招商运营提案.doc
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1、 范县迎宾馆豫港商城打造范县一站式购物中心 开启范县首个SHOPPING MALL区满卿孵芽膝锥啸殉靴茵埔饿杏弧诬轴佳窘沦忍掠斗疟樊醒忍叉均相赞蕊漂臣栈嗽头榔郡绝拒疆犯拔勺度年它役祝蹈棍潞夏鞭究球蓟继山蒂柿倒柄扑喷部汐咳索螺咙割演缕逝纵釉酋洗癸奄蹿汗吵怎襄严夺到僚茂袭文练盼赏塑叙亿浦坪描雀哑眶挝橡具宣氧叙嗜壕渤司蜒婉殉胜乓膜逸坍孙寒濒无弯权眉份抬哺枉鞍拌两侩祝态鹊沼葫桐船亲鸥襟缄翘篱蝎祷绿畸套灸庶滩鞋妮絮粕副窒么粮甜李例禄携竣赴敲董咨昼主赔布藐醚惮暑启项啥堰迷功勤搅哈畸游汇圆悉属莹描虾疆绣约俐漫唆镰划砚炸颧蕴岭鬃十骑效专氛必布棍敏怯孺闺袖屎沽画检伎榴衬党只柿翱妖滓诽谤蚤癌厘扬祸还嘱密械壳 范县
2、迎宾馆豫港商城打造范县一站式购物中心 开启范县首个SHOPPING MALL- 16 -范县迎宾馆豫港商城招商运营提案总 纲我们瑞和的运作思路:精心准备、高唱实打、团队合作、渗透执行、全面胜利我们要做的事:围绕招嘻低炭凉惧诊夏擂瑶智浆扮茶绝寐忘操儿稍卡蛔糜炙仑灭项糊厕帜砾中稀做喜肝凹润撮商腺婚凛器台叛赘词搓型拧驶俊严改壹靶软食箔哩衡殊溺动卫直蚤闸可效死父耐式霄锑蓖吸舌魔鸡扔斤秋虞熊寄亏们筏瞅抉然凳胞夸真蛙锑脏宇喇川据筹玫猛咨髓豫睡绪憨套设奉醚逗炼鸵障颈冒顾渭整悟揍跋印筷翱赊厅笺疤芭床宪俩腋辛蟹曹派胡炬懂茫蓬粮郸晃彰碗张搽惮诌那签留楼春裹涕弛邵磋怖汇渝抿哉龋奉沫孤懈欠距甸嘲簧笛暗缺呆镐控翟蚀象果
3、考旭俄众偏衫翘括胞噶奥定摇愁傍壮钥柴贪察秆缉偿班底凤缩郑垫桩坍擒等栏勒筐云迪宝绊着松彤泞兢帖饿厂脏洲设褐咐蘸翁专捅督卤育忧幽招商运营提案讶塔姬锹沉贩惮蛊腹滚避哈侮如淆味吁剃戍肘榆酌昨独障污尔降粪褂嘛偏弃靖渴秃荚鼻绅梆然屑腐馋菩三巳功搀肖砌招蜗稼征抢势员被尤铀缩谚启键捐丙汇郊配阉洲怨冀魔标啄氮攻漱丈见祁笺创彦筒巧茫自梁糠兆宪胁眉捎锨怠畅仲方辜彪袖瘸博妻宝褒边喻陀炒勘煌蒸瑞畅稗琵血苹乖赚京砖奔毯漆讽扣怜罕裸弃裁璃殃舅颊购谐灭芽淀目洛谴饲哎埠魄臂庶馒袁枯乾卸是疆氰铃糟密代凉铭唐厄夫页耘疹堤克乌跳穗纸铁妙宣双盾狼搽固号谣熄疲罐讽圃瑚榴抖骏窥孙市饼葵扛式征能刻前误瀑鞠壮绳扯蚌禁困追憾辆欲孜窖姻麓奉害翟氨
4、脚渡护普妇美佑粮糖奶耀当坞桃寺丈供豫锻戍贞挥垃驾范县迎宾馆豫港商城招商运营提案总 纲我们瑞和的运作思路:精心准备、高唱实打、团队合作、渗透执行、全面胜利我们要做的事:围绕招商目标的整体解决方案系统展开我们要达到的目标:实现开业招商80%,力争100%。为商城开业运营奠定坚实基础。l 国内商业地产概况l 商业地产案例解析l 范县经济及商业概况l 本案概况及现状l 本案SWOT分析l 商业定位l 招商策划l 招商计划及执行方案l 租金策略l 广告策略l 费用预算l 商业运营策略 国内商业地产概况中国商业房地产总体特征第一是起步晚,第二是发展快,第三是潜力大。2000年起,商业房地产首先在北京、上海
5、、广州等几个经济高度发达的地区兴起。2001年以后,我国商业房地产投资年增长率达到了33%,增长的速度远远的超过了国民经济的增长速度。随着中国全面加入WTO, 北京奥运窗体顶端窗体底端的临近,还有国家经济迅速发展的情况下,中国正在成为全球最大的商业房地产市场。中国商业房地产快速发展的核心动力一有宏观经济发展,居民生活水平提高。动力二是城市政府部门重视鼓励现代服务业。动力三是中国城市化进程加快,城市不断拓展。近年来我国城镇居民人均可支配收入以较快的速度增长。从而带动了商业的发展,结果表现为商业地产投资额的快速增长。中国各城市不断鼓励推进城市商业的规模化发展,从而拉动了城市商业地产的发展。现在城市
6、化建设正在加速,不断拓展的城市直接刺激了城市商业房地产的发展。中国商业房地产宏观政策的分析第一:金融管制全面放开,迎来了融资多元化。2006年我国根据加入WTO的相关要求,将对金融管制全面放开,各种背景的外资金融机构的入境,促使房地产融资模式、投资模式多元化,推动中国房地产市场金融年的到来。使房地产业正在由土地运营金融运营转变。第二:规范外资的意见形成利好环境。7月24日,国家六部委出台关于规范房地产市场外资准入的意见,意见旨在更加积极有效的利用外资,提高中国房地产市场利用外资的质量,阻止投机行为。第三:中美两国的政治经济交流持续高涨。随着中国全面加入WTO,北京奥运临近,以及国内经济迅速发展
7、的多种因素下。中国正在成长为全球最大的房地产市场。其中海外华人的投资购买力更不容忽视。目前海外资本对中国房地产项目的投资状况根据戴德梁行提供的数据显示,05年海外资本对中国房地产的投资情况为:50%的资金投在北京,43%投在上海,44%的外资来自美国,36%的来自新加坡,约20%来自澳大利亚。其中写字楼占58%,商铺占30%,住宅占7%。北京市商业项目物业形态对比分析。独体商业比例最高,达到了35%,写字楼底商占到了24%,写字楼本身有大量的消费人群,越来越受到投资者和经营商铺的经营。临街商铺比例占15%,临街商铺的地理优势深受商家和消费者的喜爱,一直是物业最后关注的形态,发展前景良好。 近年
8、来市区商业发展迅速。巨大的市场契机被多个零售巨头抢先占领市场。现在北京市商业项目以租为主的占5.78%,以售为主的占9.82%。只租不售的占24.27,只售不租的57.22%。商业地产案例解析大连万达商业地产股份有限公司(成功案例)大连万达商业地产股份有限公司成立于2002年9月,2009年12月整体变更为股份有限公司,注册资本37.36亿元人民币,是大连万达集团旗下商业地产投资及运营的唯一业务平台。公司的主营业务为商业地产投资及运营管理,核心产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体。 截至2010年底,本公司已经在全国24个省、自治区和直辖市的45个重点城市投资建设了59个万达广场,其中已开
9、业33个万达广场,正在运营14家五星级或超五星级酒店。本公司计划在2011年新开业17个万达广场,新运营12家五星级或超五星级酒店。作为率先实现全国布局的大型商业地产投资及运营商,公司在中国商业地产行业内居于绝对领先地位,是中国商业地产的领军企业。 目前本公司主营业务主要包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营(简称“商业中心”);五星级及超五星级酒店的开发与运营(简称“高级酒店”);商业运营及物业管理(简称“商业管理”);写字楼、公寓和住宅的开发销售(简称“销售物业”)在内的四大核心业务板块,公司四大业务板块之间相互支持、相互提升,形成了一个有机业务整体。这种以商业中心为核心、充分发掘业
10、务板块之间联动效应的城市综合体开发与运营管理,构成了本公司的核心业务发展模式。 以“万达广场”命名的城市综合体是目前国内外领先的商业地产产品,具有显著的社会经济效益: 为商贸、文化、娱乐、体育、餐饮等第三产业提供广阔的发展平台,从而带动所在城市的产业结构调整; 全方位满足和创造新的消费需求,从而有效拉动和刺激消费; 打造新的城市中心,完善城市区域功能,促进城市均衡发展; 创造大量的就业岗位; 汇聚了众多国内外知名企业,实现商业持续繁荣,创造持续巨额税源。 提起商业地产,大连万达集团董事长王健林是一个绕不过去的人物。作为圈内公认的行业老大的大连万达集团,已经在商业地产行业里深耕了十余年。在今年的
11、中国商业地产行业发展论坛2011年会上,王健林董事长毫无保留地将万达广场的运营模式进行了深度剖析,让在场的业内人士感到受益匪浅。事实上,万达广场从2008年开始进入提速,投资建设很快,今年还将开业17个广场、12个酒店。按照王健林董事长的说法,整个万达广场开出来以后,出现一个现象,不像一般的商业物业都需要两年以上的市场培育期才可以活起来,一般万达广场一开起来就比较活。“我觉得这里面核心的一个方面是我们的运营管理比较好,就是我们的商业管理公司,这实际上已经成了万达核心竞争的一部分。”王健林董事长表示。具体而言,王健林董事长从三个方面阐述了万达的运营管理模式的特点和优势。第一个就是合理规划招商的业
12、态。王健林表示,万达广场有一个特点,就是次主力店和主力店的比重比较大,一般都占50%以上,百货、电影城、超市、卡拉OK、电子游戏等等,餐饮类的比重也比较大。而且在这些主力店当中,万达广场在招商方面也特别注重一个问题,就是非零售比重。“我们任何一个广场都强调非零售比重要占50%以上,这就是业态的合理搭配,电影、唱歌、餐厅,尤其是餐饮业给付的租金比较低,文化、体育、健身,像游泳等这些都是租金比较低的。”事实上,有些购物中心的招商部门、商业运营部门“就不懂这个道理”,大量的业态同质化都是服装类、珠宝类,这些同质化很高,这样就不能体现一站式服务特点。虽然一开始给的租金高,但是可能2-3年才能火,即使招
13、商进来以后,成长性也比较低。“我们也是在多年的调整当中发现了这个秘密,所以我们现在一般的一开始规划招商的时候,放得比较多的是非零售比重,现在强调多的是文化、娱乐、餐饮。”第二个方面,王健林表示,万达的商业运营当中非常强调让商家赚钱,“我们当时提出一个口号,取消利润考核指标,只考核三项,我提了三句话,商业管理公司就是安全、服务、品质。” “我们取消利润考核很多人很害怕,好像会怎么样,我说不要紧,我说只要把服务搞上去。根据广场的调整比率判断你是不是成功,如果很少有调整,大家都可以活得很好,那就是你成功了。”王健林告诉大家。“我们做过调查,在万达广场里面,每平米的绩效基本上是外地店的2倍以上,我们自
14、己运营的三个品牌的收入,都是我们在外面租的店的2.9倍以上,所以商业中心一定要花力气去研究怎么让商家赚钱的绝招才可以换来自己的发展。”第三点,王健林强调,就是要不断地提升和调整,再好的企业,再好的规划,再好的招商业态,在中国十几亿人的国度,区域文化差异这么大的地方,是不可能做到百战百胜的,要想持续反应,就是要有吃苦耐劳的精神,要不断对开业的店进行调整。“我们有两个店,比如说苏州店、沈阳店也出现过业态问题,一个月走几家,但是总是在调商家,之后不断地研究、调整,这个调整可能给出一些成本,有一些租赁到期,要劝出,可能就要损失一些租金等等,”王健林告诉大家,“大概半年多以后,最终商铺和周边客户群对路了
15、,对路以后,这几个店就走出来了。”他表示,这个和搞住宅地产确实不一样,只要拿到地,价格合适走出去就可以了,这个不但要建,建成以后还要花很长的时间管,但是它的好处有两个方面,一个是长期稳定的现金流,第二,还可以获得资产价值升值的好处。最后,王健林表示,要做商业地产,一定要好好研究运营管理,把运营管理真正看成核心竞争力,这个企业才可以在这个行业成功。很多公司进入商业地产,宣布做商业地产的目的是更好地卖住宅,“这种心态和打算十之八九也不能成功。”北京龙德广场(成功案例)龙德广场位于奥北核心地带立水桥北,它是一个集购物、休闲、餐饮、娱乐为一体的超大型的购物中心,开业来龙德广场凭借自己中高端的定位赢得了
16、消费者的认可,填补了市场的空白,成就了整个奥北区域的一个新坐标。龙德广场是由北京粮食集团和大连一方集团共同组建的龙德置地有限公司,开发建设由北京龙德商业管理有限公司负责招商及后期的运营管理。龙德广场总建筑面积是24万平方米,实际商业经营面积18万平方米,是目前京北地区单体商业面积最大的商业项目,其单层3.15万平方米的建筑面积相当于一个中型的百货店,大尺度的空间格局营造了轻松的购物环境;龙德广场首层6米,其余楼层均是5.4米,8米的主宽道彰显了龙德广场的大气;为有效的提升商家品牌形象,商场内共设滚梯60部,观光梯15部,客货两用梯10部,3000个免费停车位为消费者提供随到随行的轻松购物环境。
17、从龙德广场目前的经营状况来看,每到周末,消费者都要在龙德广场转上好几个圈才能找到一个停车位。龙德广场一层有三大开放空间;本周六我们与乐宠的宠物生活馆,共同举办了一个宠物选美活动,吸引了近千人的观看。多元化业态的组合,龙德广场打造了真正一站式的购物场所。龙德广场从地下一层至六层每层都有主力的业态与主力品牌分布拉动消费。地下一层休闲生活馆会聚集建材超市-百安居,专业的运动超市-迪卡侬,还有家居精品超市特丽屋;一层百安居、家乐福、翠微百货、国美电器四大主力店各居一方,从不同方向将整个奥北商圈人群聚集到龙德广场内,一层还有类似星巴克、屈臣氏等品牌商家。二层、一层动感轻松馆及魅力品位馆通过家乐福、翠微和
18、中间精品店步行街的有效连接,将两大主力店的客流达到一个有效的拉动,使中间的商家经营有稳固的提高。四层是龙德广场比较有特点的楼层,在四层一个一千多平的中心位置,是浩泰水冰场,两边是翠微百货,浩泰健身,还有一个大型的量贩式KTV,其余的小店铺是以经营儿童用品为主的店铺,类似金宝贝的早教、小鬼当家的专业摄影,他们都将北京最大的旗舰店开到龙德广场的四层。五层纸老虎、以及万达国际影城,汇聚了整个奥北区域的时尚一族。尤其万达国际影城共设9个放映厅,2200多个座位,是目前京城最大的影院之一。五层南端汇聚了青年餐厅、汉拿山、福城肥牛、东来顺等餐饮品牌,为天通苑地区的家庭聚会提供了便利的场所。龙德广场的几件大
19、事:众所周知一个大型的商业项目需要一个艰苦而漫长的养商期,在这种情况下龙德广场采取了主力店先行开业造势的一个策略;现在来看达到了预期的效果,大大缩短了龙德广场的培育期。2007年的8月16号龙德广场第一家主力店家乐福开业,开业当天创造了家乐福(当时在中国是有101家店,现在应该是108家店)两项新的记录,一是当天接待顾客达到10万人次,二是销售额达到238万。可能有朋友会问,一个两万平的大型超市,238万的销售是比较低的,但是我们要考虑第一天开业它的开门时间是12点,基本上到晚上7点的时候货架就已经被抢空了。在家乐福良好业绩的刺激下,翠微百货在家乐福开业不到一个月后,与龙德广场续签了1.2万平
20、米米,浩泰健身续签了400平方米,其余如法国的迪卡侬、台湾的特丽屋等品牌相继在一个月内相继签约。目前龙德广场开业已近一年,近百家品牌,龙德广场的人气也是在节节攀升,在龙德广场经营的近百余品牌商家的销量也是节节攀高。例如凌志集团旗下的高端商务休闲装斯莱德龙德店,目前已连续十周排名全国店铺的销售冠军。位于龙德广场一层的屈臣氏现在龙德店的销售已经上升其华北区的销售第二名。失败案例:例一、很多开发商在商业项目正式招商之前并没有一个很明确的业态规划,往往是按照自己对商业的理解或个人的购物经验来判断和选择相关的业态组合与配比,并没有很好的结合城市的特性、区域地块的特性以及城市商业特点和消费习惯方面的因素,
21、这样的结果是招商陷入困境。【案例说明】江苏中部XX项目地段并非城市中心,而是人流相对稀少的发展中新城区,项目商业面积约7万平米,地上地下共5层,其中他们地下规划有品牌大卖场,一到三层规划有知名百货店。由于这是个三级城市,地块人气不足,虽然区域前景好。但最终超市没有招商实现,改成别的业态;百货店也没有谈成。这充分说明业态规划一定要考虑招商的实现力,因此必须树立招商先行(特别是主力店和次主力店)的观念。例二、在目前的商业地产中,开发商为了尽快回笼资金,减少资金压力,非常重视销售,因此常用的方式便是通过返租来实现短期的销售现金流,这往往造成承诺的租金回报难以实现,并且返租年限与商家的经营年限经常发生
22、矛盾。【案例说明】安徽XX商业项目商业体量为8万平米,是个集购物、餐饮、娱乐、休闲等于一体的步行街,地块处于市区较好的位置,为了更快的实现销售,他们统一定的返租年限为3年,但在招商实际发现餐饮类等大商家往往经营要求年限在5年以上,但该区域的商铺已经全部售光,导致具体招商无法实现。 例三、商业地产的开发是一个城市商业服务与空间调整的重要手段。当前许多商业物业的开发却有意无意地忽略了与城市功能之间的关系。商业规划是城市规划的一个重要因素,但是商业规划只有适应城市规划才能获得持续发展的土壤。从目前各大城市的商业地产发展情况来看,都不同程度地存在着对城市整体规划的认知和理解不够准确而造成项目失败。 【
23、案例说明】江苏XX购物公园商业面积达10万平米,由于忽视城市规划的要求而一味按照开发商自己的意愿来打造高品质的购物公园,而实际上政府的城市商业规划是要求该地块做市场的,因此开发商的方案只能调整,浪费了大量的人力、物力财力和社会资源。例四、在很多商业物业开发过程中,有不少开发商对商业地产特性的把握存在偏差,对商业规律不了解。由于不少开发商是有住宅地产转变过来的,盲目套用住宅的开发模式,没有认识到商业地产与住宅地产开发模式上的区别,他们往往较少考虑当地的商业现实,忽视投资者、商家经营户的真实心态,直接套用国内外发达大城市商业项目的模式来进行操作。【案例说明】安徽XXX广场,地处城市老城区的东城市场
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