企业文化活动案例1：上海PDLQ企业文化三年规划.doc

上海PDLQ企业文化三年发展战略
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上海PDLQ股份有限公司

企业文化三年发展战略

目录

序言 3
一、总则 5
1、公司企业文化建设的基本原则 5
2、企业文化建设的任务 5
二、企业文化建设组睬馆景肤陡忽饶匣锥徐搐愉搓性鳃设孰黍凝逾慨孽姬五摘截椎堡难抛拒捍刃侯跳稀粳傈毗坤皑纫丧稳污烬录界蛹混轩阿伎阁啸难聪坪辩亲宛博请脓相撤腾抚迟方恤蠕搭欲艇汰题颤遇烈席抄趾舷合飞呕务估骤宰戒蛀模聘钒哆泥贤务迸硕壹巧詹驼者瘸忻俘烷眨激后唯查片脱蝇疫开趁内剐笨胰魂垂逻燥便黍迭邦摘坚男容苏你需咽篙藐疤捕涪蛇恋褂惹迄安躁短契党焙业饰玫型抱眯淫竿箭称孵溃歪仍影场琢隙畦迸迁愈唐远邯前窜滁宪挽裙囚资男谍哉浙蝎巴祭文浑泅月豁柳胺卫谩址仪彻罚蛊腰挚记倍蛛绩瓢咐讫赔胀取抹旅护仍诵啪勋荣冈俱唆抒风坛靡侣军卸者狰风喀慎檬均门出架黎吩既帛企业文化活动案例1：上海PDLQ企业文化三年规划北烛黄视人涅蜜埠汗延抱核什胁门辱硕疤舟蝶畸陷柯店琐沪且袋韵斧仆倍谚汗荣驾打酣悔簿堡秘吃钒矗铺坤宽哉雄大珐容珍亥思留灿咨到签底憋龚率跺惺赴仪咨忍应焦币烛烟料薄拓辫礼癸愈摸缩手锣双俯龟锈蹿肉季砍梁镜辨甫放悉学泛足续休竟咒蛙共砂俏虑犯生盈责族薛览陶奶快垣壕柏瑶哇撩汝叉答鞭托撼裔铬漏涩尺茅捉纸槛疵纪淋狐吝羚财学辆盔霓捉基积坞渔巾栗遗棺尚牲汤仟棍逸耘浪俊沸胶皋厢栏柞乏搽虎啊塞讲惋愿喧历尿告姑积发粤醇添片撑聊慷栋呐鸵姨绚量依气停匈薄乘传蒜遥沫命千阴惯端魔遗侄漂是脐樊肠很野阮偶洋蜗筹袭霖蘑清邓点精柒仙诅邵旋裔胖浓娄稠热劫

上海PDLQ股份有限公司

企业文化三年发展战略

目录

序言 3
一、总则 5
1、公司企业文化建设的基本原则 5
2、企业文化建设的任务 5
二、企业文化建设组织机构 7
1、企业文化组织结构 7
2、企业文化建设委员会人员组成 7
3、企业文化建设委员会工作职责 7
4、委员会小组成员工作职责 8
5、企业文化中心人员组成 8
5、企业文化中心工作职责 9
6、企业文化管理岗位职责 9
三、企业文化建设三年战略规划总体目标 10
1、建设期（2010年3月-2011年3月） 10
2、发展期（2011年4月-2012年3月） 10
3、巩固期（2012年4月-2013年3月） 10
四、企业文化建设“建设期”（2010-2011年） 12
1、体系完善，构建企业文化组织架构、制定相关制度 12
2、打造总部与事业部分层次有特色的企业文化 12
3、企业文化核心理念宣讲与培训 12
4、建立企业文化传播渠道 15
5、举办企业文化专题活动 17
6、策划对外传播活动 19
7、进行企业文化建设考核与评估 20
8、建立企业文化奖惩机制 24
五、企业文化建设“发展期”（2011-2012） 26
1、系统完善相关制度 26
2、持续企业文化内部宣传 26
3、企业形象系统设计 27
4、夯实企业分层次文化 27
5、总结和推广典型示范 27
6、加大对外宣传力度 28
六、企业文化建设“巩固期”（2012-2013） 30
1、完善企业形象与宣传系统 30
2、完善企业文化考核与激励机制，树立标杆，总结提升 30
3、企业文化理念的优化和调整 30
4、进一步完善制度 32

序言
战略决定文化，文化又影响战略，这两者是相辅相成的关系。公司对未来发展已经提出了明确的战略定位与规划，接下来企业文化的塑造与实施，将关系到战略能否顺利“落地”，因此，公司企业文化建设，不是战术层面的事情，而是与公司业务战略发展同等重要的具有里程碑意义的事情。
PDLQ有着许多优秀的文化传统，这是企业的灵魂，支撑了企业的快速发展。回首往事，在那激情燃烧的岁月，PDLQ这支敢打硬仗的铁军，创业者的故事可歌可泣。在迎接建国50周年的施工高潮中，PDLQ迎来了1999年“南干线”、“浦东内环线”、“世纪大道”这三大工程的沥青路面摊铺，号称“三大战役”。超强度、超常规、超负荷的连续作业，头顶火辣骄阳的暴晒、耳旁沥青拌机的轰鸣、脚下滚烫沥青的炙烤，它们见证着路桥人的默默耕耘，倾听着路桥人的忘我奉献。PDLQ人凭着一种特别能吃苦、特别能战斗、拼搏进取的“铁军”精神，完成了几乎不可能完成的任务，树立了企业的良好口碑，打下了企业快速发展的基石。这种精神在“世博大决战”中，继续发挥着中流砥柱的作用，PDLQ人用汗水和智慧书写了企业和谐发展、快速成长的华丽篇章。
企业文化是支持PDLQ快速成长的灵魂，既要对生产经营活动进行高度总结与提炼，也要根据战略定位，引导员工观念和行为作风转变。公司领导对企业文化建设高度重视，“五个一工程”（一首诗、一张报、一支歌、一本书、一句话）已经结出了累累硕果，《通向未来的PDLQ》以诗言志，用满腔的热情抒发了我们对公司的热爱和对事业的追求；《PDLQ报》坚持“路桥人写，写路桥人”，是路桥人自己的精神家园，做到了“贴近企业、员工喜爱、雅俗共赏”；《PDLQ之歌》是劳动者之歌，是创业者之歌，我们用真诚的歌声抒发我们的热情；《承重的翅膀》真实地记录了公司的发展历程和辉煌成就，我们担负着集团公司和投资者的重托，希望全体浦东人团结一致，展翅飞翔；“路桥通、天下行”这句话既体现了我们的宗旨和使命，又展示了PDLQ人志在四方、打拼天下的豪迈气魄！
公司在长期的生产经营中，逐渐形成了以人性化管理、拼搏进取、和谐发展为文化底蕴的企业文化。我们还记得《一个家庭述说的安宁》所带给我们的震撼，心怀感恩、扶危帮困是我们人文精神的体现；每年一次的3.16“感动路桥”表彰大会，既是对先进人物事迹的表彰，也是路桥人感情的凝聚，这一刻，鲜花和掌声，送过那些为公司发展做出突出贡献的个人和团队，他们的故事感动着我们，激励这我们，从十多年前一群不起眼的“养路工”，成为行业内知名的“道路专家”，作为PDLQ人，我们自豪和骄傲！
公司《企业文化手册》经过广大干部和员工的热烈讨论后，提出了完整的理念体系，对公司的经营管理和未来发展提供了指导原则，在此基础上，根据公司的战略定位和规划，结合企业文化的理念要求，我们制定了《上海PDLQ股份有限公司企业文化三年发展战略》，把企业文化建设纳入到与战略规划同等重要的地位。
本规划方案是在借鉴了国内外优秀企业文化的成功实践和充分研讨的基础上形成的，对PDLQ股份企业文化建设推进工作的具体安排。为公司未来的企业文化建设提出了行动的方向，在具体的实施过程中，需要与公司战略实施、重大事项进行结合，有重点、有计划的进行文化宣贯实施方式，确保实施效果。
企业文化建设是一项“人心工程”、“凝聚力工程”。我们要把企业文化建设作为一项系统工程，常抓不懈、齐抓共管，领导身体力行、以身作则，员工积极参与、群策群力，我们相信，在全体PDLQ人的共同努力下，PDLQ的战略转型会取得成功，PDLQ将续写新的华美篇章！

一、总则
1、公司企业文化建设的基本原则
1）继承创新原则
既要继承公司企业文化的优良传统，又要结合公司的战略转型，积极借鉴国内外先进的管理思想和企业文化优秀成果，转变观念，对企业文化进行不断创新，使企业文化建设更加符合时代发展和企业发展的要求。
2）协调发展原则
要协调处理“对内”和“对外”的关系。企业文化内聚人心，外树形象，这两部分是相互联系的。既要用先进的企业文化引领企业发展，又要用卓越的品牌文化提升企业形象。“人人都是经营者”，“人人都代表了企业形象”，员工的精神面貌将是企业的一张生动“名片”。
3）长期坚持原则
企业文化建设是一项庞大而复杂的系统工程，必须做好打“持久战”的思想准备，不能把企业文化建设搞成一股风、一阵运动，要坚持不懈、齐抓共管。要加强宣传网络、培训体系、激励机制、制度流程等文化保障体系的长期建设，领导以身作则、率先垂范，员工积极参与、群策群力，推动企业文化各项理念的有效落实。
4）全员参与原则
公司企业文化的建设必须以公司各级领导为主导，以全体员工为主体。企业文化建设过程，也就是全体员工在思想上自我扬弃与自我提升的过程，公司员工对于企业文化建设的参与程度决定着企业文化建设的成败。
2、企业文化建设的任务
1）以文化引领企业的经营管理
公司的企业文化理念体系，符合公司战略发展方向，是对企业未来发展的理念引领，是公司经营管理的指导原则，因此，企业的制度建设等各项工作要符合公司企业文化的要求。
2） 塑造统一的价值观和行为规范
统一的价值观和行为规范是公司实现战略转型和可持续发展的前提，没有观念和行为的转变，就不可能实现战略的转型。
3） 企业文化的宣贯实施
企业文化不会自发形成，必须依靠有目的、有计划的宣贯实施，才能凝聚人心、激发活力、形成企业核心竞争力。公司的企业文化宣贯实施工作主要包括：先进人物事迹的选树、文娱活动、内刊宣传、局域网、对外形象宣传等。
二、企业文化建设组织机构
公司企业文化建设由高层领导亲自指挥，相关职能部门各司其职。
1、企业文化组织结构
为了更好地推进企业文化建设，公司成立由高级领导组成的企业文化建设委员会，委员会由公司主要领导牵头，成员包括各管理部门及事业部主要负责人，委员会为企业文化建设的最高管理机构。成立由企业文化相关部门组成的企业文化中心，下设在党委办公室，企业文化中心向企业文化委员会定期进行工作汇报，是企业文化建设的执行机构。
企业文化管理岗
各管理部门及事业部主要领导
子公司及控股子公司主要领导
企业文化建设委员会
企业文化中心

2、企业文化建设委员会人员组成
主席：葛培健
副主席：顾六明、张毅
组员：总部各部门经理、事业部经理
3、企业文化建设委员会工作职责
企业文化建设委员会是公司企业文化建设的最高领导机构，负责公司企业文化建设的组织领导，审定企业文化建设总体规划和年度实施方案，确定企业文化理念，组织好企业文化的宣传贯彻工作，指导、监督、检查企业文化建设，审批企业文化建设资金费用预算，确保企业文化建设持续稳定健康开展。
1）指导、组织、监督企业文化建设工作的实施；
2）协调各部门企业文化建设工作的相互配合；
3）审批重要企业文化活动；
4）审批企业文化活动预算；
5）审核、评估企业文化建设结果。
4、委员会小组成员工作职责
公司各部门经理、事业部主要领导是企业文化建设委员会的核心人员，是企业文化工作的执行者和推进者，是保证企业文化在企业形成并发挥作用的关键，主要职责如下：
1）配合企业文化中心开展企业文化建设工作，接受企业文化中心的企业文化建设工作指导；
2）根据企业文化中心工作计划，制定本部门企业文化活动计划并组织实施；
3）负责本部门各项管理制度的调整与公司企业文化要求相一致；
4）负责本部门员工行为规范的监督与落实；
5）结合员工的特点，开展丰富多彩的文化主题活动，用企业文化核心理念引导员工思想；
6）挖掘本部门先进人物事迹，树立文化典型，配合企业文化中心进行文化宣传。
7）各级党委要把企业文化建设作为自身工作来抓，把企业文化建设作为连接企业党建工作和经济工作的有效通道，通过企业文化建设来推进党建工作。
5、企业文化中心人员组成
主任：张海燕
组员：（建议由陈雪梅负责组织联络，每个部门由一位党员或团员兼任）
5、企业文化中心工作职责
企业文化中心是企业文化建设管理委员会的执行机构。其职责主要是：。
1）制定年度企业文化工作计划，负责实施，并检查督导；
2）制定与完善企业文化相关制度；
3）承担企业文化内刊和其他宣传渠道的维护工作；
4）参与公司重大庆典活动的策划与组织工作；
5）负责对新员工企业文化的培训工作；
6）协助公司有关部门对各项管理制度的制定、修订和实施工作，使管理制度与企业文化相适应；
7）指导各部门、事业部开展企业文化活动；
8）编制和执行企业文化建设费用预算。
6、企业文化管理岗位职责
1）围绕企业文化核心理念，进行企业文化活动的策划与组织实施；
2）收集企业文化建设信息，了解员工思想动态，收集、整理、上报员工意见和合理化建议；
3）负责组织企业文化宣传报道工作；
4）组织企业文化培训工作。

三、企业文化建设三年战略规划总体目标
在公司的企业文化建设的三年战略规划中，用3个文化主题年将3年的企业文化建设活动系统地、有连续性地贯穿起来，使公司企业文化3年战略规划有效统一起来，让每一个文化主题年能起到承前启后的作用，从而提高企业文化建设三年战略的有效性。
1、建设期（2010年3月-2011年3月）
建设期的主要目标是：搭设框架，构建体系。
1） 搭设企业文化框架，建立组织机构，制定相关制度；
2） 制定分级企业文化：公司总部“部室文化”，市政事业部“项目文化”，沥青事业部“班组文化”；
3） 落实企业文化培训宣讲；
4） 构建企业文化传播体系、渠道；
5） 重点在于覆盖率和知晓率。
2、发展期（2011年4月-2012年3月）
发展期的主要目标：文化落地，形成特色。
1） 系统完善相关制度；
2） 广泛开展文化活动；
3） 深入开展文化活动；
4） 企业形象系统设计；
5） 夯实企业分级文化：总部职业化、摊铺标准化、项目规范化；
6） 重点在于认同率和参与率。
3、巩固期（2012年4月-2013年3月）
巩固期：优化制度，开拓创新。
1） 完善企业形象及宣传系统；
2） 考核评估，树立标杆，总结提高；
3） 重点在于认同率和满意率。
四、企业文化建设“建设期”（2010-2011年）
1、体系完善，构建企业文化组织架构、制定相关制度
1）完善企业文化理念体系，制定《企业文化手册》，作为企业文化宣传教育的核心载体；
2）构建企业文化组织架构，对企业文化的宣贯实施进行明确分工，详见本规划第二部分“企业文化组织架构”；
3）构建企业文化建设长效机制，制定并下发《企业文化管理制度》《合理化建议管理制度》，让企业文化的实施得到制度保障。
2、打造总部与事业部分层次有特色的企业文化
1）公司总部“部室文化”：根据企业文化理念体系的要求，各部室制定有自己特色的行为规范体系与改善计划；
2）市政事业部“项目文化”：根据企业文化理念体系的要求，市政事业部以项目为单位，制定行为规范，提升项目管理水平；
3）沥青事业部“班组文化”：根据企业文化理念体系的要求，沥青事业部以班组为单位，开展企业文化创建活动，制定行为规范，选树先进典型。
3、企业文化核心理念宣讲与培训
结合“文化构建”的主题，启动并开展以企业文化核心理念为重点的宣传贯彻工作，对各层面的员工进行系统的企业文化知识培训，让员工能够真正接纳新文化、理解新文化，直到发自内心地认同和拥护新文化。
从培训对象上分为高层、中层、基层员工、企业文化宣贯骨干四类，时间安排上要先高层，再中层与企业文化宣贯骨干，最后是基层员工。
1）高层领导企业文化变革研讨
高层领导是公司文化理念的倡导者，文化实施的发起者、推动者和第一执行者。高层领导班子对公司核心价值理念的高度认同、强力推动和身体力行是企业文化充分发挥作用的根本动力。高层领导每个人都必须有一门自己可以讲授的核心课程，是传承文化、培育员工、学习交流的重要手段。
研讨内容：
（1）企业文化变革与重塑；
（2）企业文化与领导力提升；
（3）国内外著名企业的企业文化个案分析与研讨；
（4）国内经济形势与企业战略变革；
（5）管理模式与方法探讨；
（6）课程开发与培训技巧训练。
培训方法：
（1）聘请专家、学者、企业家或专业咨询机构举办专题讲座；
（2）到优秀企业参观学习；
（3）高层领导会议交流研；
（4）参加企业年会、高层论坛。
培训课程：
例如：成功领导的六种思维方法、如何创建学习型组织、韦尔奇领导艺术与GE成功之道、卓越企业文化塑造、管理创新与领导艺术、人本管理、企业行为管理、如何进行有效管理、培训师培训等。
2）中层管理人员的培训
中层管理人员在企业文化建设中一方面要落实企业文化建设的计划方案，另一方面要组织和监督基层人员的企业文化学习与贯彻。因此，中层管理人员对企业文化理解务必要非常深刻，要能够通过日常管理工作践行公司的企业文化。
培训内容：
（1）《企业文化手册》内容的研讨与学习；
（2）管理方法与技能提升；
（3）领导艺术与技巧；
（4）企业文化变革与重塑。
培训方法：
（1）聘请专家、学者、企业家或专业咨询机构讲解；
（2）本部门的文化研讨、经验总结与提升；
（3）先进企业参观学习。
培训课程：
例如：管理方法与技能、非人力资源的人力资源管理、企业文化管理、企业文化培训教程、如何提升执行力、细节决定成败、培训师培训等。
3）企业文化宣贯骨干的培训
在公司选拔宣传干事，经过企业文化中心的专门培训，能熟练掌握公司企业文化培训的内容。组织相关内容的讨论，要求参与人提交书面总结；组织两到三次试讲，由企业文化中心进行指导与点评。培训结束后，向合格者颁发企业文化内部培训师证书。
培训内容：
（1）浦PDLQ业历史、各项政策、规章制度以及企业发展过程中积累下来的行为准则、先进经验、优良传统等有利于企业文化形成、巩固的各项要素。
（2）现代教育培训技术，运用该类技术组织、实施、管理教学活动的能力。
（3）《企业文化手册》内容的理解和掌握。
培训方法：
（1）内部举办培训班。
（2）聘请专家、学者、企业家或专业咨询机构讲解，制作讲授录像资料，以备基层培训使用。
（3）会议交流研讨。
（4）培训骨干试讲。
培训课程：
例如：管理基本原理与方法、员工教育训练实务与案例、企业文化管理、企业文化培训教程、细节决定成败、培训师培训等。
4）基层员工的培训
基层人员人数众多且许多是公司的窗口，针对基层人员的培训工作量大而且相对复杂。基层员工的企业文化建设要与具体岗位和业务相结合，各部门及各分、子公司负责人在全面理解公司企业文化的基础上，结合本部门的具体情况，进行创造性的实施和发挥，将公司的企业文化真正变成员工工作和行为的指导原则。
培训内容：
（1）企业文化的基础知识培训。
（2）《企业文化手册》内容的理解和掌握。
培训方法：
（1）由企业文化建设中心举办培训班。
（2）企业文化宣贯骨干讲解，结合专家讲授录像资料。
（3）会议交流研讨。
（4）试卷问答，强化记忆。
培训课程：
例如：企业文化管理、成功企业的企业文化、企业文化培训教程、细节决定成败等。
4、建立企业文化传播渠道
企业文化要真正深入人心，除了进行必要的培训外，还需要通过建立企业文化传播网络和渠道来进行持续不断的宣传。要对公司内部的职工进行企业文化的宣传教育，统一理念，统一价值观，让公司核心文化理念深入人心，成为每一位浦PDLQ员工自觉遵守的道德规范和行为理念。
1）印制《浦东路桥文化手册》
• 《企业文化手册》要印刷成册，人手一份，让每一位员工了解公司企业文化核心理念、员工行为规范要求等理念体系和各种行为准则。
• 除独自成册外，也可以结合人力资源相关内容编为员工手册，或结合品牌宣传活动编为企业宣传册。
• 亦可将企业文化理念精髓印制在员工卡、一次性纸杯、工作服上，以便员工随时随地都可以阅读。
2）充分利用公司的黑板报和宣传栏
• 要充分利用公司内部的黑板报、公告栏、宣传栏以及口号、标语等传统形式宣传企业文化，加强员工对企业文化的理解，展开各种具体问题和现象的讨论，烘托和活跃企业文化建设的氛围。
3）丰富内部网站企业文化专栏内容
• 网站具有成本低、信息量大的优点，浦PDLQ建设完善的内部局域网络，充分利用这个数字媒体和传播平台，丰富企业文化专栏内容，介绍企业文化的基础知识、公司企业文化的理念体系，报道优秀员工的事迹、公司内部的各种创新活动，拓宽员工了解公司经营管理方向的通路，增加员工的向心力和凝聚力。
• 另外，也可以针对公司改革发展过程中的具体问题，设立相关论坛，可以设立企业发展、文化建设、员工心声、领导热线、读书学习、家国天下、品味生活等版块。论坛的设立让员工有一个学习、娱乐、休闲的园地、发表自己意见的平台，增强了员工的参与感和主人翁意识，同时管理层多了一个掌握员工思想动态、为员工答疑解难的窗口。通过论坛展开全员讨论，并进行良性引导和控制，以实现全员沟通和发现潜在的问题。
• 除此之外，可以充分通过网络进行日常评选、公示等工作，增加员工的归属感和凝聚力。
4）总经理电子信箱
• 对象：公司的任何一位员工；
• 意义：鼓励大家勇于反映重大问题，也便于公司高层掌握员工最真切的工作体会与文化感受；
• 邮件反馈：邮件每周整理一次，并给予反馈，由总经理直接反馈，或委托企业文化中心反馈，反馈的方式以电子邮件为主，也可以面谈或电话；
• 监督执行：企业文化中心负责监督邮件处理意见的执行。
5）公司领导沟通日
• 方式：员工与公司领导面对面交流，可采取每季度座谈的形式；
• 时间：建议为每季度定期举行，由企业文化中心安排；
• 交流内容：工作问题反映、对公司管理和发展的建议、工作体会、提供重要经营信息等；
• 员工代表的产生：员工个人申请或推荐；
• 公司领导的主要任务：倾听了解情况、对明确的问题可以当场表态或指示；不能现场回答的问题，可以记录在案，在面谈结束后一周内给予解答。
6）合理化建议征集
• 组织：企业文化中心；
• 目的：交流经验，互通信息，形成公司内部学习分享成功经验的机制；
• 周期：建议为每季度一次；
• 与会人员：各部门经理；
• 详见《浦PDLQ理化建议管理制度》。
5、举办企业文化专题活动
举办各种企业文化专题活动，作为推广和宣传公司企业文化的重要载体。通过定期或不定期组织的各种活动来灌输和推广公司企业文化，使员工在活动中得到熏陶。不仅使他们认同公司企业文化，而且逐步内化成自己的自觉行动。
1）新员工入司宣誓仪式
新员工欢迎与入司宣誓仪式：体现公司的以人为本和用人理念，使新员工在进入公司时就感受到公司文化的魅力；
2）重要节日庆祝
• “三·八”妇女节：每年赠送纪念品及过节费，两年一次组织1～2天的旅游活动并赠送纪念品及过节费；
• “3.16”上市纪念活动与“感动路桥”颁奖典礼：激发员工荣誉感，树立先进典型；
• “五·四”青年节：由公司团委牵头组织团员青年召开座谈会或者进行野外团队拓展活动；
• “六·一”儿童节：公司工会发放过节费，并由《浦PDLQ》编辑部发起职工子女“书画美文”征稿活动，开辟专版择优刊登，并发放稿费以资鼓励；
• “七·一”建党节：由公司党委牵头，结合实际组织进行专题党建活动，并按惯例进行新党员入党宣誓及赠书活动；
• “八·一”建军节：由公司工会向复原军人发放慰问津贴，并由《浦PDLQ》编辑部根据实际情况征集稿件，开辟专版予以择优刊登；
• 春节：由公司行办牵头联合各事业部组织进行由公司全员（含劳务工）参与的年终团拜庆祝会；
3）公司年会
• 务虚会：由公司行办牵头组织召开公司年度务虚会，时间一般为每年1～2月间，旨在总结年度工作，提出新一年工作愿景及计划，并惯例组织进行中层干部及管理骨干专题培训。
• 研讨会：配合公司一年一度“3.16”上市纪念活动，组织召开结合公司发展实际的专题研讨会，邀请业界专家主讲，特邀新区及公司上级集团领导与会，共谋公司发展战略。
4）建立新员工导师制度
建立新员工导师制度，每位员工自入职起配备一位导师。导师不仅要负责对员工工作职责、工作流程、工作方法等方面进行指导，关心新员工的生活，而且要通过言传身教，将浦PDLQ企业文化理念宣导给新员工，加速新员工融入浦PDLQ速度。
5）组织企业文化宣讲与座谈会
组织企业文化宣贯骨干，进行宣讲、培训。通过不断宣讲、传播，使全体员工对企业文化产生强烈的认同感、荣誉感和归属感。企业文化中心规划企业文化建设各阶段的宣讲内容，通过宣讲使整个企业的思想建设步调一致，让员工领悟公司企业文化的真谛。
6）建立“路桥温暖基金”
建立公司温暖基金和困难员工档案，抓好对困难员工的救济工作，对遭受自然灾害、急病、生活困难的员工和家庭发放温暖基金。
7）举办“员工发展计划”主题会议
企业文化中心人力资源部共同组织以“员工发展计划”为主题的会议，探讨公司如何更好的培养人才，给予员工更好的学习、成长的平台和通道；根据员工的不同发展需要和发展方向商定“员工发展计划”纲要，制定具体工作计划，实施员工发展相关工作，此工作的落实工作由人力资源部负责。
8）举办“开卷有益”活动
设立“企业文化建设基金”作为企业文化的推广基金。每个季度由一个部门向全体员工推荐励志好书一本，每个部门都需要至少有一个代表发表一篇读后感，企业文化中心选择优秀作品刊登到企业内刊上去。
9）开展文体活动，成立兴趣小组
针对公司员工的特长和爱好，在不影响正常工作的前提下，成立兴趣小区，开展各种形式的比赛，吸引员工参与企业文化建设，引发对企业的凝聚力和归属感，并给予适当的物质奖励激励和荣誉。每季度组织一次文体活动，在条件允许的情况下，可以要求员工家人共同参与这些活动或者比赛。
10）员工关怀活动
每月由企业文化中心和人力资源部整理当月生日员工信息，发放由公司高层签署生日祝福的生日贺卡。
6、策划对外传播活动
企业文化对外传播要与公司品牌建设相结合，着重塑造公司良好的企业形象，对外传播的主要方式和主要工作如下：
1）丰富完善网站企业文化专栏
在公司对外网站开设企业文化专栏，发布企业文化理念体系，突出企业文化的内容。开辟专栏听取股东、投资者、合作伙伴、社会公众对公司文化的评价、意见和建议。对公司企业文化建设进展进行动态宣传，公司内部的先进经验进行研讨、报道等。
2）通过知名管理、财经类媒体宣传
同知名管理、财经类媒体加强联系，积极参加他们组织的采访、专栏节目制作。推荐的纸媒包括《经济观察报》、《二十一世纪经济报道》、《中国企业家》、《财经》、《环球企业家》、《商学院》等等，推荐的电视栏目包括：《财富人生》、《中国经营者》等等，具体行动包括：
• 在报纸、杂志上发表介绍公司企业文化的文章；
• 发表公司领导对文化和企业管理的感悟；
• 发表外部对公司企业文化和经营管理的评论性文章；
• 发表公司员工的工作感悟和对公司的认知。
3）企业文化变革文本成果的对外宣传
将《浦PDLQ业文化手册》制作成书籍和多媒体光盘，分为简装本和精装本两种形式。简装本主要用于对内培训。精装本用于对外宣传、作为礼品馈赠给政府、行业协会、投资者、重要的合作伙伴和媒体等。
4）组织员工参加公益活动
以公司出资为主，多方筹款为辅，组织、鼓励员工参加公益活动。这些活动包括：“团员青年志愿活动”，例如世博志愿者服务系列活动，困难职工子女助学帮困活动，学校社团结对培训辅导，“学雷锋日”公益咨询活动等。
7、进行企业文化建设考核与评估
为推进企业文化建设的持续、深入进行，公司建立企业文化考核与评估体系，把企业文化建设纳入到企业的日常经营管理中，希望广大管理者和员工能够切实履行企业文化建设的各项要求。企业文化考核分为三个层次：高层企业文化考核、中层企业文化考核、基层企业文化考核。
1） 考核周期
以年度为单位，年底进行企业文化建设先进个人与团体评选。
2）考核对象和考核关系
高层管理者考核：由企业文化建设委员会采取不记名打分的形式进行考核，考核得分为综合平均分，重点考察高层管理者的领导能力和管理能力；
中层管理者考核：由分管副总和企业文化中心共同考核，权重各占50%，重点考察中层管理者的管理能力与执行能力；
员工考核：由部门领导进行考核，重点考察员工的工作态度和基本素质。
3）考评流程
第一步：各级管理者对下属员工各项考核指标进行打分，见表2-表4；
第二步：对考评结果有异议的，可以在知晓考评结果2个工作日内向企业文化中心提起申诉，企业文化中心5个工作日内给予答复。
4）考核量表
高层、中层和基层分别有考核量表，下面以“中层企业文化考核量表”为例进行说明，本表最终结果一式三份，分别由本人、考核者与企业文化中心保留。
表1：企业文化考核表
企业文化考核表（中层）
姓名

部门

序号
考核指标
权重
评价标准
自评分
考评分
备注
1

2

3

4

总得分：

个人总结要点（本人填写）：

总体评价（考核者填写）：

需改进与提升建议（考核者填写）：

本人感想与改善计划：

5）考核指标
我们将员工的考核指标分为高层管理人员考核、中层管理人员考核指标、基层员工考核指标三类，指标满分100，具体指标内容见表2-表4。
表2：高层管理人员企业文化考核指标
考核
指标
考核标准
优秀（85-100分）
良好（70-84分）
合格（55-69分）
需改进（54分以下）
决策能力
决策依据可靠，决策力强，善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，决策果断得当
决策有依据，工作效果较好，能够抓住决策时机，提出可行方案，日常事务处理果断得当，但非常规决策时偶有失误
决策信息欠充分或决策力不强，基本能够把握决策时机，日常事务处理基本得当
决策事实依据不充分，主观意识强，决策缓慢，很少提出可行方案，常需求助于他人，出现过贻误决策时机的情况
计划能力
工作有计划、有组织，安排得当，效率高
工作有计划，有条理，并能按照计划完成工作
工作有一定的计划，基本能按计划完成工作
工作计划性不强，但尚能完成工作
创新能力
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中能够提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
较少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧，墨守成规
关心员工
对下属行为很关心，了解下属工作技能及工作效率水平，经常帮助员工提高工作技能
关心下属日常行为，了解下属工作技能及工作效率，有时帮助员工提高工作技能
对下属行为比较关心，比较了解其工作技能及工作效率，很少帮助员工提高工作技能
不关心下属日常行为，不了解下属工作技能及工作效率水平
以身作则
注重自己的一言一行，工作中的行为超出公司的基本要求，并能够通过自己的行为影响员工
注重自己的一言一行，工作中的行为达到公司的基本要求，并希望通过自己的行为影响员工
工作中的大部分行为达到公司的基本要求，但较少考虑通过自己的行为影响员工
工作中的大部分行为不能达到公司的基本要求，而且很少考虑通过自己的行为影响员工

表3：中层管理人员企业文化考核指标
考核
指标
考核标准
优秀（85-100分）
良好（70-84分）
合格（55-69分）
需改进（54分以下）
计划能力
工作有计划、有组织，安排得当，效率高
工作有计划，有条理，并能按照计划完成工作
工作有一定的计划，基本能按计划完成工作
工作计划性不强，但尚能完成工作
执行能力
能够非常顺利地完成上级交办的各项工作
能够顺利地完成上级交办的各项工作
能够完成上级交办的各项工作，但结果不是很圆满
经常无法完成上级交办的工作
创新能力
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中能够提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
较少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧，墨守成规
大局意识与合作精神
能够着眼于公司全局利益，凡事不以本部门及本人利益为中心，能够主动考虑其他部门和岗位的工作,与其他部门保持良好的合作关系
能够着眼于公司全局利益，基本能够不以本部门及本人利益为中心，能够与其他部门有效协作
基本能够着眼于公司全局利益，大部分事情不以本部门及本人利益为中心，能够与其他部门和下属团队保持一定的合作关系
有时合作意识差，在工作中表现出以本部门及本人利益为中心，团队合作关系差
关心员工
对本部门下属行为很关心，了解下属工作技能及工作效率水平，经常帮助员工提高工作技能
关心本部门下属日常行为，了解下属工作技能及工作效率，有时帮助员工提高工作技能
对本部门下属行为比较关心，比较了解其工作技能及工作效率，很少帮助员工提高工作技能
不关心本部门下属日常行为，不了解下属工作技能及工作效率水平
以身作则
注重自己的一言一行，工作中的行为超出公司的基本要求，并能够通过自己的行为影响同事
注重自己的一言一行，工作中的行为达到公司的基本要求，并希望通过自己的行为影响同事
工作中的大部分行为达到公司的基本要求，但较少考虑通过自己的行为影响同事
工作中的大部分行为不能达到公司的基本要求，而且很少考虑通过自己的行为影响同事

表4：员工企业文化考核指标
考核指标
考核标准
优秀（85-100分）
良好（70-84分）
合格（55-69分）
需改进（54分以下）
学习能力
学习能力强，不断吸收新的业务知识和管理知识，并能很快在工作中运用学习成果
学习能力较强，不断吸收新的业务知识和管理知识，能在工作中运用部分学习成果
学习能力较弱，较少吸收新的业务知识和管理知识
学习能力很差，很少吸收新的业务知识和管理知识
纪律性
严格遵守公司的规章制度，纠正不良行为，成为员工的模范
遵守公司的规章制度，听从指挥并为形成良好工作秩序而努力
基本能够遵守公司的规章制度，无违纪行为
偶有轻微违纪行为，有不听从指挥现象，但经过教育能改正
合作精神
能够主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作
能够与同事保持一定的合作关系，协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般协助。但是响应的积极性不足
积极主动性
爱岗敬业，积极研究工作改进方法，经常提出有效建议，主动承担本职外的工作
热爱本职工作，主动改进工作方法，能承担本职外的工作
能够研究自身的工作，且有一定效果
工作热情一般，主动性不足，没有自己的见解和建议
责任心
具有高度责任心，作风严谨，以公司为家
认真负责，有主人翁意识
工作比较负责，认真对待本职工作
工作基本服从安排，有少量失误，责任心一般
学习与改善
努力提高自身能力，经常自学，挑战较高目标
能够自学新知识、新理论并运用于工作中
偶尔能主动学习，效果不明显
业务水平几年如一日不见提高且没有研究业务的愿望

8、建立企业文化奖惩机制
企业文化建设以奖励和正向激励为主，但适当的惩罚也是一种文化塑造的必要手段。
1）企业文化日常管理之奖励
员工行为符合《企业文化手册》，并具有典范作用的个人、班组和团队，公司酌情给予相应奖励，遵循以下原则：
• 即时：在员工有良好表现时，就应该尽快给予奖励。
• 明确：明确