海尔的管理学习与创新.doc

海尔的管理学习与创新

SBU管理模式分析及推行方案草案（缺）

SBU：人人都是小海尔
2005年09月14日
新浪财经
在管理创新上，海尔经历了从TQM(1984年—1991年)到OEC管理(即日清日高、日事日毕管理法，主要目的是＂日事日毕，日清日高；人人都管事，事事有人管＂)到＂吃休克鱼＂方式的企业重组(1992年—1998年)再到现在的＂市场链＂为纽带的业务流程再造(1999年开始)及至于今天的策略事业单位SBU等三个阶段，其中，第三个阶段的管理创新，实质上是寻求企业业务流程和员工素质与国际化企业全面接轨，突破＂大企业病＂的桎梏，把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯性行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，把每个人从的客体变为管理的主体，从管理者变为一个经营者，使每个人都成为一个SBU，成为自主经营、各负其责的企业老板。
在海尔SBU的战略目标中，集团为每一个SBU设计了一张财务报表——SBU损益兑现表，通过该表可以提供每个人每日的投入、资源占用及最终的产出信息，最终提供各基本业务单元和经营主体的EVA(经济附加值)情况，实现管理和考核到人，将集团整体的盈利和管理目标转化为每个具体SBU的目标和工作动力，保证集团盈利目标的最终实现。该表极大地调动了全员当家理财和经营自我的积极性和主动性，体现了人本管理的内含，取得了明显的效果。
作为企业内部化的结果，SBU既可以节省交易费用，又可以避免较高的组织管理费用。完全依靠行政机制配置资源的多层次科层组织存在许多阻碍经营效率的因素，例如，职能管理的行政官僚体制影响信息的传递和处理的效率；庞大的管理体系使企业付出高额的组织管理费用。为使企业灵活敏捷，适应瞬息万变的市场环境，必须改变企业的组织结构形式，降低企业组织费用，最好的办法就是在企业中引进市场机制，使下属部门的独立性增强，用市场机制中这只＂看不见的手＂自行控制和衡量它们的经济行为，而不必为监督这些部门支付组织费用。同时SBU与集团的经常性交易受集团行政机制的约束，没有因完全市场化而增加交易费用，又避免了完全市场化而造成的高额组织管理费用。既优于科层制的大企业，也优越于无组织的市场。
市场信息传递直接而快速。市场需求信息和竞争压力是由内外部客户直接向SBU传递的，避免了信息的衰减和企业组织这堵＂墙＂的阻隔。市场化的考核结果使SBU时刻关注市场行情。这样，SBU就能主动迅速获得市场信息、直接感受市场竞争压力，有利于形成市场价值观念，变＂要我做＂为＂我要做＂；变＂被动做、等待上级命令做＂为＂主动做、直接做＂；变＂对上级负责＂为＂对用户负责＂，从而大大提升响应市场的速度。
海尔SBU理论
——激活每一个细胞
SBU对员工来说，意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的。企业越大，问题就越多，越不好管理，然而孙膑有一个治军原则，部队不管多大，＂分数是也＂，把大的变成一个个小的。当然，管理部队靠的是一种强制性的军令，如果换成企业，那就需要靠一种能够让员工充分发挥积极性的机制，才能根治反应缓慢，步履蹒跚的大企业病，使每一个细胞都充满活力。
海尔的做法是使得企业中的每个人都是一个公司，都能够进行自主经营，海尔把这个思路叫做＂每个人都成为一个SBU＂。那么，什么是SBU呢？
SBU，即战略事业单位的英文缩写：StrategicalBusinessUnit。
其本质是将创新精神作为基因植入员工身上，在这个基础上创造有价值和竞争力的订单。SBU经营作为一种倡导员工自我经营的领先的经营理念和经营方法，一方面赋予每个人一片独立创新的天地，可以最大限度地激发员工的潜能、创造性和积极性，实现了员工创新空间和自我价值实现的最大化，是一种真正的本能管理模式；另一方面，每个人都是一个市场，每个人又直接面对一个市场，每个人的报酬与他的市场订单直接挂钩，按效分配，体现了市场经济时代分配的公平性。
要成为SBU，每一个员工身上都肩负着四个目标：
一、市场目标：以速度体现出市场竞争力，创造用户资源。
二、市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标。
三、市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示。四、市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用。
SBU对员工来说，意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，企业都能抓得住用户的心。
海尔推行SBU机制的真正意图，就是让海尔的员工不再甘心成为其庞大企业机器里只知被动完成任务的僵化的螺丝钉，＂因为这种螺丝钉精神和海尔目前的目标——让企业整个系统贴近顾客、迎合市场——存在矛盾。螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的‘大企业病’的原因所在。＂张瑞敏一语道破螺丝钉心态的弊端。
因此，看企业发展前景，不是看它的规模大不大，关键是看它的细胞有没有活力。搞企业的最大问题，就是如何使每个企业的细胞都是活的，而不在于活一天还是活五天。应该保持整体细胞的活力，虽然有老化死掉的，但还会有新的细胞生出来，不断进行新陈代谢。为未来创造价值，为未来活着是海尔永葆活力的关键所在。
海尔这个独特的经营思想正在逐步地被国内外企业界接受和效仿。今年5月，张瑞敏在第八届＂亚洲的未来＂国际交流大会上，将刚刚创建的＂SBU＂思想献给了听众，三洋电机的井植敏会长评价说：张瑞敏不仅是中国的经营大师，也是世界的经营大师。日本的企业应该向海尔学习，从而也变成快马！
SBU的真正难点在于实际执行，但是技术上的难题也不容易解决，因为，SBU的基础是首先对岗位进行分析，岗位分析的实质是给岗位定价，给人定价。海尔现有3万职工，按随机抽样调查的样本，至少应发500张调查表，需要做大量的调研和核算工作。
张瑞敏表示，海尔做的就是打通员工与市场的壁垒工作，让每个人都直接面对市场。海尔员工现在每个人都直接面对市场的销售利润，如果员工自己参与的产品在市场上亏损，就不能得到收入，只能从海尔集团借工资、借生活费，而且只能借到6个月，到时候市场利润再上不来，就会请他离开，所以，SBU把市场的压力直接传递给了员工。
海尔物流推进本部的采购经理张永劭就是一个典型。他的年龄只有20岁出头，加盟海尔也不过两三年，但他一年下来仅钢板采购业务涉及的金额，就达几亿。他感叹说：＂SBU把我从一个普通的采购员变成一个采购经理。＂他以前作为采购员，只管买材料就行了，可现在却要参与设计、生产和销售的过程中不少＂份外事儿＂。如，他所采购的钢板被用到冰箱上投放市场，一旦用户在这个环节上发生了质量问题，责任一直要追究到他。＂SBU＂在给了员工最大化责任，还给了员工同样大的创造空间。而后者才是管理者最最想赋予员工的东西。
2002年，全球钢板价格不断上扬，张永劭不但保证了集团对钢板的需要，而且还争得了同行中的最大价格优势。2003年到2004年，他更是把客户从海尔扩大到外部，做起了＂第三方采购＂。在业务越来越多，一个人忙不过来的情况下，他自主决定雇佣了几个人。海尔鼓励像张永劭这样经营几个亿的＂微型公司＂，让张永劭以老板自居去经营，使企业给他的资源增值，个人的价值增值。
马斯洛在需求层次论中，明确指出追求自我实现是人的最高需求动机，它的特征是对某一事业的忘我献身，高层次的自我实现具有超越自我的特征，具有很高的社会价值。实际上，这种自我实现体现的就是成就感。
马斯洛把人的需求分为五个层次：1．生理，2．安全，3．社会，4尊重，5．自我实现。这个图表能一目了然地反映出人的各种层次的需求：即由最低层次的＂生理需求＂到最高层次的＂自我实现需求＂。
＂SBU＂一下子道出了现代企业管理中最本质的东西，即人的最高追求应是自我实现，激活组织中的每一个细胞是每一个领导者最大的梦想。海尔正是通过SBU机制，把创世界名牌这个企业的梦想和员工自我实现需求的有机融合，使海尔人在一步步的前进中品尝到了成就感，充分挖掘自己的潜能，并进一步形成了海尔人独有的使命感，从＂要我干＂变成＂我要干＂，拥有一种掌控全局的责任心。
张瑞敏首席执行官在接受《中外管理》杂志采访时，曾表示：＂我佩服GE韦尔奇，他既能把企业做大，同时又能把企业做小。在全球企业中，只有他做到了。＂张瑞敏所欣赏的，也正是海尔自己正在做的。海尔要把每个员工经营成SBU，就是在把海尔做大的同时，把海尔做小，从而保持企业安全稳定、快速永续的发展。
我对＂SBU＂的认识
我对＂SBU＂的认识当我到一家大型企业面试的时候，面试人员问我们知道＂sbu＂吗？当时在场的所有大学生朋友都没有回答出来，当然这个题目也失去了考察的意义，但我认为了解一下还是有用的，我的认识如下：
SBU的由来
SBU是＂STRATEGICALBUSINESSUNIT＂三个英文单词第一个字母的缩写，中文意思是＂战略商业单位＂。最早提出这个概念的人是上个世纪20年代美国通用汽车公司的总裁阿尔弗雷德·P·斯隆。在这个概念的基础上，斯隆发展出事业部制。青岛海尔在斯隆的理论基础上将SBU发扬光大，也将SBU的含义进行了拓展。
2003年度，《财富》杂志公布的全球100家最受尊敬的企业中就有青岛海尔，而入围的理由就是其推行的SBU管理法在世界企业管理界引起了极大的关注。可以这样说，青岛海尔是世界上第一个推行SBU的企业。
SBU的特征
特征1.每一个SBU都是独立经营、独立核算的。
这是SBU的第一个特征，也是SBU最重要的特征。首先，各SBU要直接面对市场。
特征2.在企业中，各个SBU之间只存在买卖关系。这是SBU的第二个特征。这个特征会使企业内部的人际关系产生巨大的变化，
企业推行SBU的目的
目的1.彻底实现企业内部与市场的接轨。
现在有许多企业存在一种怪现象，就是在激烈的市场竞争面前，董事长急、总经理急，但多数员工不急。按照海尔集团CEO张瑞敏的说法，面对中国进入WTO的激烈竞争局面，他形容他的心情是每天都战战兢兢、如履薄冰。他还对＂企业家＂这个词做出了精彩的解释。他说：＂什么叫企业家？就是为了企业顾不上家的才叫企业家。＂这段话反应出张瑞敏作为海尔的确良CEO所承受的巨大压力。可是在海尔内部，并不是每个人都有这种危机感。张瑞敏谈到海尔推行SBU的根本目的就是为了打破企业与市场之间这堵无形的墙，使海尔内部的每一个部门、每一个人都直接面对市场的竞争，使全体海尔员工像他一样感受到强大的市场压力。我觉得，推行SBU最大的目的就是使企业内部与市场接轨，用市场这块＂试金石＂来考验企业内的每一个SBU，直至每一位员工。
目的2.利润为导向。
企业考核的发展规律是：第一阶段只考核数量，第二阶段就加上质量，第三阶段就要再加上成本，要考核利润了。我在中国联通任职的时候，也是这样的，第一年只考核放号量，第二年就加上了收入指标，第三年又加上了利润指标。
利润作为考核指标要求企业全体员工从两个方面来考虑问题，一是设法减少投入，在同样的产出情况下，尽可能用少一点时间、空间、能源、设备、人员、原材料、辅助材料等。根据实际情况，可以找出许多减少投入的好办法。减少了投入，就是提高了利润率；另外一个方面，在同等的投入下，尽可能提高产出，可以是提高单位时间的产量，也可以是提高单位空间的利用率、设备的利用率、提高单位员工的产量等，其中容易被人们所忽视的是提高产品的良品率。这些都是提高产出的好办法。提高了产出，就意味着提高了利润率。
目的3.形成利益共同体，真正实现员工与公司的利益完全一致。
现在企业采用的激励措施多种多样，事业留人、感情留人、文化留人，高待遇、高福利甚至给予公司期权。所有的措施无非就是把人才与企业融合在一起，形成利益共同体。SBU管理模式较好地解决了留人难的问题。它使个人的利益与公司的整体利益紧紧联系在一起。企业有钱赚时，人人都分利；企业碰到困难，人人想办法，一起来分担。
谈SBU一种新型的管理模式
作者：余新瑞
一提起SBU,汇杰人无不知晓,但开始听起时却很陌生,通过一个多月来的学习和试用,理论和实践的结合,还真感觉好处多多。
记得节后回厂上班，刚进公司大门，首先映入眼帘的是，正面车间房梁上题着公司的口号：＂全力以赴、快速执行、团队精神＂，下面是：＂祝全体员工新年愉快、万事如意＂；左侧宿舍楼墙上写着公司的目标：＂更好、更省、更快＂，质量方针是：＂追求品质最佳，使客户购买价值最大化＂；宿舍楼墙上还写着公司的承诺：＂做中国交货最快的礼品商＂；右侧办公室墙上是5S＂整理、整顿、清扫、清洁、素养＂；就凭这些字句，足以证明汇杰这个年轻的名字在珠江三角洲众多五金行业中的知名度了。
我来公司已有四个春秋了，刚来时，厂里只有二百多人，我是一位普通的磨光工人，那时公司货源不是那么充足，在管理上可说是一盘散沙，质量更不用说是不行的，我已先在五金行业的龙头老大——宏利达做过三年的抛光工作，又到顺德飞马金属礼品公司做过，在汇杰做出的产品，比起兄弟公司差得很多，尤其与宏利达不能比，在操作工序上也和别的厂家不一样，别的厂百分之九十的产品都要在啤机上把水口边去掉，然后再打边，抛光；平面的产品都要经过碟机打砂，每件产品抛好后都要一个个扎边，而汇杰厂把这些工序都省去了，单方面追求数量，抛出的产品电镀后，一眼就能看出不平岂变形多，没有多少利润，所以单价一降再降，公司上至老板，下至员工，收入微薄，这样大批管理者和有技术的人才纷纷离厂，另谋高就（因为挣不着钱，外走是必然的）。
时间是无情的，汇杰人留下来的像茫茫大海中的一叶孤舟，漂泊不定，到了2001年和2002年，留下来的在公司领导的带领下克服重重困难，总算找出一条发展的道路，但还是没有多大利润，公司上下无不着急，人人心里都有一种压力，汇杰怎么办？
到了2003年，公司任命张浪先生担任常务副总经理，主宰汇杰的命脉，指点江山。张总在五月份开始对公司上下进行大刀阔斧的改革，把原来的笨办法加以改进，当然，在改革中难免牵动了很多人的利益，又有一次大规模的人才外流，熟悉的面孔越来越少，可算是兵荒马乱，当时的情形至今还历历在目，就像改革开放的总设计师邓小平在1978年三中全会上所提出，中国要改革开放，让沿海一部分人先富起来的英明决策，在当时中央内部也同样遇到很大阻力，邓小平总设计师做了大量的思想工作。记得在电视上看到邓小平南巡时的讲话：＂中国除走改革开放这条路，其余任何一条路都是死路＂。二十五年中，中国走改革开放之路，发生了翻天覆地的变化，国家和人民富强起来了。
话又说到汇杰自去年5月份在张总的带领下，顶住阻力，力挽狂澜，使汇杰步入正轨，2003年，尤其是十一月份在领导和全体员工的努力下，月产量突破二百万大关，创建厂以来的最高利润记录，比建厂时增加几倍，全司上下无不欢欣鼓舞。
2004年是公司充满机遇和挑战的一年，任重而道远，张总在改革的基础上，结合本公司的实情，借鉴海尔的先进经验，又在全司上下推行＂SBU＂的管理模式，通过一个多月的深入学习和运用，使我们领会了不少经营管理的妙方，懂得了什么叫SBU？即＂战略商业单位＂。SBU具有哪些特征？即独立经营、独立核算、上下买卖关系等。SBU的目的是：＂提高质量、降低成本、增加利润＂。它的好处很多，自推行以来，全司上下干劲十足，热火朝天，不像以前那样，只有老板操心，中层干部是做一天和尚撞一天钟，产品出了问题相互推诿，推托责任。SBU推行后就大不一样了，全司上下人人都操心，都有推托不了的责任，人人都在计划，一天下来收入多少，支出多么，是否创利润，当天就一目了然，上工序出了问题下工序就不接受，因为你的产品有问题，所以我就不买你的。
我是抛光的，前几年一天做多少事知道，但一个月下来，工资和收支却是糊里糊涂的，到发工资时才知道全错了，找统计，统计说财务算的，再找财务，财务又不买账说是统计算好的，就这样，月月纠缠不休。现在SBU后，一切都清楚了，以前车间主管把货发完就没有多大事了，现在就不一样了，我们整天都能看见主管张元有和助理曹恩军忙里忙外，开派工单，抓质量，催货，经常忙到深夜二三点，还要促督员工认真贯彻、理解和学习SBU，确保准时出货。
自SBU后,车间材料节省多了,原来麻轮用小了就扔掉,现在都在算经济帐,直至真不能用了，再以旧换新,腊油用的剩下一点有专人把它收集起来，重新制作成一块块继续用,磨光车间是电老虎,以前哪怕一人赶货加班,整条风槽抽风机和12X40的灯管全亮着,现在人走灯关、机关、货少时，人员都集中在一起，节省了大量的电费，手套、口罩也节省很多，人人养成了爱惜财产和工具的习惯，为车间创造了利润，为自己也增加了收入。
推行SBU，学习海尔的先进管理模式，加强5S管理，真正做到＂日事日毕，日清日高＂。海尔的经验告诉我们，要想把一个公司搞好，必须坚持SBU的管理程序，激发广大员工的积极性，张总在汇杰周刊上写到，海尔是第一家推行＂SBU＂，我们汇杰是第二家，海尔是榜样，我们沿着她的足迹走出亚洲，走向世界。
公司今年为鼓励员工争创利润的前提下，把创利润和不能够创利润分为三个等级，即＂摇钱树＂、＂鸡肋＂和＂扫帚星＂。全司上下各SBU员工都在努力变为摇钱树，谁都不愿做扫帚星。我们在学习SBU的同时，继续发扬＂全力以赴、快速执行、团队精神＂的方针。我印象最深的是去年九月份，二十万英文A00190方向盘，由于出货时间紧，几乎所有部门全力支援总装，经过几天的奋斗，终于保证了出货期，这正是团队精神的体现。我们要紧跟张总和丘经理大踏步的前进，把好产品质量关，让汇杰的礼品遍及全球，誉满全球。
最后祝愿汇杰乘风破浪，做五金行业的佼佼者。
海尔的管理国际化思路
对于加入WTO以后的发展形势，海尔集团总裁张瑞敏认为，中国企业的国际化是一个必然的选择，这样才能做到＂与狼共生共赢＂！那怎样实行管理的国际化呢。海尔的思路和做法可以给我们做一个参考。海尔认为，管理的国际化不是管理模式的国际化，而是人的国际化。把人变成企业有价值的资产，使人能够成为创新的资源。员工的创新是企业最有价值的资产。管理的本质不在于控制员工的行为，而在于给员工提供创新的空间。所以海尔认为企业每一个人应该在开放的系统中创新，这与不同历史阶段的国际化管理是有区别的。管理国际化应该是在一个开放的系统，使每个人有一个创新的空间，换句话说每个人都要成为一个SBU（策略事业单位，即自主创新的主体），成为老板，每个人都对着市场，每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上，这就是管理的国际化。同时，除了企业里每个人要成为SBU外，作为企业自身也要成为一个国际化的企业组织结构，即一个开放的系统。主要对着三个方面：第一对着企业的上游，就是企业的分供方。把和上游的关系变为＂过去我来买你的部件，现在我来买你的设计＂；第二对着企业的下游，也就是客户。与他们之间的关系，不是卖给你产品，而是卖给你一个解决方案；第三就是对着竞争对手。对抗不如对话，竞争不如竞合。
维克斯公司：从SBU迈向核心竞争力战略的步骤
维克斯的核心竞争力发展战略
对美国大多数公司的高层管理人员来说，以获取和运作核心竞争力为公司发展战略还是个比较新的观念，也有少数公司例外
1998年，海尔集团总裁张瑞敏提出海尔内部市场链的说法，开启了海尔内部又一轮的管理革命
　　据海尔内刊介绍：2001年起，海尔革命进入＂全员参与市场链并成为创新的SBU＂的变革第二阶段，即以扁平化、信息化、网络化为原则，以定单为中心，实行全员市场链工资
　　到2003年的时候，张瑞敏在接受本刊采访时介绍了其SBU运动的目标：把海尔3万名员工改造为3万名自主管理的小老板
　　海尔声势浩大的SBU运动，在其已经公布的2002年度720亿销售业绩的映射下再一次引起了社会的广泛关注
　　海尔是海，海尔的博大精深已经成为无数中国企业进行管理学习的榜样
　　但是，海尔的SBU是否能够推而广之呢？普通企业学习SBU恐怕要突破如下的几个难关：
　　一、内部市场模拟是第一步
　　＂千斤指标大家挑，人人肩上有指标＂这句话大概还有很多人记得，当年，邯钢通过内部市场模拟打破企业内部与市场隔离起来的高墙，其成功经验被总结为邯钢经验，全国上下掀起阵阵学习热潮现在已经很少听到企业谈论邯钢经验了，但如果邯钢经验学不会，用不了，学海尔的SBU恐怕也是无从谈起的事
　　二、流程重组和信息化
　　海尔的内部市场链之所以比邯钢的内部市场模拟更高一筹，在于海尔用几年的时间推行业务流程重组，通过不断的信息化升级来加工市场链没有信息化系统的支持，每个员工不可能拿到决策所需要的各项数据，更不可能算得出一张SBU经营表可以说，海尔的整个革命是建立在信息系统的平台上的
　　但对大多数企业来说，信息化程度很差，流程化管理程度很低，在这样的情况下，要深入地实施SBU基本不可能
　　三、极强的执行力
　　海尔极强执行力是其管理革命得以推进的重要基石执行力这个话题并不新，也不见得难，但日事日毕、日清日高这八个字在中国有多少企业能够真正做到呢？
　　四、创新意识
　　海尔不仅常常推动创新运动，甚至创新已成为海尔企业文化的一环，张瑞敏一直在身体力行在打造＂全员创新＂
　　如果离开了全体员工每个人的创新意识，SBU也就无从谈起了
　　可以说，海尔的SBU经验几乎是无法复制的，目前中国绝大部分企业不具备推广SBU的条件那么，中国的企业应当怎么看待海尔五年来的海尔管理革命呢，恐怕我们还要再回过头去看一下海尔当初搞内部市场链和SBU的初衷：
　　在海尔向全体员工灌输的＂全员SBU理念＂上清晰写道：生于忧患、死于安乐。
　　相信每位总裁对于这句话都会有自己的感受和理解，那么，要不要学海尔、怎么学、怎么学出自己的特色来，大约各位总裁心中已经有了自己的安排。
探讨：海尔3万个SBU的利与弊
最近媒体发表《海尔新体制：3万SBU》这篇文章，讲述发生在两个员工身上的故事，介绍海尔SBU（策略事业单位）管理模式笔者试着将它总结如下（以下文字主要引自原文章）：
　　1、SBU绩效考核工作目标细化、量化，绩效目标一开始就定死员工和公司达成协议，将自己变成一个相对独立的经营实体SBU，＂营业收入＂与业绩挂钩
　　2、树立标杆注重宣传与榜样的作用，从原有的标兵入手，选择相对比较容易市场量化的岗位
　　3、员工责任加大不可控制客观因素造成对绩效的影响，员工也得承担责任不管什么原因都要追究责任
　　4、员工以市场手段利用和调动公司资源，公司提供支援领导及兄弟部门同事帮助员工理顺流程公司承诺，员工在经营活动中可以支配一些市场资源这些市场资源其实就是公司资源其前身是上司以及所在单位的兄弟单位员工SBU和它们之间的关系，也由以前的上下级和同事关系变成了可交易的市场关系这样有利于冲破以前的权力壁垒和利益壁垒，用市场的手段来利用和调动这些市场资源
　　5、员工所能利用的部分市场手段——付酬与索赔员工SBU的运行离不开支持流程的支持，这种支持需要员工付酬如果掌握资源的部门没有提供到位的支持从而造成SBU的损失，员工可以向这个部门索赔，所得费用归入＂营业收入＂
　　6、员工自主性加大员工可以做＂第三方采购＂，可以向社会招聘助手，并支付报酬
　　海尔SBU管理模式令人耳目一新，从媒体介绍来看，也取得了很好的成效，值得学习SBU做得好，企业既能享受模拟市场交易带来的高劳动效率，又能保证整个价值链战略方向的一致性，不会失去领导与控制的权力但凡事有利必有弊，笔者还是有一些疑问：
　　1、变成SBU后，内部协调压力加大，管理难度上升根据经济学理论，企业之所以成立，就是为了节省市场交易费用，尽管它不得不牺牲一定的行政管理费用海尔SBU后，行政管理费用仍在，同时因为实行模拟市场化营运，市场交易费用还上升了（不一定是货币化的费用，也包括员工之间做交易时的协调成本等）——当然，海尔的工作效率与产出也可能上升了，扣除费用后，SBU改革不一定没有净收益
　　2、变成SBU后，员工面临＂压力与动力双管齐下＂，纵然收入可能增加，员工总福利也不一定会增加（操心的事多了、风险大了、人际关系更复杂了等）愿意加入大公司工作的多数员工，其就业偏好很可能不是SBU
　　3、有些岗位的绩效目标很不好确定，灵活性也可能不够，是否需要有一定的弹性？不可控制的客观因素造成对绩效的影响，员工也得承担责任，有时显得僵化，容易损伤员工积极性，而且可能超过员工承受能力比如，假使年初定了钢板价格，后来市价大涨，员工SBU用尽办法也可能无法抵消涨价带来的损失
　　4、非标杆部门与员工，员工素质与积极性可能不足，公司对他们的支持可能不够有些岗位不容易进行市场量化
　　5、员工以市场手段来利用和调动公司资源，理论上可行，实践中难度较大公司内部的权力壁垒和利益壁垒无论如何也会存在如果没有把SBU协议拟定好或设定一定的弹性，如果相关同事及领导素质不够高而且利益冲突足够大，普通员工（非标杆员工受关注较少，得到支援也较少）如何可能调动公司内部资源？你敢索赔么？领导终归还是你的领导，海尔SBU之后，上下级关系仍然存在
　　6、员工招聘自己的助手，面向社会承揽与公司工作无关的业务，可能会面对以下冲突：公司内本职工作与公司外其它客户业务的冲突（因为客户许下的利益可能高过公司分配的利益）；SBU所聘助手与公司人力资源体系、企业文化等的冲突（例如，SBU所聘助手算不算公司职员，他们能否借用公司的办公资源，等等）
　　归结起来，笔者对海尔SBU的疑问主要集中在＂内部协调成本与行政管理费用＂SBU对企业管理水平要求很高它带来的收益（劳动效率的提升），能否超过它带来的＂内部协调成本与行政管理费用＂？
　　其实经济学家们也一直在关注这一问题科斯（Coase）指出，企业出现的必要条件有：生产中间产品与生产最终产品之间的分工出现；市场交易费用与企业内非市场行政费用的差别出现张五常（Cheung,1983）指出，当劳动交易效率比中间产品交易效率高时，企业会从生产最终产品与中间产品的分工中出现反之，资本家可能宁愿到市场上购买现成的产品，也不愿意雇佣劳工经济学家杨小凯的《经济学导论》提出，厂商或企业有三个特征：1、权威的不对称性，即，员工需要服从经理的领导；2、收益剩余权的存在，即，企业股东们可以享受利润的分配权；3、产品或服务需要对外出售SBU显然无法完全模拟这三个特征
　　SBU管理模式的提出，便是想兼具＂内部企业化＂和＂外包市场化＂的双重好处——战略目标的统一与劳动效率的提高因此，SBU能否成功的关键之一在于，提高劳动交易的效率（即，提高对员工的管理能力，提高员工素质），减少模拟市场的交易费用（使员工间、部门间的协调成本得到有效控制），避免＂内部企业化＂和＂外包市场化＂带来的双重弊端——行政费用、交易费用双双上升否则，我们可以说，这样的SBU不具备必要条件此时，SBU可以不是细化到每个人，而是先从一个部门、班组做起；SBU也可以不在整个公司推广，而是仅在部分岗位推行。
专访：海尔SBU能否带领海尔跳进世界白电三强？
古人云：＂天下之势，以渐而成天下之事，以积而固＂人们正像一头饿狼耐心地守候着海尔SBU这头彪悍的公牛，等待对手犯下一个致命的错误SBU会成为海尔的终结者吗？能辅助海尔跳进世界白电三强吗？
　　5年前，张瑞敏称之为＂内部模拟市场化＂的管理革命已经悄然开始，现在，他们把这概念探索成为＂SBU理论＂(Strate－gicalBusinessUnit的缩写，即策略事业单位)，通俗地理解，张瑞敏发动的这场＂运动＂是要把海尔的3万名员工，都变成一个合格的＂小老板＂近日，记者就此到青岛采访了海尔集团副总裁周云杰
　　只有经营出SBU成果才能经营出市场成果
　　记者：海尔要跳进世界白电三强，SBU的成功与否是一个很重要的前提吗？
　　周云杰：是的中国乃至世界各国的企业，都面临信息化带来的挑战，信息化时代企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产，要靠大批量定制SBU具体的体现就是速度和创新所以，如果没有每一个员工的SBU，也就是说，如果没有以人作为经营单位的话，你没法满足这种定制的关系只有经营出SBU成果，才能经营出市场成果
　　记者：具体内部怎么实施SBU这个管理方式呢？
　　周云杰：集团总的战略会落实到每一位员工身上，而每一位员工的策略创新又会保证集团战略的实现即是每个员工都是一个公司，都要面对市场因为既要有大企业的规模，又要有小企业的灵活性，所以要把大企业的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体来各自为战
　　面对压力海尔战战兢兢
　　记者：SBU会不会给员工们造成人人自危、以邻为壑？并承受很大的压力？
　　周云杰：有压力才有动力，曾经有人提出过，海尔员工每天要面对这么大的压力，灵感都被压力压抑埋没了，怎能创新？其实不然，看我们的业绩可以知道，实际上海尔创新的产品是很多的我们正是想推倒企业内部的＂墙＂，让每一个员工都像张瑞敏一样充分感受到市场的压力，做到＂战战兢兢，如履薄冰＂
　　记者：SBU是否具有推广价值呢？它在企业里又是怎么体现出来的？
　　周云杰：海尔认为有，还会用一年到两年的时间去推广SBU实施的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事企业作为一个组织，如果把所有的人都变成用非常机械的动作来重复非常机械的工作，他在里面只是以完成任务为目的，就一点也感觉不到自身的价值，SBU就是要把他们和用户联系在一起，每个人面对市场后就会感到这是自身价值的体现从而使每个人都对它负责，这个力量就很大了，SBU的价值也就在企业里体现出来了
　　面对争议海尔是平和的
　　记者：有一部分人对SBU是持否定态度的，认为这个东西虽好，却换不回市场；虽科学，却做不大企业面对业内的一些争议，你是怎么想的？会怎么做？
　　周云杰：就管理方法来说，没有绝对的好坏的，只有适合与否，另外还涉及执行问题以及经理人是否能把握前进的方向，旁人的一切断言都只是买大小罢了面对争议，海尔是平静、平和的，风能不能把树吹倒，不在于风，而在于树其实我们也在不断地调整市场目标和方法，一边实践、一边认识、一边提高，就组织结构先后就调整了四十多次现在争执对错是苍白无力的，有好业绩出来才是硬道理
　　记者：那质疑对你们来说有阻力吗？
　　周云杰：我可以打个比喻，就是要是把企业比作一艘航船，那么战略便有如船上的罗盘，它只负责到达终点，但不能保证船上的每一个人都不晕船阻力对于我们来说是在所难免的，只要我们的船能到达目的地了，这些阻力也只是一个个挑战的过程。
　　业绩走俏海外实现＂三融一创＂
　　记者：能介绍一下海尔今年的海外市场情况吗？
　　周云杰：其实中国已经是一个很大的市场，现在很多国外企业都往国内市场挤我们在美国建厂，发展目的是要当地的信息和当地的技术到目前为止，海尔在美国已完成3.04亿美元，今年全年计划达到5亿美元销售额，并且实现＂三融一创＂，即融资、融智、融文化，创美国名牌本报记者王林琳。
　　海尔新体制：3万SBU
　　故事一：一位发货经理的＂不可能＂与＂可能＂
　　从发货员到发货经理
　　海尔电子事业部PTD发货经理李伟最近又一次被所在部门树为榜样在一般的企业里，她的岗位就是发货员，发货经理不仅是名称的改变，更重要的是目标发生了本质的变化发货员的工作目标是把仓库里的货发出去，发货经理则要经营＂货物的直发率＂，直发就是PTD：即产品从生产线直接发送到客户的门，李伟经营的目标是100％。
　　李伟第一次被树为榜样是在2001年9月，那时她还是＂发货员＂，刚竞聘到这个岗位不久，便将该岗位的一个重要指标——货物（彩电）直发率从原来的百分之二三十提高到60％以上，于是，连人带事迹被所在部门海尔信息产品本部的＂红头＂内部刊物《海尔电子通讯》图文并茂地宣传这次是她将直发率进一步提高到了96％，海尔集团用视频会议的形式将她的事迹向全国各地的海尔工厂推广。
　　前者是靠李伟本人的聪明才智，后者则是得益于海尔集团SBU（策略事业单位）体制的推动。
　　＂发货员＂李伟把直发率从20％提高到60％已经相当不错了，据记者了解，现在很多家电企业根本谈不上直发，一般都是＂倒短＂，也就是产品下线后先放在工厂里的周转库，再运到附近的成品库，再运到客户的仓库。
　　影响直发率的因素有很多，过去因客观因素造成不能直发，＂发货员＂李伟可以不承担责任，但海尔经营SBU后，不管什么原因，只要直发率达不到标准，就是＂发货经理＂李伟的责任SBU是英文策略事业单位的缩写，海尔的流程再造就是要把每一个员工经营成SBU通俗地说，让每一个人都成为＂老板＂。
　　清秀、干练的李伟容易给同事们＂有头脑＂的感觉，但是她告诉记者，自己在2001年第一次听到＂SBU＂的时候，第一个反应就是＂那怎么可能呢？＂但随着流程再造的推进，集团涌现出很多的SBU典型感染了李伟所以她一到岗就将提高直发率当成自己的奋斗目标但时间一长，李伟就发现，到了这个程度以后，自己就再难有大的突破——从2001年9月到2002年12月，直发率一直在60％到70％这个幅度上波动很多问题，光靠勤奋、感染力根本解决不了她遇到了天花板。
　　＂SBU＂传到李伟的耳朵里以后，她觉得理论上很好，但是真正让3万名员工成为3万个＂小公司＂却非常困难而她并没有意识到，这个新鲜玩意最现实的作用就是可以提高她的直发率、突破她遇到的瓶颈在海尔集团各个产品事业部当中，电子事业部的直发率是最低的之一。
　　海尔集团定单推进本部了解到这个情况，决定把洗衣机事业部的成功案例推广到电子事业部李伟身上之前，为了实现海尔产品100％的直发率，海尔定单推进本部在洗衣机事业部试点，取得了成功，洗衣机事业部的直发率达到97以上定单推进本部的史炳刚和周亮还有李伟的上级陈永龙一起整合洗衣机事业部的成功案例资源，帮李伟理顺流程，建立PTD发货平台。
　　＂不可能＂变成＂可能＂
　　在实践中，李伟的＂思想发生了根本性的转变，把‘以前认为根本不可能做到的事’变成现在的‘可能’＂李伟和公司达成协议：将自己变成一个相对独立的经营实体，就是SBU在这一协议框架之下，李伟本人的业绩考核方式完全改变：公司将每台彩电达到直发所节省成本核算为2元人民币，并制定一个阶段性的直发率目标（如95％），而李伟这个SBU所完成的实际直发率（如96％或94％）减去直发率目标所得百分比乘以当日或者当月总发货量再乘以2元人民币，就是李伟这个SBU的＂营业收入（有可能是负数）＂。
　　当然＂营业收入＂的分配要按照一定的比例进行因为，李伟作为一个小＂老板＂，她这个＂公司＂的运行离不开支持流程的支持，李伟和它们是市场关系，要向它们付报酬的为保证李伟能够盈利，公司提供相关资源，如果掌握这些资源的部门没有提供到位的支持从而造成李伟这个SBU的损失，李伟可以向这个部门索赔，所得费用亦归入＂营业收入＂一项
　　张瑞敏这种自负盈亏的SBU管理模式显然是动力和压力双管齐下，不是靠控制员工的行为，而是给员工搭建施展才能的舞台，提供创新的空间，帮员工成功，让员工在为客户创造价值中实现自身价值这种管理模式对李伟的直接影响就是＂我分析并找出了影响直发率的原因——生产计划的变更、周转区的发货速度以及物流的车辆到达情况，以前我认为这些因素不是我所能控制的，因此造成的倒短也是理所当然的，可现在我的观念转变了，就像我们在外面经营一个小公司一样，其主要目的就是要盈利，为了达到这个目标就要克服一切困难＂。
　　推倒内部的＂墙＂
　　而李伟所谓的困难，实质上是因为企业内部的＂墙＂很厚除了＂用户需求＂之外，李伟还将＂市场部SBU＂、＂订单执行经理SBU＂、＂周转区SBU＂、＂人力资源SBU＂、＂物流配送经理SBU＂等列入了自己的＂经营资源图＂（见图1），这些SBU都是公司承诺的、李伟在经营活动中可以支配的市场资源这些市