苏州昊略企管采购管理培训课程之采购人员综合技能提升训练.doc

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采购人员综合技能提升训练

课程背景：
随著地球资源的约束、供应商的一体化、经济全球化、知识技术转化为产品过程的时间变短、消费者的个性化需求、外包战略、虚拟生产、与采购员打交道的销售员越来越专业……导致企业对外外购比越来越大，英国贝利咨询机构统计，当今企业采购从1940年外购比例的40%到今天的70%以上，供应商的协同程度已成为公司战略目标实现的关键。如何在鱼龙混珠的市场开发出适合自己的供应商？如何激励供应商？如制约强势供应商？如何管控供应商的T,C,Q……
课程将将结合多年工作经验，优秀企业的最佳实践及CIPS采购管理体系，按供应商的寻源、认证、评估、谈判、合同、跟催、控制、评定、关系、开发全流程管理体系构建及运营管理系统设计，配置大量实用工具，支持培训后的技能转化。

课程收益：
了解采购与供应链发展趋势
认识采购在企业供应链中的定位及意义
理解采购战略匹配及战术选择
精通运用供应商管理各流程（搜寻、评估、评定、开发、关系管理）操作要点及工具应用
能够独立撰写采购合同及审查合同风险
熟悉国际、国内物流运营流程，包括报关、货代、国际贸易术语等
领悟总成本管理思想
提升供应商谈判以及内部职场沟通的智慧
授课专家：苏州昊略企管高级培训专家申老师
课程时间：4-6天，6小时/天
授课对象：供应链总监、营运总监、财务总临、制造总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物料经理、采购及供应链管理相关人员
授课风格：案例剖析深入，理论结合实际，操作性强、系统性高
学习方式：互动、讲授、发问、头脑风暴、案例分析、角色扮演
说明：课纲为兼顾知识体系与结构完整性，信息量较大，可根据客户需求设计或调整侧重点。
知识体系：本课程主要针对专业力所需技能进行训练

PPT结构：
WHY
WHAT
HOW TO DO
背景
前景
基础
趋势
专业技能：
预测
规格
环境
招标
选评
谈判
合同
跟单
控制
评定
关系
开发
素质技能：
沟通 数据 风险 合作
视野 逆商 廉洁
思想
路径
工具
规划
案例

落地辅助工具：
工具一：《供应商评估模型》 （ 限制造型企业）
工具二：《供应商现场评估模型》《供应商问券调查表》《供应商评定模型》
工具三：《供应商报价拆分模型》 （适用战术物资）
工具四：《采购谈判前准备清单》《谈判记录表》《采购谈判筹码分析矩阵》（设计策略及自检清单）
工具五：《采购订单跟踪表》 （适用战术关系长周期采购订单）
工具六：《采购合同撰写模板》 （仅限买卖合同关系）
工具七：《采购筹码准备及分析象限表》《沟通冲突解决模型》
工具八:《VAK测试表》《采购丛业面试问题表》
工具九：《运输型物流企业评估表》（适用选择3PL）
工具十：（通用管理）ABCXY矩阵象限分析关系图谱市场定位矩阵 项目管理工具

课程大纲：
第一讲：采购与供应链基础
21世纪商业环境的新变化及丛业前景
采购在供应链中定位及意义
（VSC model/sc/scm/SCOR FOR SPDL本质 目标 方向）
“采”与“购”区别在哪里
“供”与“应”联系在哪里
采购与供应又有何不同
传统采购与现代采购区别及误区
精益之内涵（LEAN）
供应战略与供应链战略关系是什么
采购管理的本质是什么（Purchase management）
采购管理新趋势—语录 任正非
案例：麦当劳汉堡的国际旅行过程
案例：“龙飞”餐厅的SCM最佳实践
案例：五种吃钣体验探讨企业DP库存缓冲点战略

第二讲：采购丛业人员专业技能—按业务流程设计
第一步：“预测”--制定需求—好的预测 成功一半
预测物点
预测中的长鞭效应（啤酒游戏）
长鞭效应的影响（EXCEL数据）
采购预测源头
采购预测的层次
理解独立需求与相关需求
影响预测的因素
预测考虑因素
提高预测精度的策略及工具
有效架构（案例：上海LUXI公司）
S&OP （案例：庄臣公司）
快速响应（案例：尚品宅配 OSADELL广州白马服装）
大数定律（案例：富森怡亚通克维森特国美）
近因效应
象限定位（案例：三菱伊利 青啤MTS MTS定位）
订购策略（理论：定期 定量）
PLC分析（原理:Load less ,chase more多拉少推）
客户分析（工具：ABC ）
物料分析（工具：ABC）
预测方式（定性定量）
预警机制（案例：春秋湘院子 万达影院小米手机）
市场分析 （案例：蒙牛对新老市场的不同预测策略）
供应源分析（工具：计算可供给容量）
减少数据点（案例：APPLE）
接受不确定性（案例：ZARAKFC）
多元化 （案例：季节差市场，产品消费时间差异）
建立柔性系统 （案例:银行生产上电梯）
采购滚动预测机制（案例：深圳宝威电子）
对预测人员KPT考核
预测的持续改进管理
数据之于预测
预测的流程
案例分享：ZARA 的预测运营最佳实践
第二步：“规格”--确定规格–明确需求 事半功倍
规格之意义
产品规格设计的原则
采购规格描述方法
品牌
蓝图/设计
样品
市场等级
标准
性能/功能说明
化学/物理特性
结果
产出
故事：一则“征婚广告”的启示
讨论：个性化的规格带来相应成本分析
策略：采购与设计环节合作
案例：某工程包工头因误会图纸导致损失
手机充电器的标准化规格带来采购影响
第三步：环境—有效战略基础
市场环境分析内容
分析工具
PESTEL
SWOT
五力模型
采供双方势力分析模型
第四步：“招标”--采购招投标–方式虽好 因地制宜
招标基础（种类、与合同关系、适用条件、流程、注意问题）
招标文件缮制及注意问题
电子招投标技术在采购中的应用
案例：杜邦公司的电子反拍系统应用
范本：XX市规划局招标文件范本
第五步：“选评”--搜寻评估供应商—选择比努力更重要
供应源搜寻战略
供应源搜寻渠道
各渠道搜集效率风险比
供应商评估
供应商能力评估本质
资质—全
能力—深
财务—透
供应商选择的原则
供应商选择的意义
工具：《供应商评估表》《多供应商评估对比表》《供应商现场评估表》《杜邦财务分析》
案例：佛山利达误选色料供应商导致后果75000芭比娃娃召回事件
案例：FFT公司新上任采购通过低价更换供应商引发风险的启示
讨论：如何评估供应商提供T C Q 信息的真实性？
供应商如何看待现场认证
第六步：“谈”--供应商谈判–---谈判最终拼的是“能量”
采购谈判的本质
交换
权力
筹码
流程
谈判必备的“听、问、观、说”四大基本技能
案例：我不能卖给你！
工具：《4P分析法》
谈判策略篇（谈判前—谈判中—谈判后）
策略一：提出的比想要的永远要多
策略二：永远不要接受对方第一次报价
策略三：让步策略
策略四：每一次让步都要求回报
策略五：……
案例：中国与澳大利亚两拓铁矿石采购谈判案
日本三菱与台湾巨大钢材采购谈判案
案例：KFC、UPS、刘墉在美国买房的经历
信义玻璃采购钻管的经历
工具：《谈判情报调查表》《筹码分析表》《谈判准备清单》
《谈判冲突障碍分析表》《“顺”说公式表》
不道德谈判策略
原则一：摘樱桃
原则二：红鲤鱼……
谈判中遵循原则
谁先报价
如何运用时间策略
谈判僵局怎么办
如何利用停顿控场（压力下，让步前，气愤时，兴奋时）
……
塑造谈判中“势”的力量
法定力
专业力
号召力
奖赏力
惩罚力……
第七步：“签”--采购合同签定—好的风险规避来自专业
案例：江苏工程学院采购合同分析
合同签定的流程
采购合同签定的五项原则
采购合同模块（以买卖合同为准）
合同条件性条款和保证性条款
合同的四种定价条款
合同的主体资格及签章
无效的“表见代理”合同及规避
格式合同的审查要点
合同撰写的遣字用句
正确行使合同的追认，催告，拒绝，撤销权
违约条款的应对
行使合同抗辩权和请求权
无效合同表现及应对
合同欺诈特征及应对
合同管理要点小结
流程规范是前提
合同性质是关键
合法与否凭意愿
两类条款是核心
谴词造句需慎重
柔性条款多协调
赔偿违约择其一
首尾主体须一致
认真审查防表代
专业审查预风险
案例讨论：BP案背后的经销合同风险控制案例
工具：《买卖合同撰写模板》《供应商合同管理台账》
第八步：“跟”--采购订单跟催--选对人分好类定对术跟好单
案例解析：请指出案例中订购单的不足之处
故事：小和尚与老和尚的故事
跟单流程
下PO注意细节事项
订单分类
跟单原则
FKR配套率管理
跟单员的素质要求
案例：锦程物流招聘OP的素质要求
深圳安车集团采购与财务的冲突处理
工具：《EXCEL订单跟踪一览表》
《PO采购订单跟踪》—第3版
第九步：“控”--供应商T C Q 控制—不能以选代管 就如不能以赛代练
成本管理：
案例: 某公司采购一册工具书的总成本分析
采购总成本分析
采购成本控制意义
采购成本控制步骤
采购TCO分析
供应商定价策略
影响供应商价格因素
采购降本责任权重分析
供应商价格住处搜索策略
常见四种供应商价格条款
第一维度
供应商报价拆分
供应商报价单秘密
案例：杜邦公司应用供应商反向拍卖系统降低成本
工具：《供应商成本拆分表格》
思考：对供应商的付款折扣+数量折扣+推广折扣等是否接受？
第二维度：所有权成本
浪费一：库存
浪费二：运输
浪费三：时间
浪费四：包装
浪费五：管理
浪费六：知识
浪费七：搬运装卸
浪费八：信息
浪费九：流程
检验成本及浪费
关税税率之应对
采购效率成本--采购订购成本（流程外包-第3版）
质量维护成本SQE
资金占用机会成本
缺货失销成本
安全库存成本
案例：康师傅可口可乐雀巢咖啡采购成本控制
第三维度：所有权后成本
案例：买冰箱除了考虑价格还有什么因素呢？
理论：冰山理论
工具：《净现值分析》《现金流分析》《决策树》
采购成本降低24战术
合适决策
早期参入Design for purchase（EPI ESI）
流程优化
加强预测
合适规格
标准化
精细手法（一般性，低附加值，高技术定制，垄断，价格变化频繁，配套）
关系管理
期货市场
风险控制
长期合约
品质分级
集中外包
杠杆采购
共享预测
集中认证分散
采购/作业成本法/库存JIT VMI/学习曲线 ……
案 例：TCL收购欧汤姆逊电子失败案例
东莞福蓝宝贸易公司的解决方案
中国向乌克兰采购辽宁舰体的运输
案 例：宜家家私 三一重工与潍柴动力
交付管理：
案例解析：供应商交付前各流程的时间消耗
就近选择供应商
选择合适的DP点
列入合同的重要条款
运输方式选择
3PL管理
案例：珠海某空调企业在南美工厂的物流策略
质量管理：事前—事中—事后
故事：魏文王与扁鹊故事
图示：两种质量总成本区别
采购质量“三不政策”
采购质量“三步曲”
供应商质量总成本
事前预防（严格选择、加大犯错成本、参与设计 规格合适）
事中控制 (SQE OQC 定期例会)
事后检测 (检测 分析)
案 例：MOTO将检测设备移至供应商处
工 具：《供应商质量保证协议》
第十步：“定”--供应商评定（认定）---评估的是能力评定的是绩效
案例:华为的供应商分级制度
工具：《供应商评定表》
供应商绩效管理流程
供应商激励-物质+精神
供应商定单分配策略
好的评定是双向的
考核什么，你将得到什么
案例：供应商的管理就如同生孩子，讲究“优生优育”
第十一步：“关”--供应商关系管理---付出总有回报
FR CRM TO SRM
关系图谱
关系发展路径图
随关系发展的组织架构变化
采购像限分析与供应定位模型
关系管理策略
供应商感知/偏好模型
市场管理矩阵
供应商关系管理策略（SWOT ）
供应商关系建立策略—人文关怀管理指导资源支持 利益分享VMI JIT
关系管理原则
定位合适
动态调整
数据量化
案例：广州本田与供应商的持续改进项目
沃尔玛选择供应商的标准
宜家家私帮助印度供应商成长的实践
工具：SWOT 象限分析法
第十二步：“开”--供应商开发--（项目管理）反向营销---坚持不懈迈向卓越
开发的领域
技术创新
能力稳定及提高
关系加深
采购项目管理
流程制采购与项目制采购
小结：采购管理KPI体系-准时交货 价格趋势 材料合格 批次合格 配合度 ……
综合案例：劲霸公司供应商管理体系最佳实践

第三讲：采购丛业人员素质能力（三级沟通—数据处理—风险管理-团队合作）
技能一：“三级”沟通 ---“见什么菩萨烧什么香”是一种能力
一、职场冲突管理
二、自我，他我，双方情绪管理
三、对上沟通（时间+地点+礼节+方式+态度）
视频：《亮剑》片断
主动回报，让上司宽心
给出选择，让上司省心
坚持学习，让上司放心……
四、对下沟通
同理感受
了解事实
提供方法
给出意见
适当授权……
视频：《亮剑》牌段（军事学院院长与三人谈话）
五、平行沟通
主动+谦让+体谅
自己先付出
利弊分析
减少对方让步成本
创造双赢……
案例：A 下面有个人JACK ,B 想调到自己部门，A不肯放。B如何做？
工具：《内部冲突解决策略流程表》

技能二：数据敏感度—数据之于管理如同货币之于经济
理论：数据之于管理
案例：深圳某公司利用数据管理提升采购管理
工具：QIS软件EXCEL
技能三：风险意识 –职场必修课
风险来源
内部分险
外部风险
风险管理流程
风险管理策略
风险防范管理
工具：FMEA
案例：SPARK后簧FMEA 分析
技能四：团队合作–没有完美的个人，只有完美的团队
团队创造价值
团队建设
团队精神提升
案例：《西游记》组织分析 五个手指分工协作
故事：浙江培训课程中分组插曲

素质一：开放的视野---视野决定格局格局决定事业
商业环境分析 ---掌握“势”的力量，事半功倍
行业认识
供应链系统认识
职业前景认识
个人规划
工具：PESTLESWOT五力模型
素质二：逆商AQ ---决定你在职场“远不远”
什么是逆商
如何提升逆商
案例：曹操与刘备面对危机的区别
素质三：清正廉洁--- 决定你在职场能“久不久”
一、英国CIPS 采购丛业道德守则
二、打造绿色采购的组织环境（科学流程，高薪养廉，以身作则，企业文化）
建立科学的流程
加大犯错的成本
合理的薪酬体制
反复的教育培训
加强监督和审计
塑造双赢的关系
领导要以身作则
三、廉洁价值观之意义
专业力---快不快
逆商感---久不久
价值观---远不远
案例：香港利丰家乐福中国电信业籍光电的采购廉洁管控
第四讲：从知道到实现
一、思想
系统
平衡
精细
风险
灵活
二、路径
专业力
管理力
领导力
三、工具
问题诊断工具
问题解决工具
问题分析工具
项目管理工具
四、规划
平衡轮
SMART

练习：指出现工作中待提升的环节、提出解决方案、指出行动资源支持 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

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