贯标培训材料5-两化融合管理体系案例分析55.doc
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1、精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-幻灯片1l 李清 工业和信息化部l 两化融合管理体系联合工作组幻灯片2l 实施过程l 数据 组织结构l 策划l 技术l 业务流程l 输出:l l 技术实现需求l 业务流程和组织结构的优化需求l 确 保l 业务流程与组织结构优化l 优化方案、实施与执行、监督与控制l 两 形l 化 成l 技术实现l 技术方案、技术获取 监督与控制l 融l 合 预l 实 期l 施 的l 过 新l 程 型l 匹配与规范化l 持 能l 技术、业务流程、组织结构的匹配性调整l 续 力l 受 控l 技术、业务流程、组织结构的规范化与制
2、度化l 运行维护l 数据开发利用 动态调整l 2幻灯片3l 案例分析说明l 以两化融合管理体系的框架结构为基础, 以一个实际案例为主线,在相关的要点上, 辅助以一些典型案例,说明在两化融合管 理体系下,两化融合的工作如何实施。l 本案例不是给出一个企业两化融合的解决 方案,也不是给出两化融合管理体系的贯 标方案,而是将过去的做法和两化融合管 理体系进行比较,找出其中符合和不符合l 的地方,给大家一个感性的认识。l 3幻灯片4l 提 要l 1、企业战略、两化融合l 方针、可持续竞争优势、 新型能力l 2、策划l 3、业务流程和组织结构 优化l 4、技术实现l 5、匹配与规范化l 6、其它与结束语
3、l 4幻灯片5案例概述l 案例l Y企业集团是我国机电行业的龙头企业,具有悠 久的历史,从创立开始就一直扮演我国机电行业 实验工厂的角色。形成了包括电机、电气成套、 车辆等丰富的产品线。l 但是改革开放之后,企业在市场竞争环境下,却 面临严峻的挑战。l 5幻灯片6l 案例l 当前环境下的挑战:l 没有一种产品能够做大l 在优势产业上出现技术竞争力下降l 高端产品领域技术创新能力不足l 低端产品领域面临民营企业的强大竞争,l 经营灵活性和成本控制方面面临巨大的l 挑战l 6幻灯片7l 案例l 企业进行了一系列努力,力图全面打造企业面向未来的可持续的竞争l 优势:l 争取上市l 开展外资合作合资l
4、 成立独立事业部门l l Y企业聘请P大学的团队开展战略咨询和管理咨询,聘请T大学的团队 开展工业技术改造和信息化咨询,聘请M会计师事务所开展全面预算 管理咨询,聘请Z团队开展企业文化建设咨询,希望借助内外部资源 的整合,全面打造企业面向未来的可持续的竞争优势。l Y企业将上述努力纳入两化融合的体系架构中,通过系统化的手段, 协同推进,通过均衡发展,确保所有工作获得实效。l 7幻灯片8大规模的宣传和培训l 案例l 企业针对上述两化融合战略部署和相关的 项目启动,举行了启动会,并进行了深入 的宣传工作。l 外部咨询团队面向中层以上领导和核心业 务/技术人员,开展了深入的培训和宣讲工 作。l 成立
5、了联合工作团队。l 8幻灯片9l 1、企业战略、两化融合方针、可持续竞争优势、新 型能力幻灯片10l 通常企业希望通过两化融合实现的发展战略l 发挥后发优势,实现企业的跨越式发展l 规范化企业的管理,保证企业的长期稳定 发展l 实现企业的转型升级l l 10幻灯片11常见的两化融合的方针l 全面实施 vs 重点突破l 全盘引进 vs 个性化定制l 外包 vs 自主l 技术储备、改造与提升 vs解决现实技术与 管理问题l 引进最新技术 vs 采用成熟技术l l 11幻灯片12两化融合目标的派生过程l 发展 战略l 可持续的 竞争优势l 新型 能力l 两化融合 目标l 12幻灯片13l 童Z 在叫
6、l A而Ed计l /币itrtl 人剧组织体坛结构l t:r息系统l 体系捕掬l 制选设备 体系结构l 制造体系结 构中人的成分l 1:f.Q体系结 构中人的成分l Bl 运制.it 设备l 肯Z系统功能l Z稽求l 工厂布置l El ¥al 倍息系统成分言 系统功能需求 C 仪及设备相梭l 制图l 人和组现指银令系幢同镜洲自功求主会能需*l E革l $l .-庐l 虫草l 人和组织体系结构l 制造设备体系姑构l 仿.u系统体系始构l 回l 扭目l -!:i!l 因 Ii!l 人的技能开发l s。组织规划l 古训 项目开发l ilt 梅详细设,l 工厂施工 设计l 自止备选得 系统布置l ml
7、 51 在是 量酷 名目l f声息系统体系筒掏l 制遍设备体系始构l 人和组织体系结构l g 辑吕 号主 古军 cll !Il 耀l 箱理 设备安毒草 撞查 交工战产l 构边l 组织人员l 搞调l 翅l 军l 工广测试l 交工技产l 咱自l 也l 人相组织体系结构 继镀发展组织 由且镶边行位能相入际关系精训l 吉$ 主邑 址=l 7回l 伯息系统体系结陶l 制造设备体革始拘l gl 根l 自l 量目l 司丑l 。l 继续开发l 维护l 继旗开发l 罐妒l ;$l 面幻灯片14l 14幻灯片15战略匹配性分析l 关键成功因素l 个别产业结构l 竞争策略、产业中的地位及地理位置l 环境因素l 突发
8、因素l l 企业总体发展战略l 企业定位l 企业战略目标l 企业战略内容l l 适配分析与综合评价l 企业两化融合战略l 两化融合技术l 两化融合资源l 两化融合组织l 两化融合文化l 两化融合流程l l 专家打分评估法l 层次分析法和网络分析法l 数据包络分析法l 模糊综合评判法l 人工神经网络评价法l l 15幻灯片16企业发展战略的确定方法l 战略规划涵盖的方面很多,包括产品发展、l 技术进步、人力资源等。l 战略规划是确定企业前进方向的重要工作,l 可以采用多种战略分析的工具和手段。l 16幻灯片17分析工具之一:波士顿矩阵l 确定某单位精确的市场实际占有率。l 该方法可用于分析产品、
9、企业单位或 其他要分析的单位。l 就每一个要分析的产品或企业单位收 集其年销售额、年市场增长率及其竞 争对手年销售额的数据l 计算相对市场份额即一单位的收益除l 以其最大竞争对手的收益l 将产品/企业单位按相对份额和市场 增长率标于矩阵上,建立市场增长份 额矩阵l 根据波士顿关于矩阵内现金流动和每l 高l 市 场 增 长l 低高l 相对市场份额l 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定:哪些 产品宜于投资,宜于操纵哪些产品以获取利润, 宜于从业务组合中剔除哪些产品,从而使业务组 合达到最佳经营成效l 一象限内产品/企业单位业绩的假设,l 对公司业务组合进行评估l 17幻灯片18l 分析工具之二:关键
10、成功(KSF)因素分析l 比较法l 将本行业内成功企业与失败企业进行比较, 分析差距及造成差距的原因,差别之处就 是关键成功因素l 关键成功因素是指那 些在行业中占重要地 位、对企业竞争力有 重大影响条件、变量 或能力等特定因素l 市场分析法l 运用细分市场的原则分析整个行业市场, 找出关键性的市场和具有战略意义的产 品进行分析,据此确定关键成功因素l 18幻灯片19分析工具之三:优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)l SWOT矩阵是制订战 略的匹配阶段的分析工 具。l 这个矩阵是在内部、 外部关键成功因素确定 的基础上,根据判断结 果将内部优势与弱势、 外部机会与威胁分别列 出,由内部与外
11、部的两 种状态以及相互匹配关 系,形成了左列四种不 同的组合。l 19幻灯片20l 案例l 20幻灯片21基本情况调研l 案例l 与企业决策层进行访谈, 了解决策层对企业发展 战略的设想。l 以企业职能部门划分为 切入点,全面考虑企业 的职能/功能架构,通过 经营过程的描述,了解 企业的经营/作业程序和 运行机制,通过访谈和 分析,找出企业各主要 过程中反映出来的问题。l 21幻灯片22企业发展战略目标的描述l 案例l 以打造“中国的通用电气(GE)”为追求 目标,坚持人才兴厂、科技强厂、质量立 厂、依法治厂,不断进行体制创新、机制 创新、技术创新、管理创新、文化创新, 保证企业长期持续稳定健
12、康发展,保证企 业在激烈的市场竞争中保持和发展“差异 化” 的竞争优势,置身于中国机电装备行 业的最前列。l 22幻灯片23两化融合的方针l 案例l 企业确定的两化融合实施l 方针为:l 需求牵引、效益驱动、总 体规划、重点突破。l 规范要求l 两化融合的方针(最高管理l 者应确保两化融合的方针):l a)与企业战略保持一致;l l l l b)围绕获取企业可持续竞争优势;l c) 兼顾利益相关方的诉求;l d) 包括对满足本规范要求及持续 改进两化融合管理体系有效性的承 诺;l e)提供制定和评审两化融合目标 的框架;l f)在企业内得到沟通和理解,获得 员工普遍认同;l g)在持续适宜性方
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