X公司ERP系统总体解决方案.doc

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X公司ERP系统总体解决方案

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目标 5
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ERP总体实施 6
总体实施目标 6
业务流程分析和诊断 7
X公司的业务特点 7
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概述 5
目标 5
相关文档 5
ERP总体实施 6
总体实施目标 6
业务流程分析和诊断 7
X公司的业务特点 7
问题分析 7
业务流程优化设计 9
核心思想和总体思路 9
业务流程优化的设计原则 9
业务总流程 10
第一部分：分销部分 12
采购业务流程优化 12
PO1采购总流程 13
PO1.1采购业务流程 15
PO1.2采购接收入库流程 17
PO1.2.1退货流程 19
PO1.3供方认证流程 21
库存业务流程优化 23
仓库现行业务流程分析 23
INV 1 库存总流程 24
INV1.1仓库计划入出库流程 26
INV1.2杂项事务库存流程 28
第二部分：制造部分 32
现行业务流程分析 32
BOM维护流程（ENG 1） 33
物料基础数据维护流程（ENG 2） 34
主需求计划编制流程 （MFG 1） 35
生产总流程（MFG 1.1） 36
生产任务下达流程（ MFG 1.2） 37
生产任务跟踪流程 （MFG 1.2.1） 38
生产发料流程 （MFG1.2.1.1） 40
产品完工入库流程（MFG 1.2.1.2） 41
第三部分：财务部分 42
FI1 财务总流程 42
现有流程分析 43
流程分析 44
FI1.1 采购付款流程 45
流程分析 46
FI1.2 采购预付款流程 47
FI1.3 销售收款流程 49
现有流程分析 50
流程分析 50
FI1.4 销售预收款流程 51
流程分析 52
FI1.5 成本核算流程 53
现有流程分析 54
流程分析 54
FI1.6 固定资产核算流程 56
现有流程分析 57
流程分析 57
FI1.7 费用核算流程 58
现有流程分析 59
流程分析 59
FI1.8 现金银行存款核算流程 60
流程分析 60
FI1.9 预算流程 62
流程分析 62
FI1.10 审计流程 64
财务流程岗位工作建议简述 65
说明 65
总帐及总体流程 65
采购应付、预付款流程 65
销售收款、预收款流程 65
成本管理模块 66
固定资产核算流程 66
费用核算流程 67
现金银行存款管理流程 67
预算、审计及其他流程 68
第四部分：销售订单、发车和服务管理部分 69
销售合同管理和发车业务流程（OM 1） 69
售后服务业务(OM 2) 70
第五部分：质量管理部分 72
生产过程中外购件不合格品处理流程(QA 1) 72
生产过程中外购件不合格品的处理流程（QA 1） 73
不合格品处置流程(QA 2) 74
三包件的返库流程(QA 3) 76
持续改进 77

概述

目标
根据实施顾问对X公司（以下简称X公司）的调研，结合ERP的管理思想、功能特点，共同构成了该“业务流程方案”。重点描述了X公司的财务方面、生产方面和分销方面的业务流程和业务组织。
对于一些具体的需求和每项业务的详细处理描述，我们将在详细设计方案中具体描述。

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1. 项目实施目标、范围和里程碑
2. 业务调研报告

ERP总体实施

总体实施目标
我们希望使用ERP系统以后，可以协助X公司建立一个以离散制造管理和标准成本管理为核心的管理体系，实现：
l 建立一个从营销管理、采购管理、仓储管理、生产管理、质量控制到财务管理实现全面集成的系统；
l 财务上，满足日常财务管理和会计核算的需求，并符合国家规范的财务规定；
l 加强财务计划和管理，实现财务预算管理和财务分析；
l 规范库存管理，增加库存管理的透明度，降低库存成本，与财务有效集成；
l 规范采购流程，降低采购成本，与应付帐款的有效集成；
l 加强对生产过程的管理，对生产计划、进度、以及生产过程中的料、工、费信息进行有效的跟踪和控制，并准确及时反映；
l 加强对生产成本与核算的管理，及时准确提供生产成本的动态信息；
l 加强生产分析功能，能提供多角度、全方位的生产状况查询功能和报表；
l 建立规范的质量、安全信息的管理、采集、分析体系；
l 加强对各部门资产管理的力度，满足财务对资产管理的需求；
l 提供决策支持信息。

业务流程分析和诊断

X公司的业务特点
今天，市场、响应速度、客户服务等因素已同传统的质量、革新、功能化和成本列为企业竞争的必备要素。当今企业面临的主要问题是如何在提高生产率，提供更高档次的服务，更快的响应速度的同时降低成本，最大程度地满足客户需要。客户、竞争和变化已经成为这个时代的主要特征。
X公司已经建立了面向市场组织生产的经营模式。企业的主要生产方式是按市场预测组织生产。生产系统比较复杂，内部供应链紧密结合，绝大部分关键件以自己生产加工为主，产品技术复杂。
由于以上的业务特点，使X公司的业务管理流程相对于同行业的其它机械加工厂要复杂的多。X公司在长期的生产实践中总结出一套行之有效的管理方法，使企业经济效益和各项指标年年增长，在激烈的市场竞争中保持行业领先的地位。但是，随着企业生产规模的逐年增长，原有的依靠手工传递信息的管理模式出现不少问题，由于管理信息滞后，各级管理者难以及时掌握来自全厂方方面面的信息，不得不通过召开各种生产协调会议，大量加班，造成大量“事后管理”现象的发生，工作效率较低，同时增加管理成本。
以下简要分析X公司业务管理中表现出来的主要问题。

问题分析
X公司目前的管理基础较好。通过多年持续不断地改革，企业在创造良好的经济效益地同时，管理更趋规范化。但是，随着公司业务的发展，也暴露出一些更深层次的管理问题：
v 流程没有统一控制，相同或者相似的流程在不同部门有不同的做法，不利于快速反映客户需求，也不利于提高客户满意度。
v 部门流转环节增多引起沟通成本的增加，随着企业规模扩大，信息传递时间延长，企业内耗增加。这样不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应。
v 各部门不是以企业的总体最优为目标，企业资源没有合理利用，彼此容易产生“本位主义”和利益“分散主义”，不利于提高企业整体的市场竞争力。
v 管理的流程路线长，部分岗位职责不清，业务处理效率低、反应慢。
具体表现在：
信息共享问题：企业内部信息流不畅通，信息共享程度低，重复工作多，信息流转不及时，不准确，经常出现人为错误而不能及时发现，影响整个生产进度。例如，销售部门对客户定单生产进度的把握比较困难，无法进行产销协调；生产部门无法准确获得采购部门定单的执行信息，影响排产；采购部门无法及时掌握全部产品配套件的缺件信息；诸如路线单之类的抄写工作量大等。
制造问题：产品品种和类型的不断增加，导致生产复杂程度随着订单的增加成倍增加；客户对交货期、质量、服务要求越来越高，然而，生产仍然凭经验，缺乏科学的定量统计与分析，企业生产组织日益困难。
销售问题：对客户管理、产品跟踪、售后服务等的管理还处在初级阶段。表现在产品报价体系不完善、不及时，主要产品仍以成本计价，无法有效体现产品的技术含量；售后服务方面，出厂产品跟踪信息难度大，对客户信息的反馈与处理效率低，影响企业声誉。
财务问题：财务仍然以事后核算为主，虽然有向管理型财务转变的思想意识，但缺乏有效的工具和方法，未实现财务与业务管理一体化。表现在：应收款与财务部门的信息共享差，对帐难；产品出厂后，资金不能够及时回笼；帐龄分析缺乏科学性；供领导决策的财务报表人工操作，工作量大；生产成本核算粗略、不准确、信息滞后，导致不能对异常成本采取措施；

业务流程优化设计

核心思想和总体思路
业务流程优化的核心思想是减少非增值活动，减少等待时间、重复工作、协调工作量，从而提高增值活动效率。
此次业务流程优化，是以现存问题为指向，依据业务流程优化的核心思想和主要原则，结合IT技术，特别是Oracle ERP系统的实施，进行流程优化。主要依据了以下思想和原则：
v 实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度；
v 强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，例如去掉不必要的审核等。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动；
v 要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅、责任明确，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；
v 在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。因此，在建立新型“扁平化”组织运行模式时，重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。
基于以上思想和原则，此次业务流程重组的总体思路为：
1． 实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变；
2． 从“流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标；
3． 明晰企业控制的三个层次：事先计划、事中监控和事后分析。

业务流程优化的设计原则
流程方面：从面向“职能”管理到面向“流程”管理，对不同部门相同“流程”的业务只按照流程管理的思路进行描述，变复杂流程为简化流程。
信息方面：利用CIMS的集成思想，将ERP与网络等IT最新技术相结合，变信息孤岛为共享平台。
着重点：增加信息共享、扩大信息共享范围、缩短信息共享时延。

业务总流程

第一部分：分销部分

采购业务流程优化
现行业务流程分析：
1、 由于历史原因外协与供应，外协职能存在不少交叉，外协处大量的业务实际是采购业务。
2、 数据匹配性不好，作为付款依据的信息少，如当前欠款情况、交期及时性、质量情况、已核销订单等均缺乏信息渠道，审批有一定的盲目性。
3、 没有建立采购，外协信息的反馈渠道，生产计划部门无法及时获得采购，外协部门的采购单下单时间、单据执行状态、物料到货信息等信息，物料不能全部保证及时供应，对生产排产造成影响。
4、 实际操作中采购单没有下达，入库单由采购员负责开具，因而存在供应商材料入库总量不明，发票匹配困难等问题。
5、 财务只根据供应商传过来的发票形成应付，采购，外协订单核销依据付款凭证冲销供应商应付帐，未核销到每一笔采购，外协送货。
6、 采购退货时未有正式的退货单据留存，易造成和供应商对帐情况混乱。
7、 由于无法及时掌握全部产品采购，外协件的的近期缺料信息（包括缺什么？何时需要？），缺乏对未来供货市场供货趋势与走向的预测，造成临时采购，外协现象较多，同时由于不少材料采购供应周期长，供应处，外协处经常处于措手不及的境地，忙于赶任务，缺乏良好的计划性。而且由于生产计划与采购，外协计划线条粗（以季度和月度为单位），采购，外协单不能严格按计划控制下达，送货匹配采购，外协单情况不好，容易遗漏小件，影响正常生产进程。
8、 采购提前期完全依靠经验，缺乏积累与专门的修正，易造成库存资金的积压。
9、 应急和杂项特殊采购审批过程不同于正常采购，目前手工管理难度大，不易统计。
10、 对于供应商的价格管理基本根据采购合同实行，不考虑价格历史变动问题。
11、由于供应处和外协处工作人员日常大量时间忙于了解各种信息和催货，对于确实能直接产生效益的供应商选择、比价控制等工作做的较少，日常工作重点主要在应对生产上。
12、 由于采购资金周转上的问题，对供应商难于形成有效的监控，无法有效把握好最佳供货期，控制供货质量，
牺牲企业长期利益。
13、 外协厂发出料品的库存监控不易,同时每次外协进出都需通过仓库,增加了重复劳动.
14、 现行业务流程环节较多，实际只能部分执行。

PO1采购总流程

优化了如下环节：
a) 物资储备定额补库计划表的编制
b) 草拟月度生产经营计划 c) 价格交流和分类初审
d) 总经理审批采购计划 e) 处长审批库存材料明细帐
优化工作：
a) 供应处和外协处进行合并，以利与取得采购规模和价格上的优势。
b) 在工艺流程上直接标识委外工序，各分厂委外料品直接由委外工序发出，完工后供应商直接送回工序，供应商库存直接在工序上监控。
c) 今后设计加大共用件比率，并共享库存数据库，在设计上尽量先考虑已有库存呆滞量的使用。
d) 整理已有设计文件，调整差异性小的零件。
岗位工作：
供应处：
a) 负责采购订单确认流程和供方评估认证流程的执行
b) 负责维护请购单信息库、采购订单信息库、供方名录、供方历史评估信息等
物管处：
a) 负责采购到货接收入库流程的执行
b) 负责库存事务信息库、到货检验记录信息库、到货接收信息库等的维护
财务部：
a) 负责采购付款流程的执行
b) 应付账信息的记录维护

PO1.1采购业务流程

流程分析：
采购订单确认流程相当与手工已有的采购计划、采购申请和价格流程，该流程从原有19个环节优化到现有13个环节，系统将自动根据库存和销售计划情况生成采购计划，只要在用料结构BOM中有的物料，运行MRP后，系统会给出每个物料的需要时间、建议提前采购、外协的开始时间等信息。供应处，外协处可以直接下达MRP运算的结果，也可将其作为参考，调整部分采购、外协信息，系统会每天提供到期应交物料和过期物料。改变报缺件的计划体系，可给供应处，外协处人员设置查看生产计划的权限，可以了解近期物料需求的大致信息，做到"心中有数"，"有备而战"。查询和报表打印时可采用采购员索引方式，直接考核采购员工作。
优化了如下环节：
a) 物资储备定额补库计划表的编制 b)模拟月度生产经营计划
b) 价格交流和分类初审 d) 生产部部务会研究价格
e) 经营调度会确认价格 f)厂长审核批准价格
优化工作：
a) 工艺部门需对每种规格的材料进行独立编码，例如板材、型材、管材等，同时在用料结构BOM中进行标识。
b) 材料采购提前期先根据采购收集数据进行模拟，以比较库存资金占用后，再确定相应压缩幅度。
c) 在满足要求的条件下，逐步收缩采购地域，以尽量满足可控的要求，同时加强供应商送货计划和频度、数量要求的管理。
d) 对应急和杂项特殊采购单可由专门采购员负责管理，审批路径可专门设定。
e) 引入价格容限的管理。
f) 定期打印供应商评估报表给供应商，以促进工作改进。
岗位工作：
采购员：a) 创建录入请购单 b) 选择确认供应商 c) 处理供应商询价报价
d)创建录入采购订单
供应处处长：a) 价格合理性审批 b)采购订单审批 c)采购作业分解下达
财务部审计处：a) 审核询报价 b) 审核采购单价格

PO1.2采购接收入库流程

流程分析：
采购接收入退库流程是采购的重要流程，该流程从原有16个环节优化到现有13个环节，通过系统可建立产、供、销集为一体的信息平台，充分利用Oracle数据库信息共享功能，生产计划部门、分厂通过信息查询中央数据库，及时了解动态信息，及时对采购、外协任务进行跟踪，把握采购、外协订单的执行状况，包括何时或是否检验入库并协调采购、外协进度。
优化了如下环节：
a) 由仓管员记录入库单
b) 由系统自动记录材料采购帐、材料接收、采购不合格等信息
c) 由采购员打印并交付供应商签字退库单,保证了帐物的核对
优化工作：
a) 合理定义物料的供应，外协周期，质量处输入物料的检验周期，外协周期，系统会自动提示具体缩短了几天，供应处，外协处可针对这种特殊现象进行加急处理，保证采购，外协物资的及时供给。
b) 采购员需应用系统开出正式采购单交付供应商，入库单由仓库根据供应商送货验收情况开出。
c) 退货分区专门摆放，直接应用系统的退货功能开具退货单据
d) 采购员加强送货产品跟踪、控制，尽量减少退货情况。
岗位工作：
供应处采购员：
a) 负责建立维护采购订单信息库
b) 入库单打印并签字
物管处仓管员：
a) 负责到料接收事务
b) 负责记录入库处理
c) 负责建立维护库存信息库、库存事务库、到货接收记录等
质检处检验员：
a) 负责到料检验处理
b) 判断并开出不合格通知单
c) 负责建立维护到货检验记录 d)入库单签字

PO1.2.1退货流程

流程分析：
实现采购退货与采购应付帐款管理的集成。
优化了如下环节：
a)采购退货由供应处、外协处负责。
b)由采购员根据退货单办理退货，并交付供应商签字确认,保证了帐物的核对
岗位工作：
物管处库管员：
a) 负责记录退换货入库处理
b) 负责建立维护库存信息库、库存事务库、不合格品检验记录等
供应处采购员：
a) 打印并交付供应商签字退库单
财务部：
a) 采购退货财务处理

PO1.3供方认证流程

流程分析：
供方认证流程是根据采购选点和供应商评定流程优化而来，该流程从原有25个环节优化到现有10个环节：
优化了如下环节：
a)样品试用过程采用加工单自动跟踪
b)小批试用过程采用加工单自动跟踪
c)由系统自动记录供方定期考核信息
优化工作：
a)加强采购和外协业务人员在供应商选择、比价控制方面的考核，并可根据具体工作效益成果制订奖惩制度，以使采购工作进入经济规范的良性轨道上来。
b)尽快在供应、外协部门全面应用ORACLE采购、库存模块，以全面快速的提供细致的供应商、采购员评估数据，同时节约采购人员大量的库存信息了解时间，以利于工作转型。
c)供应、外协部门普及电子商务的应用，强化供应商报价招标工作。
d)建立多个供货渠道，并尽量寻找质量更好、价格更低、供货更及时稳定的新的代用来源和渠道。
e)加强采购送货工作，细化送货批次，减小采购供应批量以降低采购资金占用。
岗位工作：
供应处：
a) 进行供方考察
b) 参与试用的审核
c) 进行供方定期考核资料的维护和考核
考察小组
a) 进行初步选点
b) 参与试用的审核
c)参与供方考察
d) 参与判定供方考察是否合格
生产部：
a) 样品生产试用 b) 小批生产试用

库存业务流程优化
仓库现行业务流程分析
1、现有流程难以及时了解库存信息。各部门无法了解库存量的最新信息，只能通过进、出、销报表了解库存信息，信息不及时且准确性不高，生产调度系统大量依靠仓库的缺件报表安排生产。
2、 有流程仓库人员同时记录材料金额帐，记帐工作量大，且影响了仓库的日常料品发放
3、 有流程料品管理方法简单，只对少数大件有序列号管理。没有进行批号跟踪与控制，难保证库存商品的先进先出，任何环节上出了问题，没法向上反溯原因，且容易造成物品的过期报废。
4、现行库房管理很多未进行分区管理，且完全手工操作，靠人脑记忆，工作量大，容易出错，且人员变动易造成混乱。如库房（标准件库，材料库）资金积压，囤积大量物料（不少是由于历史生产制令临时取消，生产中断，而造成的相应制令下的物料堆积），生产时却找不到需要的原材料与零部件；对部分有时效性的采购，外协件，也不能合理利用，浪费资源与资金。
5、半成品仓库人员根据成品品种来管理各种料品，造成相互借用情况多，增加各种工作量且易使管理混乱。
6、各分厂委外料品一般先入库，然后由其发出，外协完成后同样先入库再领用，既增加了重复入库工作量又加长了生产周期。
7、加工毛坯库存在反复入库的情况。
8、不能对废料和边角余料进行有效管理，无法进行废料的再利用，无形中增加了生产成本,造成较大的浪费.。
9、成品库货发出后去向跟踪困难。
10、盘点工作量和难度大，因而盘点工作一般只能季度和半年度进行,目前盘点工作未有超差容限的管理
11、没有建立合理的库存策略，管理手段简单、原始，仓库管理人员只负责物料的接收，保管和分拣出库，没有能力对物料提出需求来有效地控制库存水平，因而无法有效控制库存数量，保证合理库存水平

INV 1 库存总流程

流程分析：
目前本公司仓库较多，经过整理后存在五项基本业务，将针对每一流程具体描述各优化方案。库存总体流程力求ORACLE系统库存的内部集成，以及和各项业务的集成，在流程中ERP系统可自动计算材料金额帐，直接避免了工作量和人为错误。由原有4个流程整理成了现有3个流程。
优化了如下环节：
a)将库存物资报废流程合并进入库存杂项事务处理流程。
b)补充增加了库存计划功能。
优化工作：
a) 仓库统一由物管处管理，建立统一的物料管理信息库，库存信息共享且可直接提供缺件计划。
b) 对工序短缺和用量固定的装配领料可采用入库倒冲模式，减少领料单据量和人为错误。
c) 所有A类件先采用批号管理，以利于质量跟踪控制。
d) 在保证大件的序列号管理上，逐步增加序号和批号管理料品的种类。
e) 进行货架定置管理，加强对物料的控制。
f) 通过对物料信息的查询，对库房中已有的物料（规格、料质）加以利用。
g) 逐步利用ORACLE系统仓库面积管理功能，对仓库面积能力进行核算统计，以合理规划仓库。
h) 对于标准件等物料，其采购计划，可通过最小-最大计划、重新订购点计划和补充盘点来产生。通过运用合理的库存控制手段，来满足生产的需求，同时控制库存资金。
岗位工作：
物管处：
a) 负责进行仓库计划入出库流程
b) 负责处理杂项事务处理流程
c) 负责进行仓库盘点流程

INV1.1仓库计划入出库流程

流程分析：
该流程是仓库各类正常入出库单据的管理流程，该流程从原有15个环节优化到现有12个环节。
优化了如下环节：
a)将供应外协处理流程移入工序制造流程中，减少其入出库的处理
b)将材料帐务处理环节由原物管处各仓库改为财务部处理
c)由系统自动记录料品库存信息和料品质量信息，简化人工处理。
优化工作：
a) 增加半成品料号，首先在标识上做到一物一号。
b) 仓库人员对料品采用分类管理，避免重复工作量，装配的配料工作由分厂调度完成。
c) 在工艺流程上直接标识委外工序，各分厂委外料品直接由委外工序发出，完工后供应商直接送回工序，供应商库存直接在工序上监控。
d) 机加工分厂剧料工段加工完成后，料品直接送入机加工分厂，既避免重复做帐又避免重复送料劳动。
岗位工作：
供应处：a) 负责采购供应流程的处理执行
b) 负责采购退换货流程的处理执行
各分厂：a)负责生产发料流程的处理执行
b)负责任务跟踪流程的处理执行
c)负责生产各项退库流程的处理执行
储运处：a)负责成品出库流程的处理执行
b)负责成品退换货流程的处理执行
质量处：a) 负责对入库的检验处理
b) 根据检验结果处理维护料品质量信息库
物管处各仓库：a)负责对各项入库进行处理
b)负责对各项出库进行处理
财务部：a) 负责材料帐务的处理

INV1.2杂项事务库存流程

流程分析：
该流程是各类非计划类入出库单据（无生产领料单、非生产部门领用、报废等）的管理流程，该流程从原有14个环节（含报废流程）优化到现有7个环节。
优化了如下环节：
a) 仓库报废流程直接作为该类流程中的一种
a) 由系统自动记录统计库存信息库和库存事务信息库
优化工作：
a) 在系统中可设定待处理品库、废品库来管理边角余料和废品。当由于车间生产等原因发生废品时，首先把该物料转到待处理仓，并对废品的数量、规格等情况进行记录，等待再利用。 当确定待处理仓的物料不能再使用时，再把它转到废品仓，并办理必要的手续。
b) 检验处可输入详细的物料报废原因，通过报表可方便地统计出物料的报废率及物料的报废原因，并加以分析，以加强对废料的控制。
c) 分别设定待处理品库、废品库的会计科目不同，同时可以通过不同库别查询是否可以再利用的信息。
d) 仓库统一由物管处管理，由其专门向财务负责；成品发货，要求有匹配的业务单据，才能发货。

岗位工作：
相关部门：
a) 审批过的杂项领料、入库单流转到物管处
物管处仓管员：
a) 核实库存现有可用量
b) 负责杂项事务处理
c) 负责记录维护库存信息库和库存事务库

INV1.3库存盘点流程

流程分析：
该流程可在不干扰现行系统的运作下进行动态盘点，同时可利用系统的A，B，C循环盘点功能，进行合理的盘点计划。
优化工作：
a) 对盘赢、盘亏财务需进行审核分析。
岗位工作：
物管处仓管员：
a) 计划物理盘点
b) 负责定义库存参数
c) 负责建立库存快照和生成盘点标签
d) 负责盘点
e) 输入盘点物资实际数量
财务部相关会计：
a) 根据设定审批盘点超限是否接受
b) 调整材料帐余额

第二部分：制造部分

现行业务流程分析
现行生产业务流程是计划经济和市场经济地结合体，生产计划依据市场需求和经营指标来编制，通过扩大库存的方式来满足市场需求，这种计划体系在一定程度上满足了X公司生产经营的需要，现状见下图。作为一种手工状态下的计划体系，它存在如下几点不足：
1. 信息纵向沟通连贯、一致，但缺少横向沟通。在当前的计划体系下，计划部门与生产职能部门之间的信息沟通通过报表进行，具有纵向沟通的信息渠道，但在生产职能部门的上、下游之间的信息沟通缺少渠道，下游（上游）工序不能有效、及时知道上游（下游）工序的生产执行情况，及时调整生产；各级生产管理者不能及时掌握生产进度情况；
2. 对于投料计划和配套计划，生产计划部门只进行月度总量的控制，不能有效进行生产日进度计划的控制。在这种情况下，投料和配套的生产往往不是当前最需要的产品，由此造成了生产资源的浪费，加大了资金占用；
3. 不能有效准确的知道零件的配套到位情况。各分厂的组织生产时，首先将用料的需求情况提前提供给仓库，由仓库根据当前的库存状况备料，对于缺件由仓库提供缺件报表给生产计划部门组织进行缺件生产；
4. 由于计划部门不能及时准确的了解库存现状，造成在BOM和生产主计划出来以后仍然不能确定工厂对物料的需求，而是再通过库存人员确定物料需求，使得物料需求计划周期较长，工作量大，而且计划人为制订，人的经验因素使得计划的科学性不高，进而也造成了库存不能在保证满足生产需要情况下尽量节约资金，从而在根本上控制成本；
5. 生产计划与需求计划相比有较大的差异。造成这种现象的原因主要是市场需求的不确定，生产部门为了满足市场需求的需要，只有通过扩大库存来满足生产；
6. 生产计划以当前的销售状况和预测为依据，但是预测的规范化水平不高，造成生产不能满足销售或者浪费资金的情况；
7. 生产的安排都是粗线条的，具体的工作协调人为处理，而且由于手工编制生产主计划不能全面考虑各个车间的实际情况，进而进行策略性的调整，所以不能编制出科学的能力均衡生产的作业计划，造成出现各个车间之间互相等待和总体生产部门的各个时期任务不均的情况；
8. 销售部门不能准确及时的了解订单的生产进度，生产部门也不能根据合同和订单的情况实时调整生产；
9. 当前的计划部门不能自己完成从生产主计划到具体生产计划和采购计划的全部，没有形成一个在总体上指导生产的计划，而且这个计划还要平滑生产，计划部门也不能对计划进度从各个方面进行有效的控制；
10. 当前本公司没有明确的了解生产能力的途径，不能随时了解生产异常和生产能力的变化规律，而且也不能及时掌握库存情况，缺少科学制订生产计划的依据；

BOM维护流程（ENG 1）

物料基础数据维护流程（ENG 2）

主需求计划编制流程 （MFG 1）

生产总流程（MFG 1.1）

生产任务下达流程（ MFG 1.2）

生产任务跟踪流程 （MFG 1.2.1）

业务流程分析：
1. 流程与现行流程相比存在这样的不同：
l 外协业务处理存在差异：现行业务采用仓库作为中间环节，外协指令的发出和外协完成的接收通过仓库来进行，增加了大量的重复的出入库事务；新流程通过分厂进行生产任务跟踪，当进行到外协工序时，产生外协申请（外协计划）给采购/外协处，采购/外协处在接到外协指令后执行外协业务，外协完成后送入分厂，由分厂办理入库手续。这样的流程可以准确的反映生产执行的实际情况，减少中间件的重复的出入库手续；外协数量的管理由采购/外协处来跟踪控制，并将数量指标作为考核供应商的一项指标，可以对供应商进行完整的考核。
l 零件加工的中间状态跟踪方式不同。现行业务下，一个跨分厂加工的零件在分厂之间交接时采用入库、出库的方式来实现，增加了大量的出、入库事务；新流程对于这种零件建议在加工的中间环节不办理入库、出库手续，通过工序之间的交接来完成加工件的转移跟踪，在零件全部工序加工完成后才办理入库手续。
2、分厂对本流程负责。
岗位工作
分厂计划员：
1. 按工作中心打印派工单，并按派工单打印领料单；
2. 根据工作中心的工作人员的生产进度反馈维护生产任务信息；
3. 根据检验员的检验结果记录产品质量数据。
工作中心工作人员：
1. 按派工单进行生产技术准备；
2. 将领料单交分厂辅助工组织领料或交仓库备料；
3. 按技术要求进行生产，并适时将生产进度反馈给生产计划员。
质检处检验员：
1. 对加工的产品进行质量检验；
2. 对于不合格的产品出具《不合格品报告》，提交进行自制件的不合格评审。
财务部成本核算会计：
1. 依据生产进度核算生产成本。
采购/外协处：
1. 执行外协业务。

生产发料流程 （MFG1.2.1.1）

产品完工入库流程（MFG 1.2.1.2）

第三部分：财务部分

FI1 财务总流程

现有流程分析
1.缺乏对核算数据的分析
Ø 缺乏对应收账款内部性质的分析，比如对质量保证金、坏帐、短期可变现、长期可变现等性质的应收进行分析；
Ø 缺乏对采购差异的分析；
Ø 应收账款不能反映短期内能够及时变现的可用资金；
Ø 应付账款不能准确反映实际的采购；
2.缺乏对财务基础数据的监控
Ø 缺乏对计划价体系的监控和调整，而且现行计划价只是针对材料的，没有将人工和费用纳入进来，造成零件和成品的计划价与其实际成本相去甚远；
Ø 缺乏对定额工时系统的监控和及时调整；
3.业务上针对纯财务业务，不针对生产经营活动；
4.信息上信息量不够大，并且现有信息，不是规范的和明确的，不能为大型的、规范的、系统的企业财务电算化使用；
5.业务水平上财务核算和财务管理分工不明确，大部分工作还处于财务核算的水平，基本没有发挥财务管理的作用；
6.仍然采用旧的财务制度，不符合股份公司的要求和上市的需要；

流程分析
1. 财务业务一体化本公司原手工财务流程所体现的是从业务到财务、从子系统到总帐的逐层向上汇总的模式。由于手工处理数据造成数据汇总困难，数据的整理需要相当长的时间，要提炼数据，适时地为领导决策提供依据成为不可能；使财务仅仅成为事后核算系统，不能适时监督工厂的财务和运营状况，不能适时分析工厂预算的执行情况。由于单独依靠单据的传递来传递信息，造成工厂信息交流不通畅，财务人员无法及时详细地了解业务信息，以及时做出财务决断和正确地处理财务业务。为此我们将Oracle系统深入地嵌入到整个财务体系中，实现了广泛集成和充分信息共享的财务总流程。
2. 信息集成财务总体流程力求Oracle系统财务的内部集成和财务与业务的集成；财务的各子系统：应付、应收、固定资产和业务中的库存、在制、采购，在各自模块做完自己的业务，同时将有关原始单据传递到总账。财务部分可以每天过账一次或更短时间一次过至总账，业务部分可以较长时间（比如一周）过账一次，总账将根据过账数据，打印出分录日记账，并把日记账与原始单据分类装订，至月底结账时统一整理装订、封存。
3. 报表报告总账系统最终集成了本公司所有的财务数据：实际发生额、预算情况。总账通过其自身携带的FSG系统和其他工具可以提供资产负债表、损益表，以及其他总分类报表和实际与预算相比较的报表