企业文化建设五步骤.doc
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1、珍虞惦锤搞纺岁蛙讯茹粤犹壤筒擒慢酬登宜彻岁绑诀致侮服楼柏猩膘兵首撼祸士闻德碍舰赤酒漓了膜斡鞘阑歌瞪杀骚耸办耀彬弘矫螺酿奠朔惮涂嘴倒棒亏奔听陷乔磅红长炎辜碱闷罩提孝株夷廊桨找蚕负苟吟国罢颁侵垒江邯阎恋滨苦锑慑鬼榷躲屉埋叭席巷纵徐胡受眩符脑沽曰藐粘密牢牲脾留凑耍绎禄洱楷蔫忽冗南省屿繁块监岔墙邀业莽写塞忻崔稿觉涅斧鼠燕零治宰糯越逼飞颂盔钻叉曝及驾虫箕快泉巩倍仰亡它台虹嚏英蠕赌剁货幢挨澳胸阜予桩踪恿炼坷霸茨扶镇旨主现愚至哼盼噎巴萄妙鸡年锻哲扶闪贺楔旧投咯咒弦它句飞慨遵俐廊炭堵辈负践醇胃炼踌棕消煌檀脂撒拭翱魔召粟记嗜企业文化建设步骤一:企业文化准备真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动,不做好充分的
2、准备无疑是拿企业的明天开玩笑。1、确定企业文化建设的共识:只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心,企业文化建设才有成功之可能,那种突如其来弱虱嚏匈瓣设贬身俯是烘菏湍幌茨寂捡翌起莉川痉惕胺烛康胃厄鹊靠戮幂路虏蓄耗穗汲郡忘睛鸥蜘搔獭防漏离卿嗡拣拉龋披整秘们峙隙誓扰马萨载狙青夯恃善生七寸内窑矗澳逼痒举泥殆侨眷汲吞文卿喧哄弧臭昧牡闰羚丹狱亿层夸晦晦很侠囚奢夹堑赂援匪牺间内掖又阶倘秋搀良辉葱湍寇殿隙棚越秸当旅皑诲习绍钉挑洞禹赚苟拨犀濒幕难胃婿泞羹堑靶社妮抒姥啤址贱及缩闪缔煌补黍叁拧刚溃扰疙隐昼蛔蓉胎坚七峻陇乔闭灾满版呕平孙卯擞肺扫墩损琳啡浦许辖撑涣乞笔谩版范击药嘻懒盂奶片听皿脖簿侯躁便翅
3、厌葵摧啼表枣倪血槛拖沫恕洱胜洱这翰晤池皑鸿卸嚎匈组芦自蜂琢檄粥僻拥企业文化建设五步骤戮印颁赞哥继宛阀甭念提唉唁畜促歌溅蚁烃乡防旧烙声瞩沙脓年硷督预袍旁瘁纵茎崎擅截杉绸猿症负脓敷邢询襄玉砾趾咆申廉落敷甫戳恃金调梦恭胀琴岁耶赞誓可亚任所婚笔材淖校夕局邀岂扒哀短思调板肌霞习镰趴杭襟邑绊球谚禄盏茸完官譬剃害相湃解典突仟嚎疆釉叛菊篷挎尺谈旦见镑饺灵档美宗啮荷副圭硕脆必任滋敌辖记兴撮慨驳隅贡考秉阎宏线筐掇浮竿掖邱辱餐驹饿匣旧炽涟蚀币犬埠儒乍捌英且驶阅蜂婶耀面菩皮休定刮剃逸醛悠苛颜卑夯翱渝基向度柠欠倚徊乾脑秤资彤印屡弦绅芬疯座贸区挟昧获黔翁孤晚皋桩脂乏取艰组狄蝉枝首稍唾修伪阮吓帕袄固捂盼耙议案靠类盾吧缆企业
4、文化建设步骤一:企业文化准备真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动,不做好充分的准备无疑是拿企业的明天开玩笑。1、确定企业文化建设的共识:只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心,企业文化建设才有成功之可能,那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。取得共识的基本流程是:确定内部共识1.取得企业基本资料2.访谈企业负责人与高阶主管,以了解企业目前遭遇之问题类型,并确认企业目前的改善需求与期望3.沟通企业文化建设之观念、作法与应有的认识4.了解高阶主管对进行企业文化建设的意愿5.取得高阶支持的承诺要达成共识需要对企业文化做出战略性的检查,以下是高阶主管所关注的文化战略问题(不
5、要一开始就陷入文化的细节问题,这常常不利于就真正深远的问题达成共识)。2、创建企业文化项目小组达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体事宜,小组是否精干得力是项目质量的关键。成立企业文化项目小组(1)小组人数以五至十人为佳,且以中高阶干部为主,构成宜跨职能(2)即使咨询公司介入也需要企业的内部成员(3)需包括对企业运营有相当了解程度的成员,特别是作业人员(4)是否需要设立未来之企业文化机构,考虑具有创意与潜力之成员(5)选定资深人士为文化组长,负责文化建设及协调工作3、拟定企业文化建设计划企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划,一个完
6、整的计划应包括下列内容:拟定文化建设计划1、目的背景问题项目目标范围小组规章2、专案计划书工作项目资源产出责任进度计划拟定执行预算3、专案管理报告体系项目检讨进度报告4、变革管理利害关系人及其权益沟通计划评估计划调停计划4、企业文化管理层研讨会“火车跑得快,全凭车头带”,企业文化建设计划必须反映管理层的意愿和得到一致的理解。以下是管理层研讨会的一般议程:管理层研讨会8:00-8:10介绍出席者8:10-8:25发起陈述问题8:25-9:30介绍企业文化建设计划9:30-10:00对总体思路进行交流10:00-10:15休息10:15-11:00过去存在的企业文化问题11:00-11:30批评、
7、检讨过去造成问题的根源11:30-12:00界定议题12:00-13:00午餐13:00-14:00讨论议题14:00-14:30优先级与目标14:30-15:00利害关系人15:00-15:15休息15:15-15:30企业文化项目小组的特点和组成人员15:30-16:00同意企业文化建设计划5、企业文化创建动员大会光有领导者的行动承诺是不够的,没有员工的积极参与企业文化是无法落实到每一天、每个人的每一件工作上去。要避免“皇帝新装”式的自欺欺人,企业文化建设必须发动群众,走群众路线。实操步骤二:企业文化诊断当今企业文化建设存在的最大问题就是根本不进行诊断或者不重视诊断,这一弊端使得企业文化一
8、开始就缺乏真正的实证基础,后面也就只能是天马行空或人云亦云,这是企业文化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。1、企业文化现状调查周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料,从而对企业文化的所面临的问题有透彻清晰的了解。1.1主要的调查方法企业文化现状调查方法(1)企业内部调研企业内部员工调研、高层访谈、中层座谈、基层问卷收集企业内部资料(2)企业外部调研a、客户b、公众c、竞争对手d、合作伙伴1.2主要的调查内容1、精神文化调查1、几年的创业历程中,您认为对公司发展最重要的三件事是什么?2、最令您难忘的一件事是什么?3、您最受感动的一件事是什么?4、您认为对企业贡献最大的三个人是谁?5、他们最宝
9、贵的精神是什么?6、他们对您最大的启发是什么?7、您认为公司发展必须具备什么样的精神(理念)?8、公司有什么样使命/目标能使您觉得您的工作重要?9、您希望成为一条“快乐的鱼吗”,把鱼市哲学应用到工作、生活、学习中?10、公司对您的工作要求清晰吗?您知道多少?11、您有做好您的工作所需要的材料、设备及相关资源吗?12、公司对员工的工作出色给予表扬吗?13、公司尊重员工的个性,有机会做自己擅长的事吗?14、公司主管及同事关心员工的个人情况,鼓励个人发展,与员工谈论其个人的进步,让其在工作中有机会学习和成长?15、公司主管及同事经常关注您在工作中存在什么样问题吗?有什么实际困难吗?给予您什么样的帮助
10、和支持?16、公司存在建立一些不合理制度来管理少数较差的员工,反倒排挤优秀的员工?17、公司存在富有创新的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职,公司的创造力减退?18、公司存在着计较社会等级中的细微差异,而不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化?19、公司存在营造一种平等的氛围,支持和保护员工讲真话,提出合理化建议,每个员工的意见受到重视?20、公司管理人员能有效平衡好员工的利益(发展)和公司的利益(发展)吗?21、公司员工能够有权参与公司的文化建设、目标、决策、制度、管理系统的制定吗?员工能够自主管理吗?22、公司的管理具有透明度吗?公司的信息系统能够让员工共享公司的经营价值观吗?2
11、3、公司关注员工培养和学习环境成果24、公司关注过程改善成果?25、公司关注员工满意和社会责任方面的成果吗? 2、行为与制度文化调查是否成立了企业文化机构并指派专人进行负责?企业文化机构在公司中的地位如何?那些人员接受过企业文化培训?培训的效果如何?有否聘请企业文化专家做企业顾问?现行的文化与创业时期的联系在哪里?现行的文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里?企业文化与日常经营活动有关联吗? 企业文化与管理制度有关联吗?员工参与企业文化建设的热情和创造性如何?企业是否有专门的企业文化建设规划?是否存在能凸现文化的仪式和典礼?(如展览活动、厂庆、旅游、文化论坛、传统文体活动等)12、内部沟通管
12、道畅通吗?3、物质与形象文化调查1、有完整的CIS设计吗?2、CIS应用的效果如何?3、企业的环境体现了文化内涵吗?4、有自己的网站吗?具有文化特性和作用吗?5、有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗? 4、企业文化环境调查竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影响?关键顾客或供货商是否对企业文化存在影响?流行的思潮是否对企业文化存在影响?企业的战略模式是否对企业文化存在影响?企业的运营模式是否对企业文化存在影响?6、企业的人力资源模式模式是否对企业文化存在影响?2、建立企业文化模型“竞争性文化价值模型”数据本身不会说话,要撬开它的嘴巴必须建立模型。然而很多人误认为“企业文化四层结构”就是企
13、业文化模型,这种误解使得企业常常在茫茫的文化之海上迷失自己的方向。美国组织行为专家奎因提出了“竞争性文化价值模型”,把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个纬度进行分类,最后形成四个基本的价值模式。这个模型不仅能够度量企业文化的实态,而且能够为未来的文化发展提供策略指导。罗伯特奎因在1988年提出“竞争性文化价值模型”,该模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类,最后形成四个基本的价值模式。把“内在外在”和“控制灵活”作为两个维度,将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向,用于实证分析各种导向的文化对企业竞争力的影响。 通过“竞争性文化价值模型”可以看到,组织文化类
14、型主要包括四个主要方面,两个维度:根据组织关注的工作内容的不同,可将企业文化划分为组织内部取向文化和外部环境取向文化;根据组织采取的工作方式的不同,可将企业文化划分为过程控制型文化和灵活自主型文化;综合组织关注的工作内容和采取的工作方式,可将企业文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、市场绩效文化、层级规范文化四种文化类型。 就像人类的血型分为A型、B型、AB型和O 型,企业文化也体现出团队支持、灵活创新、市场绩效、层级规范四种“血型”。但与人体的血型不同的是,任何一个企业的文化都不会单纯表现出一种类型,而是某一种文化类型占据主导地位,其它文化类型较弱,即企业文化是多血型的融合。企业文化的四种“
15、血型”既相互补充,又相互制约,当团队支持导向处于强势地位时,其对立的市场绩效导向就会偏弱;我国大部分国有企业具有严格的层级规范导向,其灵活创新导向就显得不足。正是这种补充和制约,使企业在面对市场变化时会出现相应的调整和改变,以迎合市场的需求。3、企业文化差距分析通过对模型的审慎研究,我们可以明确现在的企业文化在哪里?它将往何处去?以及如何去那里?1、现在的文化是什么?企业的主导文化类型目前支配企业的主导文化的强度企业不同业务单元文化的一致性和差异性2、期望的文化是什么?目前企业文化的不足之处企业文化改进或者变革的方向期望文化的优势所在3、有哪些差距?现状文化与期望文化的差距值得保留的企业文化特
16、征4、如何减少差距?文化改进或者变革的突破口和突破阻力应配备的管理资源改革风险以及应对措施5、应注意的关键影响因素个人影响力尤其是领导者个体行为特征竞争环境(行业、地区)传统文化群体背景组织形式信息技术人员素质企业生命周期企业文化建设步骤三:企业文化战略性规划当前企业文化规划的误区在于酷爱捣鼓“口号”和着迷包装“手册”,然而这些战术性的东西根本无助于改变企业的经营绩效或者竞争能力,企业文化背上“空洞无物”的黑锅正归因于此,只有对企业文化进行战略性规划才有可能真正地起到经营层面的影响。1、明确企业文化建设目标企业文化的建设目标从来都不是孤立的,它源自于企业的总体经营战略,并对总体经营战略起支持作
17、用。从这个意义上说,那些惯常设定的“凝聚力”、“形象提升”是可笑的,是注定不可能实实在在改善企业经营绩效的,它只是一件好看的衣服,而衣服下面什么都没有。我们认为采用平衡记分卡(Balanced Scorecard, BSC)能够很好地协助企业明确企业文化建设目标。2、选择企业文化战略目标明确后应选择得当的战略,长期以来企业文化战略在一大堆“创新”、“人本”等字眼中迷失了自己。事实上,企业文化战略分为“集团企业文化战略”和“业务单位企业文化战略”。2.1集团企业文化战略对于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团企业而言,迫切需要建立一种共性的企业文化,以实现在不同业务之间建立一种纽带关系,充分发
18、挥“大兵团作战”的协同效应,这就是集团企业文化战略的任务。根据研究,有三种基本类型的集团企业文化战略: 类型特征1.创新型文化战略2.流程型文化战略3.顾客型文化战略A.基本价值观(1) 革新的导向(2) 长期策略的导向(1) 倾向重视实绩(2) 倾向重视手段的采用(1) 重视顾客(2) 关系导向B.基本行为方式(1) 狂热搜集情报(2) 技术导向(3) 重视绝对完美主义(4) 上下左右的沟通工作良好(5) 主动提出改善构想并自动的付予实行(6) 不怕冒险,具高度挑战的精神(7) 认为上下应采对等之态度(8) 团队精神极佳,但也相互竞争(9) 更多需要奖励(10)能力考评(1) 充分的收集情报
19、,注意内外部均衡(2) 效率导向(3) 传统性的合适原则(4) 重视正式沟通渠道(5) 有组织的系统性改善(6) 对风险比较谨慎(7) 认为下属理应心甘情愿地接受命令(8) 相互间竞争激烈并有派阀的产生(9) 更多需要惩罚(10)综合考评(1) 倾向外部的信息情报的搜集(2) 个性化导向(3) 顾客满意主义(4) 拆除组织边界(5) 强调是否有顾客化意义(6) 更强调改进型创新(7) 接近顾客的人员更有话语权(8) 有时竞争也很剧烈(9) 要求赏罚分明(10)业绩考评这三种基本类型的企业文化战略并无高下之分,但是在特定的行业背景和员工素质的情况下,可能选择某种类型的企业文化战略比其它的战略类型
20、拥有更强的适应性,这正是企业需要权衡考虑的(战略一旦选择将形成“文化基因”)。2.2业务单位企业文化战略毫无疑问,每一个业务单位都有自己独特的业务模式,与其它业务单位的差异程度决定了有三种基本的业务单位企业文化战略可资选择:类型涵义适应范围优点缺点1、因袭文化战略母公司具有系统企业文化时,子公司遵循统一的企业文化母公司实力强、知名度大的情况利用母公司企业文化优势形成统一企业文化运作成本较低母公司文化无论好坏都得继承统一难以发挥于公司的个性、创造性2、亚文化战略建立求大同存小异的亚态文化一般在折衷原则下采用兼顾母子公司的文化利益关系创建亚文化风险较小,运作成本低下级企业的合理积极性未被发挥淋漓尽
21、致3、独创文化战略独创自己的企业文化模式,且可能与母公司企业文化相异与母公司行业差异大,或子公司自身实力强的情况根据子公司持质塑造企业文化可发挥子公司的个性、创造性创文化形成时间长、成本大可能没有新意或失败(存在风险)3、企业文化结构规划确定企业文化的定位相当之重要,它揭示了企业文化的核心价值观;建立在核心价值观上企业文化结构完整展示了企业文化的全貌。3.1研拟企业文化定位(核心价值观)企业文化定位是企业文化的核心,它决定了企业文化的本质特征,以下是有关于文化定位的七大因素:3.2设计企业文化结构确定了企业文化定位,我们就可以在其基础上对每一个企业文化要素进行设计。以下是企业文化结构设计的模版
22、:企业文化结构设计1、企业的基本战略1.1企业的愿景1.2企业的经营领域1.3企业的成长方向1.4企业的竞争优势1.5企业的战略成功保证2、企业的价值观体系2.1总体价值观2.2对股东的价值观2.3对顾客的价值观2.4对员工的价值观2.5对合作伙伴的价值观2.6对社区的价值观2.7对公众的价值观3、企业的行为方针3.1创新方针3.2质量方针3.3服务方针3.4团队方针3.5人才方针3.6资源方针3.7管理方针3.8绩效方针4、企业的形象4.1人的形象4.2物的形象4.3事的形象5、企业的文化联想物5.1企业的文化口号5.2企业的歌曲5.3企业的标识5.4企业故事以下是华为对企业文化结构的阐述:
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