项目管理九大知识模块要点.docx
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1、计算机系统集成项目管理工程师(中级)一、成本管理1.成本估算成本估算步骤:1)识别并分析项目成本的构成科目;2)根据已识别项目成本科目,估算没一成本科目的成本大小;3)分析成本估算结果,找出各种相互替代的成本,协调各成本科目之间的关系工具:类比估算法(专家判断)自上而下估算法 优点:简单易行,花费小 缺点:准确性差自下而上估算法 有点:准确性高 缺点: 耗时,成本高参数模型估算法输入: 项目范围说明书 项目管理章程 WBS和WBS词典 风险事件输出: 成本估算结果 成本估算支持细节 更新的成本管理计划2.成本预算成本预算的作用:1)按计划分配项目资源,保证各项工作得获得需的各种资源;2)一种控
2、制机制,对项目各项工作的成本预算进行适当的调整;3)为项目提供一把标尺,可以及时掌握项目的进度情况输入:项目范围说明书 工作分解结构 WBS词典 活动成本估算 成本管理计划输出: 成本基准 项目资金需求 请求的变更 更新的成本管理计划3.成本控制 成本控制的主要目的是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采取纠正,确保其向有利的方向发展 成本控制的内容:1)监控实际成本与计划成本的偏差2)确认费用偏差都被记录3)确保变更请求获得同意4)避免不正确不合适或者无效的费用变更发生5)对造成成本基准变更的因素实施影响,有针对性采取纠正措施6)防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题7
3、)就审定的变更,通知项目干系人输入:成本基准绩效报告变更请求和成本管理计划输出:修正的成本估算预算更新纠正措施变更需求经验教训工具:1)成本变更控制系统(申请成本变更,批准成本变更,变更成本预算)2)绩效预测四个关键值PV(计划值)- 计划工作的预算费用AC(实际成本)- 已完成工作的实际费用EV(挣值)- 已完成工作的预算费用ETC(剩余工作的成本估算) = 总的PV 已完成的EV最常用的尺度: CV(成本偏差):CVEVACCV0 成本节约 CV0 超过进度 SV1 成本节约 CPI1 进度超前 SPI1 成本滞后注:以上各项都是拿EV和其他项在比,EV是关键,EV挣值,已完成工作的预算,
4、各项值大的方向是有利于项目进展的方向3)项目绩效评估 偏差分析,趋势分析,挣值分析4)计算机辅助输出:1)项目管理计划更新2)建议的纠正措施3)完工估算(EAC)公式1:EACACBACEV (实际支出预计完成项目的总成本已完工作的预算)适用情况:未来的实施不会发生类似的变化,非典型差异时,表明实际与计划差距不大,因此仍然按照原来的 BAC 来计算公式2:EACACETC(实际支出剩余工作的新估算) = AC+(BAC-EV)/CPI;适用情况:过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时条件变化,原来的估算不合适典型差异时,表明实际与计划有显异,因此需要根据实际的 CPI 来修订一句话,求完工估
5、算EAC,如果没有偏差或偏差不典型,EAC=AC+(BAC-EV);如果有偏差,偏差类型为典型,EAC= AC+(BAC-EV)/CPI=AC+(BAC-EV)/(EV/AC);当实际与计划差距非常大的时候,完全重新计算剩余的预算公式3:EAC=AC+R4)变更请求5)组织过程资产静态投资回收期: 净现金流量是关键(累计净现金流量开始出现正值的年份数1) 上年累计净现金流量的绝对值当年净现金流量动态投资回收期: 净现值是关(累计净现值开始出现正值的年份数1)(上年累计净现值当年净现金流量折现值)注:以上两个公式记第一年年份数位1,若记0则不用减1净现值 = 净现金流量 x 折现系数投资收益率1
6、动态回收期100成本失控的原因:1)成本估算工作和成本预算工作不够准确细致;2)许多项目在进行成本估算、成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行;3)思想上存在误区,认为项目具有创新性,项目实施过程中变化太大,实际成本超支在所难免。信息系统的项目成本估算的困难及应避免的常见错误1.需求信息的复杂性。2.开发技术和工具的不断变化。3.缺乏类似项目估算数据可供参考。4.缺乏专业和富有经验的人才。5.信息系统研发人员技术能力的差异。6.管理层的压力与误解。应避免的常见错误:1.草率的成本估算。2.在项目范围尚未确定时就进行成本估算。3.过于乐观或者保守的估算。软件项目工程的成本控制
7、的困难所在1.需求的不确定性。2.规模和工作量的不确定性。3.质量鉴定的不确定性。4.把握需求的不确定性。5.软件代码难易程度的不确定性。 6.人员的不确定性。二、质量管理1.质量计划编制工具:成本绩效分析法质量基准分析流程图法(因果分析图) 实验设计法质量成本分析质量成本分为预防成本,评估成本,缺陷成本输入:项目章程 项目管理计划 项目范围说明书 组织过程资产输出:质量管理计划 质量测试指标质量核对表2.执行质量保证 质量保证的目的是对产品体系和过程固有特性达到规定要求提供信任。3.执行质量控制 工具: 测试检查 控制图 因果图(石川图) 帕累托图(排列图或主次因素分析图) 统计抽样 流程图
8、 趋势分析 质量控制的目的是确保产品的质量能满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求.项目质量管理的目标:1.顾客满意度 2.预防胜于检查 3.各阶段内的过程 4.不断改进全面质量管理的特性:全员参与的质量管理 全过程的质量管理 全面方法的质量管理 全面结果的质量管理六西格玛的优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量,而不是从结果中检验控制质量。质量成本分为预防成本评估成本和缺陷成本 在帕累托图中,将累计频率曲线的累计百分数分为3级 频率0%80%为A类因素,是影响项目质量的主要因素; 频率80%90%为B类因素,是影响项目质量的次要因素; 频率90%100%为C类因素,是影响项目质量的一般
9、因素;软件质量从六个方面来衡量:1.性能 2.可靠性(包括容错性和健壮性) 3.可用性 4.安全性 5.可修改性(包括可维护性,可扩展性,结构重组,可以执行) 6.功能性造成质量问题的原因有五大方面: 人、机器、原材料、方法和环境质量保证和质量控制的联系与区别 1.质量保证是针对项目过程的管理手段,质量控制是针对项目产品的技术手段; 2.质量计划是执行质量保证和质量控制的共同依据; 3.达到质量要求是质量保证和质量控制的共同目标; 4.质量保证的输出是下一阶段质量保证的输入; 5.一定时期内,质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象,质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作,包括指质量控制和
10、质量执行. 6.质量保证是每隔一定时间如阶段末进行的,主要通过系统的质量审计来保证项目质量; 7.质量控制是实时监控项目的具体结果,以判断它们是否符合相关质量标准。 8.质量保证的关键点是确保正确地做;质量控制的关键点是检查做得是否正确;质量保证活动的基本内容:1. 制定质量标准;2. 制定质量保证的控制流程;3. 提出质量保证所采用的方法和技术;4. 建立质量保证体系项目质量保证过程:1.建立质量保证QA组;2.根据项目的实际情况和项目的质量计划,选择和确定QA活动;3.制定和维护QA计划。4.执行QA计划5.不断完善质量保证过程中的不足,改进项目的质量保证过程。质量控制的主要步骤:1.选择
11、控制对象;2.为控制对象确定标准或目标;3.制定实施计划,确定保证措施4.对项目实际情况进行跟踪监测检查,并将监测结果与计划相比较;5.发现并分析偏差6.根据偏差采取相应对策三、进度管理1.活动定义:为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动,对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。工具:分解模板滚动式规划专家判断规划组成部分输入:工作分解结构项目范围说明书组织过程资产项目管理计划输出:项目活动清单是项目活动的主要输出,它列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动。项目活动清单是根据通过进一步细化得到。2.活动排序:确定活动之间的依赖关系,形成文档工具:PDM(前导图,单代号网络图
12、) ADM(箭线图,双代号网络图) .网络图中每一事件必须唯一 .节点顺序沿箭头方向增大 .流入(流出)同一节点均有后继活动,虚活动不消耗时间,用虚箭头表示,目的是鉴别,作用是更好的识别活动。输入:项目活动清单 活动属性 项目范围说明书 组织过程资产输出:项目网络图 更新的活动清单更新的活动属性3.活动资源估算 工具:专家判断 自上而下的估算估算软件输入:组织过程资产 活动清单 资源可用性输出:活动资源需求 活动清单(更新)工作量是指完成一项活动或其他项目单元所需的人工单位的数量,通常用人小时、人日或人周表示。其计算公式是:工作量 = 项目规模/单个资源的工作效率4.活动历时估算工具:专家判断
13、类比估算:以过去类似项目活动的实际时间为基础,通过类比来推测估算当前项目所需的时间参数估算三点估算: (乐观4个正常悲观) 65.制定项目进度计划项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成,项目进度计划不变是相对的,而变化是绝对的.工具:1)CPM(关键路线法)关键路径是能够决定项目最早完成时间的一系列活动,它是网络图中最长路径,具有最少的浮动时间或时间差.活动总时差: 活动最迟开始时间LS 活动最早开始时间ES活动自由时差 : min紧后活动的ES 最早完成时间EF2)PERT(计划评审技术) 活动时间期望值 = (乐观4个正常悲观) 6 活动时间的标准差 = (悲观乐观)63)持续时间的压
14、缩 技术:缩短关键路径上的活动历时 方法: 赶工(费用交换),快速跟进(并行处理)6.项目进度控制 进度控制的主要内容1) 确定项目进度的当前状态;2) 对影响项目进度变化的因素进行控制,从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现的方向发展;3) 确定项目进度已经变更;4) 当变更发生时,管理实际的变更。项目进度控制的主要步骤:1)分析进度,找出哪些地方需要采取纠正措施;2)确定应采取哪种纠正措施;3)修改进度计划,并将纠正措施列入计划;4)重新计算进度,估计计划采取的纠正措施的效果等。通常,用于缩短活动工期的方法有:1)增加优质资源,即投入更多的资源以加速活动进程;2)提高工作效率,即指派经验丰
15、富的人去完成或帮助完成项目工作;3)减小活动范围或降低活动要求;4)加班或并行施工;5)通过改进方法或技术提高生产效率;6)加强沟通和监控等。四、沟通管理1.沟通计划编制 沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求:谁?需要什么信息?什么时候需要?怎么获得?沟通计划编制常常与组织计划编制紧密联系在一起,因为项目的组织结构树对项目沟通需求有重大影响。输入:组织过程资产项目章程项目管理计划项目范围说明书工具和技术:1)项目干系人分析项目干系人分析的目的:确定项目干系人的需求帮组项目干系人制定沟通策略2)沟通需求分析沟通渠道的数目:n(n-1)/23)沟通技术沟通管理计划的主要内容:1.项目干系人的
16、沟通要求;2.对要发布的信息的描述,包括格式,内容详尽程度;3.信息接受的个人或组织;4.传达信息所需的技术或方法;5.沟通频率;6.上报过程,对下层无法解决的问题,确定问题上报的时间要求;7.随项目进展对沟通管理计划更新于细化的方法;8.通用词语表影响项目沟通的技术因素:1.对信息需求的紧迫性;2.技术是否到位;3.预期的项目人员配备;4.项目的时间长短;5.项目环境等。考虑影响项目沟通的技术因素,项目经理可以采用的沟通方式有1.单独谈话;2.项目会议;3.项目简报、通知;4.项目报告、项目总结。2.信息分发项目信息可以通过不同方式进行发布,包括:项目会议电子方式沟通信息发布系统3.绩效报告
17、绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程,包括状态报告、进展报告和项目预测。工具和技术:信息演示工具绩效信息收集和汇总状态审查会议工时汇报系统费用汇报系统绩效报告的主要内容有:1.项目的进展和调整情况;2.项目的完成情况;3.项目总投入、资金到位情况;4.项目的资金实际支出情况;5.项目主要效益情况;6.财务制度执行情况;7.项目团队各职能团队的绩效;8.项目执行中的问题及改进措施;9.预测;10.变更请求;11.其他需要说的问题。4.项目干系人管理就是对项目沟通进行管理,以满足信息需要者的需求,解决项目干系人之间的问题。沟通常用的原则:1.沟通内外有别;2.非正式的沟通有利于关系融洽;
18、3.采用对方能接受的沟通风格;4.沟通升级的原则:第一步和对方沟通,第二步和对方的上级沟通,第三步和自己的上级沟通,第四步让自己的上级和对方上级沟通5.扫清沟通障碍等。软件项目成功的3个主要因素是:1.用户参与 2.主管层的支持 3.需求的清晰描述能改进项目沟通的方法有哪些?1.用项目管理信息系统辅助沟统2.建立沟通基础结构3.使用项目沟通模板4.把握项目沟通基本原则5.发展更好的沟通技能6.认识和把握人际沟通风格7.进行良好的冲突管理8.召开高效的会议五、范围管理范围管理: 规划 定义 工作分解结构 确认 控制1.范围规划 输入:项目章程 范围说明书(初步) 项目管理计划 组织过程资产 输出
19、:范围管理计划项目范围管理计划的内容:1)根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法2)从详细的项目范围说明书创建WBS的方法3)关于正式确认和认可已完成可交付物的详细说明;4)有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法2.范围定义 输入:项目章程 初步范围说明书 项目范围管理计划输出:详细的范围说明书 项目管理计划(更新)工具:专家判断 样板 表格和标准项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识,描述了项目的主要目标,使团队能进行更详细的规划,指导团队在项目实施期间的工作
20、,并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。详细的项目范围说明书包括:1)项目目标2)产品或服务的范围描述3)项目的可交付物4)项目边界5)产品的验收标准6)项目的假设和约束条件7)项目的配置及管理要求8)项目批准的规定3.制定工作分解结构 以可交付成果为分解对象,以结果为导向的分析方法 输入: 详细的项目范围说明书 项目管理计划 输出: WBS和WBS词典 范围基准 工具: 使用指导方针 类比法 自上而下法和自下而上法 WBS最底层的工作单元被称为工作包。 树形结构图的WBS层次清晰、直观、结构性强,但不易修改。通常应用于一些中小型项目; 列表缩进式的WBS能反映
21、出项目所有的工作要素,易于装订成册,但其直观性差。通常应用于一些大型的复杂的项目。 创建WBS一般遵循以下几个步骤: 1)识别和分析项目可交付物和其相关工作; 2)构造和组织WBS 3)把高层次的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元; 4)为WBS的工作单元分配代码; 5)确认工作分解的程度是必要的和充分的。 工作分解结构的目的和用途: 1)明确和准确说明项目范围,使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向; 2)工作分解结构清晰的定义了项目的边界,它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作; 3)确定所需要的技术和人力资源,明确人员职责 4)确定工作内容和工
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