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管理学“双基”复习辅导材料
第一章 管理与组织导论
一、管理者职责、层次
管理者分为：
1. 高层管理者：处于和接近组织顶层的管理人员，他们承担制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标的责任，掌握组织的大政方针，评价整个组织的绩效。
2. 中层管理者；包括处于所有基层和高层之间的各个管理层次的管理者。主要职责是贯彻执行高层管理人员所作出的决策和所制定的重大方针政策，使高层管理人员所确定的目标、战略付诸实现。同时负责监督和协调基层管理人员的工作。
3. 基层管理者；最低层次的管理人员。按中层管理者的安排去组织、指挥和从事具体的管理活动。
二、管理者技能
根据罗伯特.卡茨的研究，管理者需要具备三种技能，即技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域知识。
人技技能是指如何与员工沟通，激励、引导和鼓舞员工的热情和信息的能力。
概念技能是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看作一个整体，理解个部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。
高层管理者主要重视概念技能，基层管理者主要重视技术技能，对于所有层次的管理者同等重视人际技能。
三、管理者三大角色
亨利.名次伯格认为管理者扮演三个主要方面，即人际关系、信息传递和决策制定，10种角色类型
1. 人际关系角色包括：挂名首脑、领导者、联络者；
2. 信息传递包括监听者、传播者、发言人；
3. 决策制定包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判着角色。
四、管理的有效性——效率与效果
效率 是以尽可能少的投入获得尽可能多的产品。“正确地做事” ，关注方式。
效果 是所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。“做正确的事”，关注结果。
管理既要重视效率又要重视效果。
第二章 管理的昨天和今天
一、古典管理理论的派别（三种理论内容及其评价）
（一）弗雷德里克·温斯洛·泰罗-《科学管理原理》
– 对即将完成的工作运用科学方法，定义为“最佳方法”。
– 提高生产力和体力工人效率的观点
– 在车间工作中运用科学方法
1.对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法；2.科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长（而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训）；3.与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办；4.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来（而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人头上）
通常按照国内学者总结为工作定额、标准化、科学选择工人、差别计件付酬。
评价：泰罗制具有两重性，一方面是为提高生产效率的所倡导的科学理论与方法，另一方面是残酷的剥削手段。泰罗视工人为“经济人”。是“胡萝卜加大棒式”的管理。
（二）亨利·法约尔的一般行政管理
– 考虑如何使全部组织更有效
– 发展优良管理实践组成的理论
主要内容有6项活动，14项原则和五大职能。
评价：理论性、系统性强，具有普遍的适应性，但某些原则比较僵硬，在实际应用中需增强灵活性。
（三）马克斯·韦伯的官僚行政组织
– 发展了权威的结构与关系理论
– 官僚行政组织 - 一种理想的组织形式
• 劳动分工
• 清楚定义的层次
• 详细的规则和规章制度
• 非个人的关系
（1）贡献：促进了组织日常活动的效率；消除员工和管理者的主观判断；强调位置而不是人。
（2）缺陷：有限的组织灵活性和缓慢的决策；忽视了人和人际关系的重要性；权力的累积导致独裁管理；规则可能成为目的；一旦建立行政组织体系就很难消除。
二、霍桑试验及人群关系理论（内容及评价）
霍桑试验是从1924年到1932年在美国芝加哥郊外的西方电气公司的霍桑工厂中进行的试验。包括照明试验；装配试验；访谈试验和接线工作室研究。
（一）内容
1. 工人是社会人；2.企业中存在着非正式组织；3.生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系。是“柔性管理”。
（二）（1）贡献：强调社会和心理过程将影响工作绩效。
（2）缺陷：忽视了工人理性和正是组织对生产率的贡献；后来的研究结论反映了满意的工人总是更具生产性的原则过于简单。
三、发展趋势
（一）全面质量管理的基本内容
顾客 - 与组织的产品服务发生相互作用的内部和外部的任何人
全面质量管理 - 是一种管理哲学，它受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动
1.高度关注顾客。这里顾客的含义不仅包括购买企业产品或服务的外部个人或机构，还包括企业内部相互提供服务的部门；2.坚持持续改进。TQM是一种永不满足的承诺。即使已经是“非常好”了还不够，质量总还能改进 ；3.关注过程。商品和服务质量的不断改进要求关注工作过程；4.改进组织各项工作的质量。TQM采用广泛的质量定义，它不仅涉及最终产品的质量，而且涉及企业如何进行产品运输，如何对顾客抱怨作出迅速回应；5.精确测量。TQM采用统计技术度量组织运营的每一个关键变量，并与标准或业界最佳基准进行比较；6.向雇员授权。TQM吸收一线工人参与改进过程，团队作为授权的载体以及发现和解决问题的有效的组织形式被广泛采用 。
（二）学习型组织及特征
– 学习型组织 - 具有发展持续学习和适应变革能力的组织
– 建立整个组织的学习能力。
– 学习型组织的本质特征：1.强调终身学习；2.强调全员学习；3.强调全过程学习；4.强调团体学习。
– 管理者的一个主要责任就是培育学习的环境，以建立整个组织的学习能力，包括从组织的最高层和组织的所有领域。理解知识是一种重要的资源

第三章 组织文化与环境
一、 组织文化的定义
组织文化是组织在长期实践中逐步形成的为组织成员普遍遵守和奉行的共同价值观、信念、行为规范等观念形态及其外在表现形式的总称。
二、 组织文化的层次
从现代系统论的观点看，组织文化的结构层次有三部分：表层文化、中间层文化、核心层文化
1、表层文化即物质层文化，他是组织文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、厂容厂貌、员工服饰、纪念物等。
2、中介文化即制度层文化，包括各种规章制度、管理机制以及生活习惯等。
3、核心文化即精神观念文化，包括企业宗旨、企业精神、目标、作风、道德等，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。
三、 组织文化的作用
1﹑整合功能：培育组织成员的认同感和归属感
2﹑适应功能：改变员工价值观念，适应组织外部环境的变化
3﹑导向功能：生成自我调控机制，引导组织的行为和活动
4﹑发展功能：随着实践的发展而不断更新和优化
5﹑持续功能：不会因为组织战略或领导层的人事变动而消失
四、 组织文化的创建
1﹑选择合适的组织价值观标准
2﹑强化员工的认同感：例如故事﹑仪式﹑有形信条﹑语言
3﹑提炼定格 巩固落实
4﹑在发展中不断丰富和完善
五、 组织环境的概念
组织环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。
六、组织环境的分类
组织环境分为外部环境（一般环境与具体环境）和内部环境（组织文化与组织自身条件）。
其中一般环境包括：经济环境 政治法律环境 社会文化人口环境 技术环境 自然环境 全球环境
具体环境包括：供应商 竞争者 顾客 压力集团
七 关于环境的PEST分析
实质上是组织外部一般环境的分析，其中P指政治法律环境（POLITICS）E指经济环境（ECONOMICS）S指社会文化人口环境（SOCIAL）T 指 技术环境（TECHNOLOGY）

第四章 决策
一、定量决策
1. 确定性决策：确定型决策问题即只存在一个确定的自然状态，决策者可依科学的方法做出决策。确定型决策的方法有以下几类：(1)线性规划、库存论、排队论、网络技术等数学模型法；(2)微分极值法，即利用微分求导的方法确定极大(小)值；(3)盈亏平衡分析法，即借助盈亏平衡点进行分析的方法。
2.非确定性决策：不确定型决策是在对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的。由于决策主要靠决策者的经验、智慧和风格，便产生不同的评选标准，因而形成了多种具体的决策方法。
3.风险性决策：在风险型决策中，决策者对未来可能出现何种自然状态不能确定，但其出现的概率可以大致估计出来。风险型决策常用的方法是决策树分析法。
二、定性决策
1.德尔菲法：这是兰德公司提出的，实际上是一种函询调查法，也是常用的一种定性决策法。该方法要求将所要决策的问题和有关背景材料，以通信形式征求专家意见，然后将各种意见加以归纳、整理和综合，再反馈给专家进一步征询意见。如此反复多次直至得到满意的决策结果。运用该技术的关键是：(1)选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；(2)决定适当的专家人数，一般10～50人较好；(3)拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。
2.头脑风暴法，又称畅谈会法：它是一种邀请专家、内行，针对组织内某一个问题，让大家开动脑筋，畅所欲言地发表个人意见，充分发挥个人和集体的创造性，经过互相启发，产生连锁反应，集思广益，而后进行决策的方法。
3.名义小组技术：在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。在这种技术下，管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。
三、决策的原则、步骤
1.决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须：(1)容易获得与决策有关的全部信息；(2)真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；(3)准确预期到每个方案在未来的执行结果。但在现实中，上述这些条件往往得不到满足。即，对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；另外，任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识往往是不全面的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况会有出入。即，决策者是有限理性的，而非完全理性。因此，现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能作出相对满意的决策。
2.决策的步骤：步骤1：识别决策问题；步骤2：确定决策标准；步骤3：为决策标准分配权重；步骤4：开发备择方案；步骤5：分析备择方案；步骤6：选择备择方案；步骤6：选择备择方案；步骤7：实施备择方案；步骤8：评估决策结果。
四、决策的类型
从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序性决策与非程序性决策。组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供贷单位未按时履行合同等问题；例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患、重要的人事任免以及重大政策的制订等问题。因此，根据问题的性质把决策分为程序性决策与非程序性决策。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。
第五章 计 划
1.完整计划的内容（5W1H）：计划是对未来所做的筹划和安排，因此，必须具有针对性、明确性、时效性、创造性和可操作性等特点。一般地，计划的内容可概括为（5W1H）：（1）做什么（What）？即明确所要进行的活动内容及其要求；（2）为什么做（Why）？即明确计划工作的原因和目的，并论证其可行性；（3）何时做（When）？即规定计划中各项工作的开始和完成时间，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡；（4）何地做（Where）？规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局；（5）谁去做（Who）？规定由哪些部门和人员负责实施计划；（6）怎样做（How）？即执行计划、完成计划中的工作所要运用的方法与采取的措施和手段等。
2.衡量目标好坏的原则：以结果而不是以行动来表述；可度量和定量化的；具有清楚的时间框架；具有挑战性但却是可达到的；以书面形式表达的；与组织的有关成员充分沟通过的。
3.目标管理内容及优、缺点：目标管理（MBO），是美国管理学家彼得•德鲁克于1954年首先提出来的。是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。包括四个要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。目标管理与其他管理方法相比较，具有以下优点：系统性、激励性、实效性等。缺点或不足：一是，在动态变化的环境条件下，它可能失去作用。因为，目标管理方法要求相对稳定的外部环境，从而使员工能够实现预先设立的目标，如果由于环境的变化，那么员工既没有足够的时间来实现目标，也很难对他们的努力作出恰当的评价。二是，员工过分关注自己的目标，而不考虑工作单位内其他人的目标，这可能对提高生产率产生相反的影响。
4.滚动计划法：在每次编制修订计划时，要根据前期计划执行情况和客观条件变化，将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动、延伸，故称为滚动计划法。其特点：（1）计划期分为若干个执行期，近期计划内容一般制定得详细、具体，是计划的具体实施部分，具有指定性；远期的内容则比较笼统，是计划的准备实施部分，具有指导性。（2）计划在执行一段后，要对以后各期计划内容作适当修改、调整，并向未来延续一个新的执行期。其优点：（1）可使计划与实际紧密结合，提高计划的准确性，更好地发挥计划的指导作用；（2）使长期计划、中期计划、短期计划有机结合，从而使计划与不断变化的环境因素相协调，使各期计划在调整中一致；（3）具有相当的弹性，可以有效规避风险，适应竞争需要，提高组织应变能力。
5.甘特图（Gantt chart）：是在20世纪初期由亨利•甘特（Henry Gantt）（——科学管理专家泰罗的助手）开发的。它是一种样条图，带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标，样条表示在整个期间上的产出，包括计划的和实际的。它直观地表明什么时候任务应该开始进行，并与实际的过程进行比较。使管理者能够很容易地搞清什么活动已经在进行，以及评估哪些活动提前完成了、可能推迟或者按进度计划在进行。
6.负荷图（Load chart）：是一种改进的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出全部部门或者是特定的资源。这种安排使管理者可以计划和控制能力的利用，即负荷图是对各工作区的能力进行排程。
7.PERT（The program evaluation and review technique）计划评审技术：众所周知，当活动的数量较少并相互独立，甘特图和负荷图是非常有用的计划工具。但是，当管理者要计划一个大型项目，如，部门重叠、重组、实施成本削减计划或者开发新产品，那就要求协调来自市场、制造和产品设计部门的输入，这样的计划要协调成百甚至上千的活动。其中一些活动必须同时进行，另一些活动只有在它的紧前活动完成以后才能开始。PERT方法非常适用于复杂项目的进度计划，它是一种流程型的图形，描述了项目活动的顺序和时间，有时还加入相应的成本数据。运用PERT方法，管理者必须要想清楚都有哪些要做的事情，决定每个事件之间的相互依赖关系以及识别潜在的问题点，PERT方法还使得比较不同的活动在时间和成本方面的效果变得相对容易，因此，PERT方法使得管理者能够监控项目的进度，识别可能的瓶颈，以及必要时调动资源使项目按计划进行。理解PERT方法需要掌握四个要素：（1）事件（events），（2）活动(activities)，（3）松弛时间(slack time)，（4）关键路线(critical path)。
8.标杆技术（Benchmarking）：寻求那些具有杰出绩效的竞争对手或非竞争对手的最佳实践，其基本思想是，管理者可以通过分析然后复制领先者的方法来改进自身的质量。即使是小型的企业，也可以通过标杆比较技术获得巨大的利益。标杆比较的主要步骤：（1）建立标杆化计划团队。团队最初的任务是识别什么应当被列为标杆比较的对象，识别可比较的组织以及决定数据收集的方法。（2）团队首先从内部收集工作方法的数据，然后从外部收集其他组织的相应数据。（3）通过数据分析确认绩效的差异和造成差异的原因。（4）制定和实施行动计划，最终达到或超过其他组织的标准。
9.以创业计划为例，如何制定一个计划？
对于创业者来说，首先的事情是识别机会和可能的竞争优势。一旦捕捉到了机会，就要研究创业计划的可行性和为未来创业作准备。如果创业者完成了可行性研究，大量的研究结果和信息被纳入创业计划中，一个好的创业计划应该覆盖8个主要领域：（1）概述（2）机会分析（3）环境分析（4）业务说明（5）组织计划（6）风险估计（7）财务数据和预算（8）附件等。
（1）概述：概括拟议中的新创企业的一些关键点，这些关键要点包括：简要的使命陈述、主要目标、新创企业的历史简介、关键人员、企业性质、产品和服务的简单描述，关于细分市场的简要说明、竞争对手的竞争优势、企业战略以及关键的财务信息等。
（2）机会分析：创业者要说明他所感受到的机会细节：对将来的展望和发展趋势、竞争者分析、市场划分及市场规模的估计、行业预测等，即所谓的行业分析。
（3）环境分析：虽然机会分析关注特定产业和市场机会，然而环境分析具有更宽广的视野，创业者要描述发生在更广泛的外部环境，包括经济、政治、法律、技术和全球环境中的变化以及趋势。
（4）业务说明：创业者要描述新创企业将怎么组织、开业和管理。包括全面地阐述使命，期望的组织文化、市场、战略和计划、定价、销售策略、服务保障、政策以及广告和促销策略。说明目前产品开发计划的进展状况、任务和困难，以及风险，预计成本等。运营计划包括描述地理区域、设施、设备、工作流程。人力资源计划包括描述关键管理人员、董事会的组成以及董事的背景、经验和技能，当前和未来的人员需要，报酬和福利以及培训的需要和企业创办的整个日程计划和时间表。
（5）组织计划：包括，所有权的形式、合作者或主要股权所有人的身份、负责人的权力、管理团队的背景以及组织成员的角色和责任等。
（6）风险估计：主要包括，企业的弱点评价、新技术的运用以及应急计划等。
（7）财务数据和预算：任何有效的的创业计划都包含财务数据和估算，虽然这些计算和说明可能是困难的，但它们是绝对必要的，财务计划应该覆盖至少3年的期限以及包含预计的损益表，预计的预计的现金流量分析，预计的资产负债表，盈亏平衡分析以及成本控制。如果计划中还包括主要设备和其他资本及采购项目，则条目成本和相关的附带信息都应当在财务计划中列出来。所有的财务估算和分析应该包括说明性的注释，特别是数据看上去容易出现矛盾和问题的地方。
（8）附件：创业者在计划书上应该附上必要的图表、照片或其他可视的材料，此外，在计划书上还应该包含有关新创企业关键参与者的个人简历信息。
总之，撰写一份好的创业计划书不是一件容易的事情，需要花费大量的时间和精力，但是，对创业者当前和未来的计划工作都非常有价值。
第六章 组织结构设计
一 基本概念
1﹑组织是具有既定目标和正式结构的社会实体
2 ﹑组织工作：组织结构的创设过程
3﹑ 组织结构：组织中正式确定的使工作任务得以分解组合和协调的框架体系
4 ﹑组织设计 ：指发展或变革一个组织的结构的过程
5 ﹑组织能力：是为达成某一目标而组织团队的管理能力。是指管理者通过及时调整和组织各种力量,使各部门、各项工作和谐配合向前发展,完成任务,达到既定目标的能力
二 组织设计的六要素
1﹑工作专门化：组织中的任务被划分为各项专门工作的程度
2﹑部门化：指将若干职位组合在一起的依据和方式
A职能部门划：是依据所履行的职能来组合工作
B 产品部门化：是依据产品线来组合工作
C地区部门化：按照地理区域来进行工作组合
D 过程部门化：依据产品或顾客流来来组合工作
F顾客部门化：依据共同的顾客来组合工作
跨职能团队：将各个专业领域的专家们组合在一起协同工作
3﹑指挥链：指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。
A职权：指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。
B 职责：对完成任务的期待或义务
C统一指挥原则：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。
D直线职权：指组织内的直线管理系统的管理人员所拥有的包括发布命令及执行决策的权力，也就是指挥权。
E参谋职权：指作为主管人员的参谋所拥有的辅助性职权，主要是咨询、建议的权力。
F职能职权：指参谋人员或某职能部门的主管人员所拥有的原属直线主管拥有的那部分权力
4﹑管理跨度：管理幅度是上级主管能够直接有效地指挥和领导的下属的数量。
组织层级：由于受管辖人数的限制，从最的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。
管理幅度的影响因素：
（1）管理工作的内容和性质：管理工作的内容越多，性质越是复杂多变，就越需要缩小管理幅度。
（2）管理人员工作能力：工作能力较强，可以扩大管理幅度。
（3）下属人员空间分布：下属人员比较分散，降低管理幅度。
（4）组织变革的速度：变革速度越快，越难扩大管理幅度。
（5）信息沟通的情况：上下级之间信息交流能够充分快捷，具有较高的横向沟通效果，就可以扩大管理幅度。
5﹑集权与分权：反映决策权集中于组织中某一点的程度
集权制的概念：
即把管理权限较多地集中在最高管理层和直线主管人员的一种权力结构。
集权制的特点：
权力集中；加强控制；统一管理。
集权制的优点：
有利于集中领导统一指挥：有利于协调各部门、各单位之间的活动；有利于管理工作专业化，提高工作效率。
集权制的缺点：
不利发挥中下级管理人员的主动性和积极性；增加了管理层次，延长了下达指令和沟通情报的渠道；组织缺乏适应性和灵活性。
分权制的概念：
即把管理权限适当地分散给中下级和职能机构的一种权力结构。
分权的标志：
决策的频度；政策的幅度；决策的重要性；对决策的控制程度。
分权制的优点：
有利于调动中下级，职能机构的主动性、积极性，提高他们的管理水平；组织的适应性和灵活性较强，便于按照客观情况的变化做出决策；有利于上级摆脱日常事务，集中精力抓力抓重大决策的实施。
分权制的缺点：
易于产中各自为政的本位主义，不利于统一指挥的调度。
集权和分权的影响因素
组织规模的大小；政策的统一性；员工的数量和素质；组织的可控性；组织所处的成长阶段
授权的权念
所谓授权就是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。
授权的作用
有利于调动下属的积极性；有利于领导从繁杂的日常事务中解脱出来，集中精力做好战略决策；有利于培养下级管理人员。
授权的原则
重要性原则 适度原则 责权一致原则 级差授权原则
授权的程序
授权诊断阶段；授权实施阶段；授权反馈阶段

6﹑正规化：指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。
三 组织设计的原则：
1﹑统一指挥原则：
2﹑管理幅度原则
3﹑权责对等原则
4﹑柔性经济原则
四 有机式组织与机械式组织
机械式组织：刻板的控制严密的组织
有机式组织：灵活的具有高度适应性的组织
五组织设计的影响因素
1﹑战略
2﹑环境
3﹑技术
4﹑企业生命周期
五 常见的组织结构形式
1.﹑简单结构
所谓简单结构就是一种低度部门化、宽管理跨度，职权集中于一个人手重，且正规化程度低的组织设计。这种结构在所有者与经营者合一的小企业中获得广泛的应用。当组织成长以后，随着员工的增多，组织通常会更加专门化和正规化，因此组织结构应随之改组为职能型结构或事业部型结构。
总经理
员工A
员工B
员工C
•
优点：决策迅速灵活 效率高
缺点：不规范，对总经理的依赖过高，风险过大
适用范围：小企业
2﹑职能型结构
职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。其特点是将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。
总经理
生产部
研发部
人力资源部
销售部
财务部
培训科
劳资科
A车间
B车间
甲地区
乙地区

优点：
（1）各部门可配备该领域的专家；
（2）由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些
技能，所以简化了培训，易于控制和监督；
（3）能够突出业务活动的重点，确保高层管理人
员的决策顺利执行。
缺点：
（1）决策因为可能脱离市场或顾客的实际情况而
变得低效、缓慢和官僚；
（2）易出现本位主义，部门之间协调困难；
（3）对责任和组织绩效较难确认；
（4）不利于综合管理人员的培养
适用范围：中小企业
3﹑ 事业部结构
事业部结构是指组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等不同业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。
总经理
事业部A
事业部B
财务部
人事部
事业部C
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
工厂
工厂
职能部门
职能部门
工厂
工厂
工厂

优点：
（1）可以使高层主管只用关注公司的战略决策；
（2）各事业部职能健全，易于协调；
（3）有利于培养综合管理人才；
（4）提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性
，充分发挥分权组织的优点；
（5）真正了解顾客的需要
缺点：
（1）缺乏职能式结构的规模效益，机构重复，
管理成本增加；
（2）事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。
适用范围：
大中型企业。当环境多变，组织规模很大，技术是非常规的，部门之间的依赖程度较高，目标是外部最优时，分部式结构是合适的结构。
4﹑矩阵结构
矩阵结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品的双重要求时，矩阵型结构应当是一种理想的组织形式。

工程设计
制造
合同管理
采购
会计
人力资源
项目A
项目B
项目D
设计组
设计组
设计组
制造组
制造组
制造组
制造组
合同组
合同组
合同组
合同组
采购组
采购组

采购组

采购组

会计组
会计组
会计组
会计组
HR组
HR组
HR组
HR组
设计组
项目C

矩阵式结构的优点：
（1）组织可以满足环境的多重要求；
（2）资源可以在不同的产品或地区或流程之间
柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传
递快，组织可及时地对外部需求的变化作
出反应；
（3）员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管
理技能。
矩阵式结构缺点：
（1）有些员工接受双重命令，而且这些命令可能
是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平
衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和
解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人
际关系方面的特殊的训练；
（2）矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开
会上，并且可能提高管理成本。
适用范围：
矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。
5.﹑动态网络结构
动态网络结构又称为虚拟组织，是一种以项目为中心，通过与其它组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
独立的研发
和咨询机构
广告代理商
制造厂商
代理销售商
项目
管理
小组
动态网络结构示意图

优点：
（1）组织结构具有更大的灵活性和柔性；
（2）组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理
效率更高了。
缺点：
（1）组织可控性很差；
（2）组织风险性大；
（3）员工的组织忠诚度低。
适用范围：各种类型的管理能力较强的企业
6﹑委员会
委员会是由一些具有丰富经验和知识背景的专家跨部门组成的一种组织结构。它既可以是临时性的，也可以是长久性的；既可以是正式的，也可以是非正式的。委员会的缺点比较明显，由于各方利益难以协调，委员会可能会陷于不得不自我解体的窘境。
委员会组织的优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。缺点是决策速度慢；可能出现决策的折衷性；集体决策，责任不清。
六 组织结构设计的最新发展趋势
1﹑商业生态系统与组织设计
2﹑流程再造与横向型组织设计
3﹑虚拟整合于网络型的组织设计
4﹑学习力与学习型组织设计
5﹑基于组织力的组织设计
第七章 领导
一、领导的五种权力来源、领导的本质
（一）领导的五种权力：
1．法定权力：与职权同义，发代表了由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力。
2．奖励权力：是一种可以带来积极效益或奖赏的权力。不过，此种权力并非领导者所独有。
3．强制权力：这种权力依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力。同奖励权力一样，它并非领导者所独有。
4．专家权力：是基于领导者的专业技术、特殊技能或知识的影响力。
5．个人影响权力：是源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点。
正式组织的领导者应该加强个人素质的修炼，以便在拥有职位权力的同时获得更大的个人权力。也就是更应侧重后两种权力的影响力。
（二）领导的本质 就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。
二、领导理论
（一）领导特性理论
在20世纪40年代以前，领导理论的研究主要放在领导者自身的特殊品质上，认为领导者的个人特殊品质（如，进取心 领导愿望 诚实与正直 自信 智慧 工作相关知识等）是决定领导工作有效性的关键因素。有人甚至认为这些特质是与生俱来的，领导者是“天生的”。显然，领导特质理论是片面的、不完善的，受到许多人的批评。而且，在实践中很难得到证实。但它对研究领导者必备的基本素质有一定的积极意义。
（二）领导行为理论
1.艾奥瓦大学的研究
这是美国艾奥瓦大学的勒温及其同事们进行的研究，他们从领导者如何行使其权力的角度将领导方式划分为下列三类：
（1）独裁型风格：命令式的工作方法，集权管理、限制员工参与。
（2）民主型风格：考虑员工的利益、实施授权管理、鼓励员工参与。
（3）放任型风格：给群体充分自由作出决策和完成工作。
他们的结论是：民主或参与式工作效率最高，自由放任式工作效率最差。
2.俄亥俄州立大学研究四分图法。
俄亥俄俄州立大学的研究小组是从领导者对待工作和对待员工的态度的角度去研究领导行为的，即定规维度和关怀维度。
按照其关心程度的高低，画出人们称之为“俄亥俄四分图”，形成四种领导方式。
研究小组认为，最好的领导方式实既高度关心工作，又高度关心员工，若只关注某一方面或两方面都不关注，那就不能保证领导的有效性。
俄亥俄州立大学的研究 -确定了领导者行为当中两个重要维度
定规维度 -为了实现目标，领导者界定和构造自己与下属角色的程度
关怀维度 -管理者在工作中尊重下属的看法与情感并与下属建立相互信任的程度
结论 -高—高型领导者更能使下属达到高绩效和高满意度
不过，高－高风格也并不总能产生积极的效果
3.密歇根大学研究。
将领导行为划分为两个维度：
（1）员工导向：主要关心的是人际关系，总会考虑到下属的需要，并接纳群体成员的个人差异。
（2）生产导向：主要关心的是工作任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段与工具。
他们的结论是：员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度正相关，而生产导向型则相反。
4.管理方格理论
这是美国得克萨斯大学的布莱克和穆顿两位教授在“俄亥俄四分图”基础上，经过进一步研究提出的。它们将关心生产和关心员工的程度个分为9级，从而得出81种领导方式的“管理方格”，其中有五种典型的领导方式。他们认为只有9—9型，对人和生产都高度重视，才是最理想的领导方式，所有领导者都应采用这一领导方式。
（1）五种典型的领导方式
1—1贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作。
9—1任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。
1—9乡村俱乐部型：只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。
5—5中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。
9—9团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。
（2）管理方格理论的应用
通过识别不同的领导方式，对培训领导人员提供了依据：作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。
（三）领导的权变理论
1.菲德勒的权变模型
·将领导工作面临的环境分解为三个情景变量：
（1）上下级关系，指领导者与其下属关系的性质和友好程度。有好差之分。
（2）任务结构，指下级的工作任务的明确程度。有高低之分
（3）职位权力，指组织规定的领导者职位所拥有的权力。有强弱之分。
按照上述三个因素的好差、高低和强弱，得出八种环境组合状态，其中有些是对领导有利的，另一些则是不利的，还有一些是中等状态。
·将领导方式分为以工作为中心（即工作任务导向）和以人际关系为中心（即关系导向）。
·通过LPC问卷法调查，菲德勒的结论是：在环境对领导者有利或非常不利时，采用以工作为中心领导方式能取得较好的效果；在其他的环境条件下，则采用以人际关系为中心的领导方式效果较好。
对管理的启示是：要提高领导的有效性，必须从两个方面努力：一是改变环境状况以适应领导者的领导方式；二是改变领导方式以适应环境状况。
2.赫塞——布兰查德的情景领导理论
• 该理论认为，领导工作有效性取决于领导者的领导方式同其下属的成熟度是否相匹配。
• 成熟度，是指下属对自己直接行为负责的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度。包括：
工作成熟度，指有关工作的知识和技能。
心理成熟度，指工作的意愿和动机。
成熟度可以划分为四个阶段：
（1）低级阶段：工作成熟度和心理成熟度都低。
（2）较低阶段：工作成熟度低，心里成熟度较高。
（3）较高阶段：工作成熟度较高，心里成熟度低。
（4）高级阶段：工作成熟度和心理成熟度都高。
• 相应的领导方式有四种：
（1）指导式或命令式（高任务、低关系）；（2）推销式或说服式（高任务、高关系）；（3）参与时（高关系、低任务）；（4）授权式（低关系、低任务）。
• 领导方式和下属成熟度的权变关系：
成熟度低：采用高任务、低关系的领导风格。