扎实实地贯彻到了经营管理的各个环节，并实实在在融入到了员工的工作职责当中。我们不禁感叹，这与其“稳健经营”的企业风格是何其一致！战略人力资源管理实践企业的竞争根本上就是人才的竞争，企业的成功就是企业人力资源的成功。海信一直秉承“敬人、敬业、创新、高效”的企业精神，更是将“敬人”作为集团人力资源理念的根本出发点。海信认为：公司的事业追求必须与个人的事业追求相统一，要让每一个员工在为公司事业奋斗的同时，也实现自己的人生理想。在此基础上，海信以集团战略为导向，将国际化战略与自主创新战略根植于人力资源管理实践，逐渐确立了“求人、用人、育人、晋人、留人”的人才观，形成了独具特色的战略人力资源管理实践。海外求才：遍地开花人才一直是海信发展的创业之本、竞争之本和发展之本。在全球经济一体化加速的背景下，海信集团推进国际化进程，需要一批具有国际视野的各类型人才。因此，通过多种途径大力引进海外高层次研发人才与研发团队，是海信集团适应企业产业结构转型升级、家电产品更新换代速度加快的挑战以及缩小与国外品牌差距、提升国际竞争力的战略举措。自2003年开始，海信加大了对国际化人才的引进和储备力度，先后引进了包括集团副总裁王志浩博士、林澜博士，海信科龙公司副总裁周小天博士在内的诸多外籍高管和专家；海信在中国、欧洲、美国、南非等地设立了7大技术研发中心，实现了众多国际一流技术人才的加盟，共同进行行业高端技术的开发；从国外当地市场聘请了众多经验丰富的营销专家，产品销售与当地环境实现了快速融合；多媒体产业板块近年则从日、韩等国家引进了多位技术开发、工艺制造等方面的专家，还引进了飞利浦研发团队；2011年为了支撑国际化和智能化发展战略，海信集团组织了北美融智行，践行“融智”胜于“融资”的人才理念。在引进高层次人才方面，海信集团董事长周厚健功不可没。他反复强调具有海外背景的高层次人才对企业国际发展的支撑作用，更为难得的是他从来不放弃任何一个说服和引进人才的机会，并亲身投入到海外高层次人才的招聘引进工作中。例如，目前担任海信传媒网络公司CEO的简志敏就是因周厚健董事长的亲自招揽而决定加盟的。又如，引进世界知名光电方面专家黄卫平博士作为海信集团首席科学家也是周厚健坚持不懈的鼓动和热心延揽的功劳。作为周厚健的大学同学兼老乡，黄卫平博士在正式加盟海信集团之前，曾与海信合资创办了美国Ligent Photonics Inc公司并担任董事长，后面硬是被周厚健的诚意所打动，于2011年上半年正式出任海信集团首席科学家一职。此外，包括最近十年以来加盟海信的目前担任集团副总裁的王志浩博士、集团副总裁林澜博士等，都是周厚健董事长亲自赴海外说服和引进的成果。通过周厚健的努力，海信目前具有海外背景的高层领导占到了集团高层管理者的二分之一以上。海信集团每年的海外融智计划，现已发展为一套完成的揽才制度。根据集团的发展方向和各级分公司制定的具体经营目标，集团人力资源部汇总和定夺各级公司和部门对海外人才的需求，然后搭建信息渠道，对海外技术人才进行定向挖掘。集团高级管理人员和技术人员代表每年年初远赴美国和加拿大，开展为期半个月的核心技术人才猎取行动。对于亟需或是高端技术人才，也会开展视频面试或是领导亲自出差，不定期地进行人才引进工作。硅谷，通常是北美融智之行的第一站，在每年由海信高官们主持的“融智洽谈会”上，海信团队们擅长于用讲亲身故事的方式向与会者们介绍集团的战略和人力资源发展平台。通过这种方式，每年都有海外华裔技术人才或留学生向海信表达回国意愿并签订合同，集团人力资源部部长尹东辉表示“海信的海外揽才计划已成为常规”。一大批优秀人才的加盟极大增强了海信的核心竞争力，为海信带来了国际化视野以及全球化的创新思维与创新理念，不仅直接提升了海信的研发水平与自主创新能力，而且还推动了海信人才队伍的国际化建设。黄卫平博士在2011年出任海信集团首席科学家一职时，便带来了一支掌握着国际领先技术的加拿大研发团队，这个团队在2012年便对智能电视进行了颠覆式地创新，开发出了简单易学习的智能电视VIDAA TV，2013年4月VIDAA电视上市以来便取得了较好的销售业绩和用户口碑。同时，在黄卫平博士的努力下，海信集团与美国麻省理工大学搭建了学术交流关系，每年输送优秀的技术工程师赴麻省理工大学实验室开展深入技术学习。不同国籍的员工通过文化碰撞与融合，为海信集团注入了新鲜与多元化的血液，而思想的交融也让海信集团理念不束缚于传统的条条框框。海信学院的重生：既是人才培养摇篮，更是战略助推器自1993年摩托罗拉中国区大学成立以来，越来越多的企业认识到企业大学在人才培养中的重要性，开始着手组建自己的企业大学，海信学院就是其中之一。海信学院始建于1998年9月，作为中国最早的本土企业大学之一，海信学院经历了相当长时间的艰难摸索。在谈到海信学院办学之初的情形时，副院长谷云盛回忆道，当时海信正处于由传统制造企业向现代化企业集团转变的关键时期，急需大量管理人才，而彼时处于探索中的海信学院缺乏足够的师资力量和课程体系，只能与本地大学合作，通过共同举办硕士班、人才培养班和高端讲座的形式让骨干员工和管理干部接触新知识、转变观念、开拓思路。直到2000年，海信学院才初步完成了培训体系的建设，形成了规范的培训管理制度和管理标准，并担负起建立健全海信集团培训体系、完善培训管理制度、优化培训流程、革新培训方法的职能。然而在2006年成功收购科龙后，伴随着国际化进程的加快，海信对创新型国际化人才的需求不断加大，以往单纯的培训课程已经远远赶不上发展的需要，赋予海信学院新的定位迫在眉睫。终于，海信学院迎来了蜕变。2008年3月，在经过精心酝酿之后，全新的海信学院终于开门授课，从隶属部门到职能定位，再到课程体系都与以往有了很大的区别。最初海信学院隶属于集团人力资源部，主要配合人力资源部门承担培训方面的工作，现在的海信学院由董事会直接管辖，集团董事长亲自担任学院院长，这是周厚健除集团董事长外唯一兼任的职务，可见集团对海信学院的重视。用谷云盛的话说，“取得公司掌门人的支持，对海信学院来说就是重获新生。”在职能定位上，海信学院不再仅仅是一个人才培养机构，更是集团战略实施的助推器。作为集团董事会领导下的知识密集型机构和非营利性的独立培训中心，海信学院同时扮演着集团培训中心、研究中心、管理推动中心和交流中心四种不同的角色。培训中心负责实施全集团高层、中层和基层专业管理人员的培训，应集团或子公司需要开展的专项培训，以及对集团和各子公司的培训进行指导、评价和监督；研究中心则根据集团经营管理和发展的需要，针对面临的问题开展专项课题研究，并推动新理论、新方法的实际应用；管理推动中心是为集团提供诊断和管理咨询工作，将成熟的管理方法介绍到集团并推动实施；交流中心指的是与国内外高等学校、企业大学和相关培训机构进行交流与合作，吸收他人的先进管理经验与科研成果。为了配合集团的国际化战略，海信学院与青岛大学国际学院合作，对外派人员进行半脱产式的集训，为集团实施国际化战略提供了源源不断的人才保障。创新俱乐部：“不让任何一颗创意的种子落在水泥地上”创新俱乐部的诞生是海信实施自主创新战略的又一次集中体现与“微创新”。为打破原有固化封闭的思维模式、最大限度地鼓励创新、营造创新氛围，2010年由首席科学家黄卫平教授组织搭建的海信创新俱乐部正式宣告成立。俱乐部坚持以“创新”为核心理念，旨在建立起集团技术创新、业务创新、管理创新、思维创新等各种创新资源交流、碰撞、共享、互动的平台，并通过俱乐部的运作，培养创新型的技术和人才，成为新技术、新产品、新业务的孵化摇篮和集团战略发展的重要智囊机构。为更好发挥功能，集团甚至特许它成为海信唯一一个财务自由的部门，由董事会直属，足见集团高层对创新的“偏爱”。提到俱乐部的特色活动，负责人梁学鲲自豪地告诉我们，创新俱乐部承担了包括智能产业推进、高校科研合作、高端沙龙讲座、引进新兴前沿技术和对内服务等多项职能。所有员工都可以成为俱乐部的会员，他们可以在网络论坛里自由地交流想法。光有点子是不够的，为了“不让任何一颗创意的种子落在水泥地上”，黄卫平博士还在创新俱乐部下筹建了海信重点实验室。当员工有了创新的点子，可以自由组建项目组，向创新俱乐部提交申报书，通过对创意和点子的反复研讨、可行性评估、市场调研、专家认证等环节，有实施价值的项目将被提上海信重点实验室的工作日程，俱乐部也将尽可能地提供人脉、技术等多方面支持，帮助这些年轻的创意从想法变为现实。谈到这里，梁学鲲遗憾地表示，在创新俱乐部推动运作之前，有一个员工设计了一款倾斜的电视支撑结构图，由于得不到认可而作罢，不久之后发现市场上正在推广一个几乎一模一样的电视支撑，并且大受欢迎。虽然这只是一个小小的创新，但是任何大的创新都是从这些容易被忽视的“微创新”开始的。此外，俱乐部还会邀请一些著名的企业家和教授，定期举办高端讲座和沙龙活动。梁学鲲还向我们展示了他们近期举办的“智能电视产业的机会与挑战”主题沙龙活动照片，很多互联网行业的企业家们都应邀参与进来，极大的开拓了海信人的视野。海信俱乐部就像一个巨大的温床，为无数创新思维的种子提供了成长的沃土，创新思维的火花能得到真正的重视，不仅能够孕育出一系列的新技术、新产品、新业务甚至新业态、新产业，而且还能培养与塑造海信人的自主创新精神。走出去、引进来，还能留得住在招揽人才、造就人才的同时，海信不断探索“待遇、事业、氛围”三位一体的激励机制，在集团范围内实行各类特区的分配政策，为人才营造良好的平台和发展空间，强化内部和谐的文化氛围，让优秀的人才在海信找到留下来的理由。灵活的优薪体系是众多激励机制中最基本和最直接的激励方式。海信集团率先打破传统国企僵化的“官本位”体制，坚持“能者上，庸者下”，靠能力和业绩说话，形成了以“职位”为核心、以“业绩”为导向、以“能力”为标杆的多元化薪酬体系。为鼓励创新，体现人才与技术的重要性，董事长周厚健倡导打破“平均主义”，构建了技术中心这一人才特区，某些研发人员因为掌握一项核心技术、拥有较强研发能力，在工资方面可能高于他的上级主管。这种向技术倾斜的薪酬体系大大激发了技术人员工作的热情，他们将更多的精力投入到新技术、新产品的研发过程，加速了海信自主创新的步伐。针对海外人才，海信也采取了灵活的薪酬措施。例如对于海外引进的技术研发人才，薪酬体系主要以国内工资体系为标准和参照。若海外引进人才的工作经历和专业背景与国内同职位人员条件相似，则参照国内的薪酬体系，同时补贴他们回国的交通费、安家费、家具购置费和子女教育费用等。对于国内没有相应的参照职位且能够为海信带来新的产业方向的高端人才，薪酬标准则会适当放宽，做到既能保障这批人生活要求，又能在外部市场上保持一定的薪酬竞争力。此外，海信还进行了产权改革，设计了股权激励方案，让集团的技术骨干和管理骨干拥有公司股权，这种长效激励机制让更多有能力的人受到了鼓舞，充分体现了海信尊重人才、鼓励创新的战略理念。海信能够为每一个个体搭建适合自身发展的职业平台，这也是海信留住人才的重要原因之一。海信新员工在入职初期就可以拿到公司的职业发展通路图，在经历系统的职业生涯规划课程培训之后，员工可以从技术和管理两个通道对自己的职业进行规划。在用人上，海信将人力资源调配权交给集团人力资源部，建立了内部人才市场，通过公开的内部招聘信息平台，工作满三年的员工可以自由竞聘而不受原部门岗位的限制。这一举措不仅培养了员工多方面技能，促进了员工对海信文化的深层次理解，同时大大减少了离职率，为企业留住了优秀人才。国有企业本身带有的计划性色彩和使命，让老牌国企海信集团少了民营企业特有的灵活性。如何能让“空降兵”融入国企环境，又保持较高水平的市场开拓精神一直是本土企业面临的棘手问题。当我们向管理者提到这一点时，集团人力资源部部长尹东辉笑着回答“海信好像并不存在这一矛盾”，他接着谈到“这可能是和我们的制度和环境有关。人力资源管理方面我们坚持的理念就是公平、发展、效率和关怀，我们讲求业绩，更强调公平。公平和正气是我们凝聚人心的关键点，在员工方面我们能够做到用得好、留得住，虽然在人员上也会有绩效不合格的淘汰机制，但是真正因对工作或环境不满意而自愿离职的员工比较少。”尾声“稳健经营”一直是海信奉行的经营管理理念，在推行国际化战略和自主创新战略的道路上，海信真正实现了战略与人力资源管理的融合，形成了“尊重人才、鼓励创新”的优秀企业文化。在近半个世纪的历程中，海信从一个计划经济时期传统的家电制造企业，发展到了如今的国际化电子信息产业集团，俨然已成为国有企业成功向市场化转型的楷模。著名经济学家张维迎在参观海信集团后发出这样的感叹，“我原以为国有企业不可能有市场活力，但是海信的成功让我改变了这种看法”。海信还会创造多少让人感叹的奇迹、海信的未来还会走多远，值得我们拭目以待！（案例正文字数：8,443）案例使用说明海信集团的战略人力资源管理实践一、教学目的与用途1. 本主要适用于人力资源管理、组织行为学课程，也适用于其他工商管理类别的课程教学和管理培训，主要授课对象为MBA学员。2. 本案例的教学目的在于通过介绍和分析海信集团战略性人力资源管理具体实践活动，为企业管理者提供环境分析、战略决策、战略目标分解、人力资源管理实践创新的思路与对策，从而提高企业管理者的人力资源管理水平。3. 本案例的教学目标：（1）掌握战略人力资源管理分析的一般框架；（2）了解战略人力资源角色的转变方式；（3）学会战略性人力资源管理实践活动规划的思路和方法。二、启发思考题1. 海信的集团战略是在怎样的背景下确立的？2. 海信的人力资源管理实践是如何支撑公司层面战略的？3. 谈谈海信在人力资源管理实践方面有哪些创新？4. 海信是如何开展国际化人才队伍建设与管理的？5. 为应对海外人才与本土人才的融合问题，海信采取了哪些相应的人力资源管理策略？6. 试分析海信高层领导在战略人力资源管理实践中的角色与作用，又有何启示？三、分析思路1. 兼横向与纵向战略人力资源管理的核心就是将企业的人力资源管理实践活动与企业战略联结，让人力资源管理从传统的事务型活动向战略性转变，从而有效实现企业的战略目标。Wright和McMahan（1992）提出了战略性人力资源管理必须实现水平整合和垂直整合的思路水平整合强调不同人力资源管理职能活动之间的协调性与整合性、垂直整合目的在于促进人力资源管理对宏观战略的支撑（如图1所示）。集团战略国际化战略自主创新战略海外求才培训发展思维共享氛围人才特区高层团队建设北美融智行国际化营销团队海信学院财务自由独立董事长直管创新俱乐部全员参与产学研结合薪酬激励尊重人才横向整合纵向整合图1 海信战略性人力资源管理实践的水平整合和垂直整合2. 从宏观到微观战略人力资源管理强调企业的人力资源管理要站在公司宏观战略的高度。对外，要与企业外部环境和企业战略相匹配；对内，要协调人力资源系统各模块之间的关系。为此，可以将人力资源与公司战略之间的关系描述成包含四个层次的车轮图，轴心是企业目标，最外层是开放的企业环境，它影响了公司战略的制定，第二层是公司的战略层面，它决定了企业参与市场竞争的形式，第三层是宏观管理层面，它是决定公司战略能够实现的关键，第四层是人力资源模块层面，它是公司战略与人力资源战略的支撑。因此，分析公司战略与人力资源战略要从外部到内部、从宏观到微观逐步聚焦，从外部环境出发逐层分析。企业目标文化技术经济社会政治招聘薪酬开发考核人结构领导文化公司战略图2 人力资源与公司战略之间的关系四、理论依据及分析1. 沃尔里奇人力资源管理四角色理论戴维沃尔里奇认为，当代的人力资源管理已经实现了从“职能事务型”向“职能战略型”的转变。在这个转变过程中，人力资源管理要扮演四种角色：(1)战略伙伴（管理战略性人力资源）；(2)职能专家（管理组织的结构）；(3)员工支持者（管理员工的贡献程度）；(4)变革的支持者（管理企业或组织正在经历的各种转型与变化）。海信在确立了其国际化战略与自主创新战略后，人力资源也要实现从职能型向战略型的转变，在确保基本管理实践协调的基础上，更要成为企业的战略伙伴，积极参与推动人力资源变革。2. 人力资源成为竞争优势的四个条件根据资源基础理论（Barney, 1991），独特的资源能够成为帮助企业实现可持续性发展，并且保持领先的竞争优势，而这种独特的资源必须具备以下四种基本条件：价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。人力资源，作为区别于物质资源、信息资源的具有可增值性的独特资源，具备了以上所提到的四种基本条件。因此，通过高效合理的人力资源管理实践活动，人力资源能够成为企业可持续性发展的竞争优势（Wright, McMahn, & McWilliams, 1994）。意识到海外人才对实现海信全球布局的重要意义后，集团通过加快具有国际化人才比例的提升和多文化背景人才的融合，在国际化道路上坚实前行。具体也可以从四个独特竞争优势的资源方面得以体现：首先，具有国际化视野的人才能够为海信带来前沿技术与发展方向；其次，人力资源的稀缺性具体体现在具有国际学术和管理背景的高层次人才方面，而周董事长对于这种稀缺资源的获取起到了决定性地推动作用；再次，人力资源的独特性也决定了其在一定程度上的不可模仿的方面；最后，这种资源对企业所起到的推动作用也是无法被实物资源所替代的。海信集团所拥有的国际化背景人才，特别是具有国际化背景的高层次人才，作为集团重要的人力资源特色，是取得可持续性竞争优势的关键。稀缺性价值性不可模仿性不可替代性人力资源可持续性竞争优势战略实现图3 人力资源成为可持续性竞争优势的条件3. 变革中的力场分析模式在勒温关于组织变革中的力场分析模型中，提出了分析组织变革应从推动变革的力量和阻碍变革的力量两方面进行分析的观点。任何一个组织，都存在推动变革和阻碍变革的两种力量，两组力量互相抗衡，决定企业变革的走向。当两组力量不能保持平衡时，变革就会发生。企业里变革的动力和阻力是同时存在的，特别是遇到较大变革阻力时，可以通过增加动力或者化解阻力，使变革顺利进行。海信学院和创新俱乐部不遗余力推行的“软创新”模式，就是善于打破企业原有的惯性思维，通过为突破性想法搭建研讨和实施的平台，不断增强驱动变革的动力，从而推动有利于企业迈向国际市场、走自主创新道路的企业变革得以实现。4. 激励理论激励理论是关于如何满足人的各种需要、以调动人的积极性和创造性的原则和方法的概括总结。马斯洛的需求层次理论将人类纷繁复杂的需要由低到高分为生理需要、安全需要、友爱和归属需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。赫茨伯格的双因素理论将满足人需求的因素分成“保健因素”和“激励因素”两类，二者所起到的激励效果是不一样的。其中，保健因素只能满足人基本的需求，缺乏保健因素易引起不满，具备保健因素却不一定会激发动机。只有当激励因素的需要得到满足时，人的积极性才能得到最大程度的发挥。海信在大力引起和培养人才的同时为了能留住人才，探索了一条“待遇、事业、氛围”三位一体的激励机制。通过良好的薪酬和福利待遇满足员工基本需求，通过创造关怀氛围满足员工对友爱、尊重的需求，通过清晰的职业发展平台满足员工自我实现的需求，有效的实现了对员工的激励。5. 学习型组织学习型组织是由美国学者彼得圣吉提出的一种现代企业管理理念，在剧烈外在环境变化的条件下，企业的管理应该让员工以识别和解决问题为工作导向，而组织自身应力求精简、扁平化、不断自我组织再造，以维持竞争力。在学习型组织内员工参与问题的识别，这意味着要分析和追踪顾客的需要；同时还要着眼于问题的解决，用以满足顾客的需要。圣吉在第五项修炼中提出学习型组织的管理观念，并且知识管理是建设学习型组织的重要手段之一，他认为一个学习型组织应满足以下五项要素：1) 建立共同愿景：明确组织共识和努力的方向，有清晰一致的组织目标。2) 团队学习：利用团队交流和知识共享的优势，强化团队向心力。3) 改善心智模式：打破惯性思维，通过高效的学习方法实现心智模式的转变，从而推动创新目标的实现。4) 自我超越：员工应该有强烈投入于工作中的意愿，超越自我的技能水平和思维范式。5) 系统思考：看清问题的本质，培养宏观顾全的思考能力。 不管是从学习型氛围的建立还是学习的具体行动方面而言，海信集团的战略人力资源管理实践活动集中体现了学习型组织管理理念的精髓。通过建立跨部门项目小组的形式，进入海信学院学习的成员都要针对目前存在的管理问题或是产品问题，提出分析方案和解决建议。创新俱乐部也让思维的火花和创意的点子在交流中，不断完善而变得具有可实施性。具体的人才制度和组织结构，让海信的学习文化在企业的血液中流淌。五、关键要点1. 战略性人力资源管理实践强调基于系统思考范式，微观层面做好人力资源管理职能分解，宏观层面强调具体实践活动紧扣企业战略规划；纵向上人力资源管理活动要支撑企业战略，横向上相互协调、形成优势互补。海信集团的战略人力资源管理的分析要从背景环境、企业战略作为突破口，然后逐层剖析，将企业战略目标分解到人力资源管理具体实践上，并梳理这些实践活动又是如何驱动目标的实现、又是如何在不断变化中自我修复和完善的。2. 企业战略是建立人力资源战略的依据，是企业人力资源战略实施的前提和环境，而作为企业的职能战略，人力资源战略是在企业战略基础上形成的，是促进企业战略实现的基础和支撑。在分析海信集团的战略人力资源管理实践时，要掌握从宏观到微观、从外部到内部的逻辑思路，从海信面临的外部环境着手，思考国际化战略与自主创新战略制定的必要性，然后探讨在企业战略基础上，海信采取了怎样的人力资源管理实践作为支撑，最后，在采取这些实践的过程中海信遭遇了哪些挫折，又是怎样一步步解决的。六、建议课堂计划本案例可以作为专门的案例讨论课来进行。如下是按照时间进度提供的课堂计划建议，仅供参考。整个案例课的课堂时间控制在80-90分钟。1. 课前计划：提出启发思考题，请学员在课前完成阅读和初步思考。2. 课中计划：1）简要的课堂前言，明确主题（2-5分钟）2）分组讨论（30分钟），告知发言要求3）小组发言（每组5分钟，控制在30分钟）4）引导全班进一步讨论，并进行归纳总结（15-20分钟）3. 课后计划：如果学生在讨论过程中提出了超出原来分析思路的独到见解，可以根据其意义大小重新设计和调整教学方案。七、案例背景信息2000年，总裁周厚健淡出经营管理一线，专心企业发展战略的设计与决策，集团经营层与决策层由此初步分离；2001-2006年，全面布局国际化战略与自主创新战略，与美国、日本多家企业合作，投资成立海信光电科技股份有限公司和产业园，并将视野拓展到欧洲、非洲、东南亚地区；2002年，海信信息产业园、家电工业园、“技术孵化园”研发中心和海信大厦构筑成“三园一厦”格局；2005年，海信成功研发具有自主创新品牌的数字视频媒体处理芯片“Hiview信芯”，达到国际先进水平；2006年，海信收购科龙，确立多品牌战略，国际市场全面布新；2008年，海信成功推出自主研发的LED液晶电视；2010年，海信发布全球首批真正意义上的智能电视“Hi-smart”；2011年8月，海信推出全球第一款个人智能电视ITV平板电脑；2011年9月，海信成为全家获得亚洲质量卓越奖中国企业；2012年，海信荣获2011年度最佳雇主、最具社会责任雇主称号。（案例使用说明字数：3,986字）2010年读书节活动方案一、 活动目的：书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！ 二、活动目标： 1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。 2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。 三、活动实施的计划 1、 做好读书登记簿 （1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。 （2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。 （3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。 2、 举办读书展览： 各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。 3、 出读书小报：