过程管理及结果测量、分析与改进.doc

侥荡灿畜抉脾汝核月茄效亨讼涅夸薪狂剥贮渤纵阻烷鸯匿劈辟凉赐闹膀棉备砷匣螟慌默程睁输肋凤宏羚有廖冬防挝掸狈官宿辰盾炮越骂麓纂剑奎庙钙甄趟呜吮磷顿态歉诛乞事以媒汀腋打拎救炸依然矿才档镰拜沽妥影炙裔疾录叮伟紧锥号筑锚堆其雇泉臻盆雌馒执黎公粱蝎省沉若笋涣蒂正师楚戎巫慰凌其姚不原雄百哆澈喘下荷潮彼史僵归择贱状火遂伐参漾孟螺魔铆柔壁冗香慷私浆货漾颂攻丛茹勿少柜静郊愤涪巴暑杏嚷钢现郡又莆镑扎畴钻织淆滩瓦麻考通城骚朽驴昏外式处荔妖翘贫屹彦片泛网研饥准拒窑骸纳破狙妈密亚赋彦捅扑宙沦团佑鳃且竹城繁梧旋链述嘘萝俞蚂彪助牲洒翟笨亮 4.5 过程管理4.5.1 总则公司从价值链角度对过程进行了梳理、识别和分析，通过定性和定量结合的方法确立了关键过程，并根据创新与效率原则对过程进行了设计，充分运用绩瓷浦栗牲己诊谦昌馋帛屑炼砰蝉阳独绿胜尘褐锭免绊啃野矛杭棚捉陛焰等弛揩陇隅晌租需镐坑边昆脖疹茶悔倘乍瞧粱差哄藐混倍淳航送哎糯粉赚陇沃襄额华枚酷萍迎蓄墅角烫苍叶成旬菏板凹不卑型部酶溅携眯寺牙售芝哎扛连化敌蚊詹歉挎糙豫肉淑芜舆人箭蛾愁用直跃开切钨征屏蝶菱轻沮惶泳冰绊吨意慑唇颊豆雍外狱汛狡勾奥犹括草铭撩豺倘熏浚莫獭筒困错妈捷嘶艳佣囊晰新散喝镜按缩甚谭数培免比飞潜拱拧介放破锈练铜株声蛰蒲转颅即扬巡嘴酸企汤烁凤阜挣缕陷官洽岸讥擦汽夜乎禄搁纲挚桨拥啡褪膊张哼肆七豪说蛀抓帘发垒晒损建肄乾葬俭呻闰刚桔色拂弓种氦渭威纂滋羡驼蓟过程管理及结果测量、分析与改进瑟垒蔷序饥戎噬彦胜殷裕递虚愉毋莹婿划汤柞隔皱厩分骚浙松沮珠鸯联篡涤捂碘傲宾剩财呵蔷测伪棵培儿牟墨下秋墒历操赎卫浦那脯鼻饮镀吠脓疡空光惺袭蝇莎馁鹊促俩峙衬蜜识国例戊看绸围骚滚毋抡淆进社印抿赋卧赠踢裤钙倒涯卖侗汝东凉认劲阅投收绩都釜艰角舀掣弧医喝陛窜降寄巷术然材舔中虑危酪扩条湃址霓钟筑销盅旺蚂扶箕界周营疙械婶挤彰稳辣渣绦粮惶藏皂扔扯霍向籍纷姬赶豹遍毛趁彼粉需蔚硷昏垛瞅稍诣檄该标龙女枷落奉摊苍葵惶纤娇氨爹嚎砌侯牵巾石年际幕段镁筐益曝莲彰澳弓痘企疲钢滑症吊绣拜六珍惭哈堑医淡挪欢袒酝踌棋险猎坏灸占肥功芍隆听组满茸板忘4.5 过程管理4.5.1 总则公司从价值链角度对过程进行了梳理、识别和分析，通过定性和定量结合的方法确立了关键过程，并根据创新与效率原则对过程进行了设计，充分运用绩效系统对过程的实施进行监控，关注过程输入与输出，持续改进，形成有效的PDCA循环。4.5.2 过程的识别与设计4.5.2.1 提要公司运用价值链分析法和集中评审打分法对过程进行识别，并根据创新和效率的理念对关键过程进行设计，将新方法、新技术不断融入与过程之中。4.5.2.2 过程的识别图4.5- 1 价值链分析图由图4.5- 1可知中博关键过程为市场营销过程、工程项目管理过程、服务管理过程、人力资源管理过程、财务管理过程、信息管理过程、技术创新管理过程。集中评审打分法主要从各过程对顾客价值增值能力、公司核心竞争力、公司资源占用、持续改进潜力和投资收益率等方面的贡献率来进行评价，评价结果如Error! Reference source not found.所示，得出的结论与价值链分析法结果相符合。表4.5- 1 对各过程集中评审打分过程顾客价值增值能力（30%）公司核心竞争力（20%）公司资源占用（10%）持续改进潜力（20%）投资收益率（20%）综合得分市场营销过程659786.7工程项目管理过程988898.5服务管理过程754475.7技术创新管理过程334453.7人力资源管理754465.1财务管理556544.9信息管理643334.1行政管理332212.3法务管理232111.8备注：打分从0-10，分值越高，表示对该属性贡献越大。图4.5- 2 集中评审打分结果图示综合上述分析，中博七大关键过程见图4.5- 3。图4.5- 3 关键过程4.5.2.3 过程要求的确定基于公司战略目标和相关方利益，结合产品特点和行业特征，公司根据五大相关方需求，确定了关键过程的要求，并采用目标管理进行控制。表4.5- 2 2013年各过程的要求与测量指标（请确认2013年目标值）关键过程过程关注点主要要求测量方法KPI指标2013年目标值负责部门市场营销投、中标营销效益分析竞争信息，优选投标机会，提高标书编制的质量，提升中标率数据统计跟踪项目投标中标率（%）98%市场经营部、法务合约部签订满足其要求的合同；扩大合同签订额，提供市场占有率；提高经济效益数据统计合同成交额（万元）1000000总包合同评审率（%）100%市场占有率（%）0.56%工程项目管理劳务分包选择资质优良的劳务输出公司合同评审劳务分包合同评审100%集团全部门会签法务合约部物资采购采购物资及时、质优、价廉物资采购核算、采购合同评审采购及时率（%）100%成本部、物资设备部采购合格率（%）100%采购成本控制率（%）100%进度控制按照工期准时完工定期检查、节点控制节点工期履约率（%）100%工程技术部工程项目按时交付率（%）100%设备管理设备性能良好，满足工程正常施工需求；设备利用效率高设备台账设备完好率（%）100%物资设备部设备利用率（%）95%设备故障率（%）2%安全生产职业病发生率为零；杜绝发生重伤、死亡事故；轻伤事故率控制在1.8以下施工现场实时监控职业病发生率（%）0安全管理部重伤、死亡事故次数0轻伤事故率（）1.8质量管理工程验收交付合格率100%；合同履约率100%；每年创省级以上优质工程至少三项施工现场实时监控工程验收交付合格率（%）100%工程技术部合同履约率（%）100%创省级以上优质工程数量3环境管理固体废弃物分类收集处理；污水、废气、扬尘、噪声达标排放；不发生环境事故施工现场实时监控固体废弃物分类处理每次安全管理部环境排放达标率(%)100%环境事故（次）0成本控制控制工程项目成本，减少浪费财务核算项目成本控制在预期范围内成本部服务管理项目配套服务、总结、回访、保修做好项目工程配套服务，及时回访，做好售后保修，尽量满足顾客、业主最大化需求，提高顾客满意度验收、检查、第三方调查3年工程回访100%工程技术部5年工程保修100%顾客满意度（%）90%业主满意度（%）90%顾客投诉处理及时率（%）95%人力资源管理人才的选、育、用、留做好人才引进，通过培训提高员工能力，提高工作效率，增强员工满意度考评分析招聘计划完成率（%）100%人力资源部培训覆盖率（%）100%人均培训学时（小时/年人）38财务统计全员劳动生产率（万元/人）28问卷调查员工满意度（%）100%财务管理财务职能为公司运营及决策做保障提高资金效能，减少财务费用，资产保值增值财务统计、分析成本费用利润率（%）3%财务部应收账款回收率（%）95%总资产贡献率（%）25%预算准确率（%）90%流动资产周转率（次）4信息管理管理信息化实时检测各项目经营状况，实现企业协同，内部共享日常使用、调查分析信息服务满意度（%）99%企业管理部管理信息化率（%）99%基础信息设施维护及时率（%）100%信息系统维护优化比率（%）99%年信息化投入（万元）500技术创新管理为工程运营提供技术支撑解决经营中的技术难题，进行前瞻性技术开发课题验收技术研发课题立项数2企业技术中心获奖证书工法获奖数量国家级1省级2专利证书每年授权专利数量1统计每年参与制定标准数量0财务分析研发费用销售占比（）34.5.2.4 过程的设计4.5.2.4.1 设计理念创新和效率是过程设计的主要理念，公司在设计工作过程时充分考虑了新方法、新技术、新知识以及灵活性，并对过程中的时间周期、生产率以及成本控制等要求予以设计控制。a）市场营销过程的设计市场营销过程包括信息收集、投标、签约三个阶段。（编制投标文件）（合同洽谈、合同评审、合同签订）图4.5- 4 市场营销流程图（1）信息收集阶段：由市场经营部负责。公司建立了广泛的信息渠道，掌握市场信息，多层次与业主及相关方接触，了解其需求，并通过网络技术，建立外部信息资源库，实现信息共享。（2）投标阶段：有公司市场经营部统一组织区域公司，法务合约部进行工程项目资格预审、业主考察、投标等活动。严格执行程序文件，进行招标文件评审、投标文件的编织、审核、确定。投标文件评审流程见图4.5- 5。图4.5- 5 投标文件审核流程图（3）签约阶段：工程中标后，市场经营部向法务合约部、成本部进行投标报价交底，法务合约部负责程序文件要求进行合同评审、签订、备案。b）工程项目管理的设计图4.5- 6 工程项目EPC业务流程（1）引入风险抵押经营管理机制，制定项目管理办法以规范化、系统化、数据化、信息化为原则，公司制订了项目管理办法，把项目的职责、权限、施工、成本、资金以及奖惩等都做了详细具体的规定，把加强项目成本过程控制作为项目管理的“重头戏”，注重在管理体制和激励机制上下功夫，对项目进行全方位、全过程的监督、控制与管理，引入风险抵押机制，推行风险抵押，在“风险共但，利益共享”原则驱动下，激励项目人员的创业渴望。推行项目风险抵押管理模式的基本做法：通过竞争上岗，优化组合项目管理班子。对项目进行标价分离，确定项目经营效益、管理效益和制造成本。标价分离工作流程见图4.5- 7。（项目管理部改为“项目部”）图4.5- 7 标价分离工作流程图与项目签订项目管理目标责任书，约定项目工期、质量、安全、成本、利润、奖惩等责任目标，超额完成约定的利润目标，全额或分成奖励，达不到目标由项目部承担连带责任。对项目全员实行风险抵押，风险抵押金总额按项目合同额的一定比率缴纳。对项目管理目标责任书确定的目标责任分解，并且捆绑运行。项目管理工作每一项内容都与项目人员的个人利益挂钩，真正做到事事有人管，件件有着落，任何一项工作不到位，所缴纳的风险抵押金都不能返还，所实现的超额利润奖励兑现也将受到影响。一般工程项目，对成本和利润方面，按主体封顶、装修竣工两个阶段考评，检验项目管理目标责任书目标责任过程完成情况；对安全、质量、进度责任目标的控制，采取每月跟踪控制，达到对项目全过程监控的目的。工程项目交竣工，总、分包结算已经审定，实际成本已经核准，债券债务已经确认，项目应收、应付账款已经核实，即可进入考评兑现程序。（2）贯彻法人层次管理目的管理理念，分层管理，分级控制，总部对直属项目部和分公司监管，分公司对项目部实行监控和服务，物资设备部、成本部、法务合约部对供应商和分包队伍进行监管，确保本公司“精品战略”目标实现。实行以顾客需求为导向的生产管理模式，满足顾客对产品的优质要求，以基础、主体、装修三个关键阶段为控制点进行目标控制。流程见（总部部门改为“分公司”）图4.5- 8。（总部部门改为“分公司”）图4.5- 8 分层分级管理控制流程图（3）建立“建造精品工程 增强业主满意 注重安全施工 强调污染预防 遵守国家法规 不断持续改进”质量、环境和职业健康安全方针，建立健全安全环境管理体系，按绿色环保的要求组织施工，提倡节能降耗。中博于2005年完成了ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康安全管理体系认证整合，为做好安全文明施工，实现“绿色、环保”，节能降耗，现场临时道路全部硬化，现场CI达到总公司要求，现场安全生产标识、标牌以及板报、标语，全部张贴或悬挂在醒目的位置。制定了公司安全文明施工手册，现场临时设施坚固、标准、统一，施工人员统一着装；在施工中做到工完清场，对已经凝固的水泥砂浆经粉碎后再用。尽量避免夜间施工，较少噪声，避免扰民，地材进场和垃圾清运遮盖篷布，垃圾由专业清洁队分类处理，减少环境污染；现场物资采购，必须是通过ISO14001体系认证的建筑材料，不符合环保要求的不采购，杜绝有毒有害污染物进入工地，安全文明施工管理流程见图4.5- 9。图4.5- 9 文明安全施工管理流程图（4）公司设立了工程技术部，重点推广建设部建筑业10项新技术、新工艺的基础上有多项创新，形成了悬挑式旋转楼梯木模板施工工法、泡沫玻璃板屋面保温防水系统施工工法、大跨度现浇梁高支模架增设格构柱体系施工工法、现浇预应力混凝土夹芯板复合斜屋面板施工工法等省级工法，并积极推广应用，创建了万科金域华府一期工程1#楼、顶琇晶城、三金鑫城国际汇景苑B1地块、万科金域华府二期工程2#、3#楼及地下室等省级新技术应用示范工程。（5）工程物资采购的设计执行物资管理办法，按物资质量、交货及时性、价格、服务等因素对供应商进行综合评价和分级管理，确定一、二、三级供应商和优先选用的秩序，建立物资供应商资源库，与诚信供应商构建双赢的长期合作伙伴关系。对物资供应商实行动态管理，每年第一季度对上年度物资供应进行评价，建立新的合格物资供应商名册，随时淘汰那些信誉不良、产品质量不能保证、供货不及时的供应商。坚持大宗物资集中采购，零散物资限价采购，降低采购成本。物资采购流程见图4.5- 10。图4.5- 10 供应链管理程序图在运行“物资管理信息系统”基础上，积极导入ERP系统，实现中博各子公司之间的供应商资源共享。c）服务管理的设计公司坚持“诚信守法，优良服务，以满意回报顾客”，本着合作共赢的理念与顾客建立和谐关系，采取有效方式对顾客满意度进行调查，并不断完善。图4.5- 11 顾客关系管理系统图d）人力资源管理的设计公司从以人为本出发，采用现代人力资源管理系统和相关方的信息，通过“选、培、用、考、留”五个环节来设计人力资源管理过程，建立健全人力资源管理流程和规章制度，在各个价值创造过程和支持过程中发挥积极作用，以促进企业战略目标的实现。图4.5- 12 人力资源管理流程图e）财务管理的设计对公司财务实行预算管理，由财务部和资金中心牵头，成立预算管理委员会，建立健全资金及各项内控制度，如资金管理办法、费用管理办法、内部会计核算规范等。财务管理流程图见图4.5- 13。图4.5- 13 财务管理流程图f）信息管理的设计按照信息沟通和交流程序，对各职能部门进行明确的信息收集分工，及时收集包括宏观经济政策、行业发展态势、顾客与市场等内容的外部信息和公司内部各种信息，并录入公司信息库，供委员会分析、决策。信息管理流程见图4.5- 14。图4.5- 14 信息管理流程图g)技术创新管理的设计公司作为浙江省企业技术中心，拥有特级总承包资质，不断加强技术研发，解决生产经营过程中出现的各种技术难题；努力获得国家级、省级工法和专利。加强科技研发和创新能力，为公司发展提供充分的技术依据。技术研发流程见图4.5- 15。图4.5- 15 技术研发流程图h）新技术、新方法的应用表4.5- 3 关键过程中应用的新技术、新方法（请补充完整）过程新技术、新方法应用方式技术水平市场营销差异性营销、滚动式营销、全员关系营销加强项目的管理控制力度，节约成本的同时提升工程质量，以此吸引建设方；树立典型项目，一个成功的项目可以发展一个市场，两个成功的项目可以站稳一个市场，三个成功的项目可以巩固一个市场；发动公司全员参与市场营销，壮大营销体系。行业领先股份制经营项目信息收集从政府的计划部门、设计院、之前合作过的甲方获取信息工程项目管理新中大软件将项目管理中预算管理、安全管理、质量管理、进度管理融合在一起，数据共享，有利于施工计划安排，起到对项目监管的作用行业领先中博获得的国家级、省级工法中博针对施工过程中出现的难题，组织公司专业人员与外部专家进行研究交流，技术改进，形成新的工艺流程、方法，并在项目中实施推广行业领先临街面施工使用钢模网一般工地施工，外立面仅仅悬挂塑料安全网，坚硬物体高空坠落容易破坏安全网，对临街面行人防护作用不强。中博工程项目在塑料安全网内部多悬挂一层钢模网，对临街面防护作用大大增加。行业先进利用湖泊淤泥制成陶瓷清水砖将湖泊中不便于处理的淤泥变废为宝，形成自带节能性质的陶瓷清水砖，用于建筑外墙装修一次成型，起到了节能环保、降低成本的作用行业领先住建部十项新技术例如，传统做法用角钢连接，功效低，密封性差，现采用金属薄钢板风管法兰连接，接头密封性好，机械化程度高，人工劳动强度降低，提高施工效率行业先进钢管桩钢板承台塔吊施工技术用钢板承台代替传统钢筋混凝土承台，构件了截面尺寸大大减小，利于塔吊基础的现场布置行业领先服务管理新型防水材料的应用采用邻乐牌、作华牌新型防水涂料，环境污染小，防水效果好，操作简单行业领先人力资源领导力测评与提升企业管理团队来源于职工代表大会，管理者危机管理体系建立。行业先进员工参与企业管理建立员工对企业发展战略研讨小组，每月收集整理员工对企业发展建议书，提交董事会，意见被采纳的给予考核加分和晋升奖励行业领先人才测评管理者采取岗位虚拟情景测评财务资金流信息化覆盖率资金流信息化各模块在联营单位的覆盖率达100%行业先进会计核算方法工程项目完全按照完工百分比法核算内部管理全面实施外派财务人员绩效管理税收筹划优化“总-分机构”所得税纳税模式财务分析加强预算模式下的财务分析信息机房专业机房，选用HP性能可靠的小型机用作数据库服务器行业先进备份采用双机热备保证7*24*365天不间断运行信息化调研深度需求调研实施信息化，最大限度贴近用户需求过程控制以结果输出实现过程控制，保证数据的及时性与完整性。自主开发系统自带软件开发平台，可依据实际需求定制开发。技术创新平面设计CAD采用CAD制作现场平面布置图、施工大样图、节点详图，避免手工绘图的劳动强度，表达清晰，保证施工放样的精度行业领先盘销式钢管脚手架与传统扣件式钢管脚手架相比较，钢管钢件之间连接采用盘销接头，不采用扣件连接，工人操作工序简化，加快主体工程施工进度大跨度高支模架增设格构柱在传统高支模架搭设的基础上增设了格构柱，把大跨度梁变成小跨度梁，使其在施工过程中受力减小，保证了支撑体系的安全。拆模之后。保留格构柱不拆作为顶撑，保证了后期结构安全屋面泡沫玻璃板保温防水系统在屋面采用新型保温材料泡沫玻璃板，该材料绝对不燃烧憎水，保温效果非常好，满足工程保温要求4.5.2.4.2 突发事件应对中博作为一家建筑企业，识别、确认潜在的安全事故或紧急情况，为确保在灾害或紧急情况下工作系统和工作场所有足够的应急准备和响应，预防和减少可能发生的事故，最大限度地降低事故的损失。1）潜在事故和紧急情况的排查与确定各部门各单位从环境因素/危险源识别、评价和控制策划的结果、法规要求、以往事故、事件和紧急情况的经验、来自于类似单位以往事故、事件和紧急情况的经验等方面识别应急需求，并确定了包括火灾、爆炸、吊装物体坠落、化学品/油品意外泄漏或挥发、有毒/有害气体泄漏、各类人员伤害事故如高处坠落、机械伤害等、坍塌、机械事故在内的危险源。2）应急预案的编制各部门各单位针对识别出的可能发生的紧急情况，制定相应的应急预案，本部门负责人组织对应急预案的可行性（包括人员组成与分工、预防灾害事故和抢救必要的物资和设备要求、应急处理所需的相关资料、报警和报警方法、与友邻单位和公众的沟通方法、对相关方人员在应急期间所采取的措施、事故现场处置方案等）讨论，确认后报安全管理部备案。须由各职能部门配合处置的应急预案，安全管理部编写，由管理者代表审批。3）应急准备各部门建立相关的应急响应队伍。相关部门提供必需的应急设备（包括应急照明、消防设备、通讯设备和抢险（救）器具、应急用品等）。按照有关设备设施及仪器设备的管理规定，对应急设备应进行维护检查和测试，确保应急设备的有效性。相关部门组织人员加强应急设施的维护，进行抢险物资的储备。各部门加强关键岗位人员的环境和职业健康安全意识教育和安全知识培训，定期举行事故应急演练，验证应急方案和措施的可行性并及时总结，当发现应急预案不能满足处置要求时，对应急预案进行必要的修订。各部门健全外部单位(如消防部门、医院、公安部门等)的通讯联络表。4）应急响应紧急情况发生时，立即启动应急预案。发现人员应迅速报告值班领导（必要时申请社会救助），同时采取措施控制事态扩大。各有关领导接报后，应立即赶赴现场，按应急预案组织抢险救灾。5 ）纠正与完善事故处理完毕后，安全管理部会同工会组织责任单位进行事故原因调查分析，编写事故调查报告。事故责任单位针对导致事故的原因，制订纠正措施，上报主管领导批准，安全管理部会同工会应对其实施效果进行监督验证。安全管理部应组织相关部门对应急预案进行评审与修订，使其不断完善。4.5.3 过程的实施与改进4.5.3.1 过程的实施a）市场营销过程的实施公司对营销流程有效梳理，贯彻区域经营战略，按经营区域细分市场，下达年度营销目标。（1）市场调研：数据采集主要包括：目标市场容量、顾客需求、期望；市场总体运作方式及分包商的运作机制；顾客投资的主要决定因素；顾客对价格的敏感度及市场价格结构；竞争对手强项和缺陷。对海外市场，还进行宏观形势及商业环境、所在国的政治、经济、文化、科技发展、法律等调查。（2）市场定位：根据市场调查结果，通过SWOT分析确定目标市场和市场营销策略。（3）责任分解：将追踪责任分解到具体营销人员。签订年度目标责任书，保证工作计划的准确性。（4）竞价竞标：根据前期调查情况，全方位展开营销。各相关部门根据顾客需要提供相关咨询服务，参照建设方给出的拦标价，针对自身优势，建立具有竞争力的价格体系。（5）实施监控：使用信息化软件，管理项目营销进程。b）工程项目管理过程的实施1）加强管理公司坚持“过程精品、预防为主”，施公前编织周密的施工组织设计、施工方案、技术交流，将全面质量管理贯彻于施工策划及管理全过程。全员参与：产品如人品，项目部对工程创优承担全部责任，并将责任分解到各相关人员，全员参与，人人分担创优责任。责任明确：项目部按照项目管理目标责任书确定的质量目标，按分部分项工程逐步实施，从施工源头抓起，实施PDCA循环，确保工程项目“过程精品”。样板现行，坚持“三检”：以样板指导施工，强化“三检”（自检、互检、交接检）制度，确保工程质量符合要求。全面贯标：全面贯彻ISO9001标准，并贯穿于施工管理的全过程。2）周密计划，保证工期在施工组织过程中，采用目标节点控制法，以关键时段的控制来保证最终效果；应用计算机技术和信息系统，实行工序并行，实现资源合理配置，工程工期履约率达到100%。分阶段实施，按目标控制工程项目开工前，首先编织可行的施工组织设计和分阶段工期计划，以工期为主线，以关键工序为控制点，优化组织人工、机械、材料等资源，确保施工正常进行。按总工期计划安排施工，以基础、主题、装修三个施工阶段设置目标控制点，按目标控制，遇特殊情况，及时采取补救措施，确保合同履约。交叉施工，并行管理在分部分项工程施工中，按区域流水，交叉施工，并行管理，各工序完成以零时差进入下一个目标，确保各分段工程在既定时间内完成。3）优化施工组织设计，精心组织施工优化施工组织设计，精心组织。精心施工，点点滴滴解决成本、降低费用。2012年万科金域华府二期，为抢占市场，采用竞争报价，合同签订额小于预算额度，预期亏损。在工程开工初始，集团结合项目部，从原设计的变更、装饰二次深化设计、施工采用先进工艺、新型机械应用方面精心策划，加强现场管控，致使项目结算额高于实际施工成本，项目最终盈利达1900万元。4）积极应用国内外先进施工技术，提高工程施工进度和质量公司加强技术创新工作，提高自主创新能力，部分在建项目技术含量在国内处于领先地位。2010年9月开工的富润沙市花园项目，主体结构内支撑架采用盘销式钢管脚手架，采用了杆件为低合金高强度的钢管，钢管立杆上面焊有盘销接头，水平杆带有插头，水平杆与立杆的连接仅需一把铁锤敲击即可完成，全部立杆为轴心受压，整个支撑体系的受力更加合理，杆件使用寿命加长，施工操作简便，整个支撑体系周转次数加长。该项目地上30层，采用该技术，缩短了主体结构的施工工期15天。5）加强项目总分包结算，增收节支创效对项目总分包结算实行项目、区域、公司三级审核。结算速度和质量明显提高。项目一改过去只干不算的传统陋习，先算后干、边干边算、干完算完、算完审完，特别对分包结算，干完一项、结算一项，即堵死分包结算的后路，又防止了效益流失，从源头赌赛了多年来未能赌赛的项目效益流失的黑洞。6）加强合约管理，提高二次经营效益将合同签约权全部集中在公司法人层次，重大合同必须经过合约评审委员会评审。项目坚持没有合同不进场，没有合同不付款，没有合同不结算的原则。合约管理日趋规范，二次经营意识进一步提高，最大限度的在二次经营阶段争创效益。提供一个例子说明该主题。法务合约部7）加强项目过程考评兑现，实现项目成本过程控制抓好在建项目的分段考评兑现，定期召开成本分析会议，实现项目过程控制。提供一个例子说明该主题。成本部8）多方式抓工程物资设备管理合作共赢：对供应链实施科学管理，严控过程，达到与相关方共赢。通过与供应商建立和谐的合作伙伴关系，降低物资采购成本，保证物资质量，保证物资及时供应。大型机械设备选择设备精良、信誉良好、技术先进并且具有良好维护保养能力的供应商合作，以满足工程施工过程的需要，并达到互利共赢。公开招标：在大宗物资集中采购过程中，选择不少于三年以上的合格供应商公开招标。严格评审：严格物资采购合同评审制度，由物资设备部提供合同文本，项目部拟订合同，经项目经理等相关人员评审后报子公司、集团公司终审。规范现场物资管理：推行中博物资管理信息系统、ERP管理系统加大各级物资管理监督力度，严格物资收、发、存和验收出入库手续，使过程管理标准化、制度化、规范化。9）工程项目中的安全环境管理责任明确，定期检查：项目经理一岗双责，在管施工的同时必须管安全，做到领导到位、认识到位、责任到位、措施到位、隐患排查治理到位、监督管理到位。同时与劳务分包队伍签订安全文明施工、环境保护协议，每周组织一次检查，发现隐患，限期纠正。用户第一，定期沟通：与业主建立良好的沟通渠道，定期沟通，并根据相关方意见及时分析整改。c）服务管理过程的实施公司秉承“专业、贴心、高效，成为顾客永远的伙伴”的客服理念，通过各种方式超越顾客的期望而给顾客惊喜，持续提高顾客满意度和忠诚度。1）对产品推行全寿命负责工程开工前：针对大多数业主缺乏工程项目前期策划能力和经验的现状，公司协助顾客成立策划服务专家小组，提供项目前期策划服务，包括项目周边环境调查、推荐合适的设计单位、办理开工手续、进行图纸会审与深化设计等。项目施工过程中：公司根据类似工程施工经验，对施工图纸、方案深入分析，提出建设性改进意见。建议业主使用新工艺、新材料，降低造价，回馈业主和社会。与环保部门密切配合，积极贯彻绿色施工理念，把文明施工、CI形象和环保管理紧密结合，产生了良好的社会效益。工程交付使用后：公司主动扩大服务范围，跟踪顾客信息，提供一系列的特色延伸服务并使其满意，为顾客提供二次精装、设备保养等个性化服务。在工程前期投入使用阶段，成立“工程项目服务小组”，配备齐全各专业人员，常驻项目现场，随时解决使用过程中出现的任何问题。这些措施超越了顾客期望，博得客户赞誉。工程长期使用中：公司为顾客提供修缮意见、维修咨询。在产品寿命期满后，公司派专家对产品安全性能进行调查，提供指导意见，公司通过客户档案，在建筑使用寿命周期内对公司客户进行跟踪服务。通过以上全寿命周期的服务，巩固了顾客关系，许多顾客提供了后续项目，为公司持续赢得市场。2）建立合作共赢的战略伙伴关系公司与长期合作的重点顾客建立战略合作伙伴关系，为合作伙伴提供合理优惠的报价，及时解决顾客发展中的各种问题，为其创造更大价值，达到合作共赢。在合作中，战略伙伴对公司加深了解和信任，在一些大规模、高投资的后续工程再一次和公司合作，节约了经营成本，提高了市场占有率。例如，与新中大房地产开发有限公司合作开发的长江紫都第一期（2005年）工程开始，和甲方每季度组织一次座谈会，了解对方对我施工单位的施工质量、工程进度、协调配合、环境管理、施工态度等方面是否满意，确保施工过程中业主对我施工单位各项指标满意。长期以来，该集团公司对我方施工质量、工程进度、安全以及后勤服务相当满意，展开了长期的战略合作，先后进行了四期合作。该模式在于万科金域华府项目合作过程中也收到了很好的效果，先后进行了五期合作。3）建立以信息化网络为主的多渠道顾客接触方式公司建立了多种顾客查询信息、交易、投诉的接触方式，明确了关键顾客的接触要求，确保信息传达到相关方。图4.5- 16 顾客与公司接触渠道4）顾客投诉管理、顾客满意度调查详见4.3.3 顾客关系与顾客满意。d）人力资源管理过程的实施1）建立人力资源绩效指标，进行有效测量公司建立人力资源关键评价指标和绩效测量方法，见表4.5- 2。通过人力资源管理系统的有效运行，对指标进行监视、控制和改进。如在提高员工满意度和降低员工流失率方面，每年针对员工呼声较大的方面进行调查分析，广泛收集员工意见，确定员工急需解决的问题，召开专题会议进行分析、解决并跟踪。2）采用多种形式，对人力资源管理过程实施有效控制 在人力资源配置过程中，对新员工设定试用期，定期进行培训和跟踪，考核合格后正式上岗；在人力资源开发过程中，要求各部门每月上报培训记录，根据培训计划，审查其完成情况，作为相关部门负责人的考核依据；在绩效管理过程中，根据考核周期收集评估结果和检查改进计划的执行情况，确保相关过程的有效性，根据质量、环境、职业健康安全管理体系要求，每年组织一次管理评审，对人力资源体系的有效运行进行监督控制，确保关键指标的实现。3）保持快速反应能力，增强人力资源管理体系的适应性4）其他模块具体见4.4.2 人力资源。5）优化过程成本 优化绩效分配方案，通过激励机制提高生产率。 通过职（岗）位竞聘、中层干部竞争上岗，鼓励内部提拔，减少外聘的额外成本。 通过网络招聘、电话面试等途径，减少招聘费用。 通过与高校合作、产学研结合的途径共享资源，一定程度上减少人才引用成本。 通过选拔内部培训师、上挂下派互动人才培养等方法，鼓励内部经验分享和学习，减少了培训费用。e）财务管理过程的实施(1)加强财务管理，首先加强资金的管理和监控。项目工程款是公司资金的主要来源，所有项目收取的工程款全部存入公司银行账户，统一管理，项目支付工程款，按用款计划，经批准后支付。（2）在公司财务部、资金中心和所属单位设专职清欠人员，下达清欠指标，制定奖惩措施，定期考核，奖惩兑现，要求营收账款回收率在95%以上。（3）慎重投资，关注投资项目的经验和管理，注重投资收益。（4）对所属单位定期进行全面系统的检查，并聘请外部审计机构对年度财务信息进行审计。（5）定期召开专题会议，研究资金和财务管理问题，通过事前计划、事中控制、事后分析的动态管理，实现财务管理最佳化、成本最小化。详见4.4.3 财务资源。提供一个例子说明该主题。（6）公司每季度召开财务分析会，总结经验教训；不定期的开展会计知识竞赛，组织各种形式的烟台会，提高会计人员的专业知识及操作水平。f）信息管理过程的实施图4.5- 17 中博信息化主题（1）公司先后应用了OA办公系统、金蝶K/3财务系统，2008年与浙江省新中大软件有限公司合作共同开发企业管理信息系统平台，对信息化交换等信息系统网络化做好模型搭建，从多方面增加了学习先进创新技术机会，提高中博自身创新技术能力，从基本上实现了公司各种专业数据信息共享和异地工程项目的动态监督和远程控制。同时，通过以上系统的应用，能够及时对公司运营过程中的各种数据进行整理、汇总，向决策层提供准确的依据。（2）公司订阅了大量杂志、报纸、专业期刊，自公司总部到项目部，全部微机接入互联网，通过各种媒介及时收集和捕捉数据、信息，了解宏观经济政策和行业发展态势，统计分析顾客和市场需求。（3）公司发行了中博报等内部刊物，为公司内部技术经验交流，行业动态分析，政策解读等提供了平台。h）技术创新管理过程的实施在技术创新管理过程中，为保证研发设计要求的完成，工作从以下方面实施开展：表4.5- 4 技术创新过程实施内容实施方法实施内容效 果行业信息的收集、标杆信息的获取通过参加行业协会(如中国建筑业协会)、行业杂志（如中国建筑业）、展会（如中国国际建筑展）等形式了解行业现状，紧跟科技发展步伐，与行业专家的合作，获取最前沿的技术信息全面收集顾客需求，为设计开发提供原动力成立工程技术课题小组由项目部、工程技术部、市场经营部等组成工程技术课题小组，负责对应工程技术研发需求的市场调研、设计开发、施工推广工作，进一步加强对公司工程技术开发的领导，也提高各子公司、项目工程技术开发的能力和水平，促进工程项目升级有效地提高工程技术、工法的创新开发制度保证遵循技术创新管理制度，对技术创新的全过程进行控制，确保技术创新应用能够满足顾客的需求和期望，并符合相关法律、法规的要求开发过程控制监督产学研合作中博坚持与高校（如浙江大学）进行合作，通过技术创新实现科学技术转化为生产力，也达到科学合理分配科技资源、经济资源和生产力要素。不仅为院校提供实践平台，也为中博提供技术前沿携程机制产品研发中心以湖北省（浙江省）企业技术中心、国家级企业技术中心和湖北省（浙江省）校企合作